بهترین طرح‌های تشویقی ارائه شده
قسمت چهارم
نویسنده : استیو کر
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
دیگو هرنانذر دریادار بازنشسته در نیروی دریایی آمریکا، مشاور مدیریت در هر دو بخش خصوصی و عمومی میباشد و در هیئت‌مدیره‌ی چندین شرکت خدمت کرده است. هرناندز ساکن میامی لیک در فلوریدا میباشد.
در ابتدا اجازه دهید عملکرد هیرام در طول یک سال گذشته را بررسی نماییم. در طول این دوره‌ی کوتاه او جوی از بی‌ثباتی و جنگ بقاء را در میان کارمندان با کاهش نیروی کار در دو طرح ناکارآمد افزایش حقوق به وجود آورد. او بخشی از نیروی کار را بدون کاهش حجم کار حذف کرد. هیرام سنجه‌های نادرستی را برای خدمات مشتریان، حمل‌ونقل و بخش توسعه و تحقیق قرار داد. او رشد نسل آینده‌ی فروشندگان شرکت را متوقف کرد، در معرفی تولیداتی که منجر به موفقیت شرکت می‌شوند وقفه‌ای به وجود آورد، به‌طور علنی کارمندان شرکت را تحقیر می‌کرد و به کارگران رین برل آموخت که بهتر است وقت و انرژی خود را صرف تدبیر برای بازخورد سیستم نمایند.
بله به نظرم هیرام لازم است که به رویکرد خود بار دیگر بیندیشد.
اما تردیدی هم ندارم که نقطه‌ی ابتدا و انتهای مشکلات رین برل مدیر ارشد مالی و معیارهایی سنجش عملکرد او نمی‌باشد. آشکار است که او از تبعات اقدامات خود در شرکت ناآگاه است، اما او تنها نیست. در وحله‌ی اول مدیر ارشد اجرایی است که به نظر می‌رسد کوچک‌ترین توجهی به کارمندان و مشتریان خود ندارد. معاونت منابع انسانی می‌گوید که او نمی‌داند با افول آشکار در روحیه‌ی کارمندان چگونه مقابله کند. رئیس بخش تولیدات می‌داند محصولی دارد که می‌تواند منجر به موفقیت شرکت شود و در آن سرمایه‌گذاری نمی‌شود، اما این موضوع را با مدیر ارشد اجرایی در میان نمی‌گذارد. رئیس هیئت مشاور می‌داند که بسیاری از امتیازهای انحصاری به لحاظ تجاری امکان موفقیت ندارند. در شرکتی که مدیران اجرایی‌اش آزادانه و صریحاً با یکدیگر در خصوص مسائل مربوط به تجارت در تعامل نیستند (و موارد سوءظن آفرین را بررسی نمی‌کنند) مشکلات بنیادین وجود دارد. آیا جای تعجب است اگر نفرات و کارکنان به حد کافی بر آنچه برای شرکت مفید است متمرکز نباشند؟ در حالی که رهبرانشان به وضوح اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند؟
مدیریت عملکرد مؤثر با ارتباطات دو سویه‌ی صریح به منظور حصول اطمینان از درک و پذیرش اهداف آغاز می‌گردد. افزون بر این نیازمند تعبیه‌ی کانال‌های چندگانه بازخورد برای کارکنان با هدف اطلاع‌رسانی مدیران از نقاط مشکل‌زا در حرفه‌ای‌شان میباشد. مدیران ارشد بدون آگاهی از حقایق شرکت نمی‌توانند به درستی تصمیم‌گیری کنند و در مورد رین برل مدیران ارشد تمایلی به شنیدن این حقایق ندارند.
در بهبود عملکرد افراد، خواستار این امر می‌باشم که مدیریت رین برل نگاهشان فراتر از پاداش مالی باشد و از پاداش‌های غیرملموس استفاده‌ی مؤثرتری داشته باشند. قدردانی علنی، نامه‌ی سپاس‌گذاری و یا کلمه‌ای تعریف و تمجید می‌تواند نقش زیادی در تمرکز کارکنان بر اهداف سازمانی داشته باشد. چنین ابزارهای انگیزشی با وجود تأثیرگذاری بسیار به گونه‌ی بسیار بدی در محیط کار و تجارت شناخته‌شده‌اند.
بدون شک چنین سوگیری نتیجه‌ی تجربه‌ام در نیروی دریایی است. کارگزاران خدمات نیروهای مسلح در آمریکا هیچ‌گونه نظارتی بر میزان اضافه حقوق و نیز حقی برای پاداش‌دهی به افراد با بالاترین عملکرد ندارند. در ارتش تنها تمرکزمان بر موفقیت مأموریت میباشد و به این آگاهی نیز رسیده‌ایم که این امر به‌طور کامل منوط به پذیرش اهداف توسط افراد و تخصیص تمام توانشان برای تحقق آن میباشد، با این وجود میزان پرداختی توسط کنگره معین می‌شود. پس چگونه می‌توانیم به افراد انگیزه بدهیم؟ اهداف والایی را تعریف می‌کنیم و به سادگی و پیوسته با آن‌ها در ارتباط می‌باشیم. با زحمت فراوان معیارهای سنجش معتبر را نهادینه می‌کنیم. ابزار مورد نیاز برای رسیدن به آن اهداف را در اختیار افراد قرار می‌دهیم و به آن‌ها در رفع موانعی که همواره ایجاد می‌شوند کمک می‌کنیم. برای رسیدن به این اهداف به نگرانی‌های افراد گوش می‌دهیم و از چندین چرخه‌ی بازخورد برای مطلع شدن از حقیقت استفاده می‌کنیم. اهداف کوتاه‌مدت را تعریف می‌نماییم و از افراد موفق تجلیل می‌کنیم. از طریق ترفیع افراد با عملکرد بالا و اخراج افراد با عملکرد پایین میان این دو گروه تمایز قائل می‌شویم و به‌طور پیوسته این اقدامات را تکرار می‌کنیم. در انتها افراد به خوبی با اهداف سازمان آشنا می‌شوند و از رسیدن به آن اهداف احساس شور و شعف می‌کنند و تصدیق می‌کنم که برای یک رهبر هیچ هیجانی بالاتر از دستیابی به آن سطح تعهد نمی‌باشد.
هم اینک مدیریت رین برل شاهد عکس این وضعیت می‌باشند. پیش از هر اتفاق خوشایندی کارکنان نسبت به شرکت دچار بیگانگی شده‌اند. تمرکز اصلی مدیریت باید بر ایجاد بستری باشد که در آن کارمندان امکان رسیدن به اهداف رین برل را داشته باشند و در آن بستر موفقیت‌ها اجر نهاده و پاداش داده شود. معیارهای سنجش با اهمیت می‌باشند اما کلید دستیابی به عملکرد بالا در دستان افراد است.
بری لز کین مدیر ارشد آموزش در شورون تكساكو، دستیار منابع انسانی در ارنست و یانگ انگلستان، و مدیر گروه مدیریت و سازمان‌های تجاری در دانشکدهی بازرگانی مارشال در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی بوده است. لزکین اکنون به‌عنوان مشاور مستقل فعالیت می‌کند.
متأسفانه رین برل مجبور است زمانی را صرف جبران خساراتی کند که هیرام فیلیپس به شرکت وارد کرده است. مدیر ارشد اجرایی باید هر چه زودتر بر دو تغییر استراتژی برای بهبود عملکرد کوتاه‌مدت و سراسری شرکت متمرکز شود: انتخاب رهبران عملکرد محور و همسو کردن فرهنگ عملکرد با اهداف استراتژیک شرکت از آن جمله‌اند.
تحقیقات آشکار ساخته‌اند که در شرکت‌ها افراد با عملکرد بالا در سطوح متوسط و ارشد شغلی تأثیر شگرفی بر بازده شرکت دارند، بر این اساس این افراد به میزان ۵۰ درصد بیش از همتایان خود با سطح عملکرد متوسط سودمند می‌باشند. این بدان معناست که شناسایی و توسعه هر چه سریع‌تر این عاملین تأثیرگذار و اطمینان از مهارت‌های مورد لزوم آن‌ها و سپس قرار دادن آن‌ها در منصب‌های رده بالا ضروری میباشد. این اقدامات می‌توانند از جمله مؤثرترین طرق ایجاد و حفظ یک فرهنگ قوی عملکرد و در نتیجه ارتقای عملکرد باشند.
این بدان معناست که ایجاد یک فرهنگ قوی عملکرد برای تغییرات عمده در عملکرد شرکت کافی نیست. یک شرکت همچنین باید عملکرد خود را با فرهنگ پاداش و استراتژی‌های خود همسو گرداند. در حقیقت یک استراتژی که به خوبی به کارکنان انتقال داده شده است با مجموعه‌ای از فعالیت‌های یکپارچه‌سازی شده که از آن پشتیبانی می‌کنند می‌تواند به کارمندان نشان دهد که چه اهدافی به راستی برای مدیران ارشد اجرایی دارای اهمیت می‌باشند، حتی اگر رهبران از مجموعه‌ای از رفتارها حمایت کنند یا به‌طور تصادفی دسته‌ای دیگر را پاداش دهند. اما یک شرکت به عظیم‌ترین منافع خود هنگامی دست خواهد یافت که فرهنگ عملکرد و استراتژی‌های آن یکدیگر را تقویت نمایند و رهبران عالی‌رتبه فعالیت‌هایی را پاداش دهند که خود از آن‌ها حمایت کرده‌اند.
گرچه گزینش درست رهبران و همسو کردن فرهنگ با استراتژی برای عملکرد حیاتی میباشد، اما برخی آن را در حکم اقدامات مقدماتی «سطحی» در نظر می‌گیرند و اهمیت این دست از اقدامات ممکن است توسط رهبرانی که به‌طور عمده بر نتایج تمرکز دارند دست‌کم گرفته شود. چنین رهبرانی دائماً درصدد یافتن راه‌حل‌های مهندسی برای موضوعات انسانی می‌باشند که در انتها نیز ناکام می‌شوند.
به نظر می‌رسد که این توضیحات با شخصیت هیرام همخوانی داشته باشد. او معیارهای سنجش را بدون ژرف اندیشی یا مشاوره با رؤسای واحدهای تجاری دیگر در خصوص نحوه‌ی تأثیرگذاری این تغییرات بر شرکت معرفی می‌کند. او به راستی به عملکرد شرکت لطمه می‌زند و کیس راندال نیز از او بهتر نمی‌باشد. زیرا اوست که به هبرام مقام رهبری شرکت را می‌دهد. این مسئله بیانگر چه نکته‌ای در خصوص درک او از نحوه‌ی مدیریت تغییرات سازمانی است؟ راندال چه پیامی را به کارکنانش درباره‌ی معیارهایش در انتخاب رهبران عالی‌رتبه می‌دهد و این امر چگونه بر اعتبار او اثر می‌گذارد؟
شرکت‌های فراوانی همانند رین برل را در طول فعالیت حرف‌هایم در مقام مشاور یا مدیر اجرایی منابع انسانی دیده‌ام که ناخواسته سبب تضعیف آن دسته از رفتارهای کارمندان شده‌اند که می‌توانست عملکرد شرکت را ارتقا دهد. برای نمونه مدیران عالی‌رتبه در یک شرکت سعی داشتند تا عملکرد افراد و مهارت‌های رهبری را از طریق روش ارزشیابی ۳۶۰ درجه بسنجند. «تا چه اندازه رهبری مسبب شکست آن دسته از قراردادهایی است که افزایش عملکرد را متعهد می‌شوند». مشکل آنجا بود که بالاترین امتیازات، که در این مورد به معنی نقش گسترده‌ی رهبری در بروز چنین پیامدی بود، دارای ضریب پایین با «رهبری مؤثر» در این ارزشیابی بود. به‌عبارت‌دیگر آن رهبرانی که چنین پیامدهایی را سبب گشته‌اند به احتمال فراوان در چشم همکاران و زیردستان خود در حکم رهبری لایق شناخته نمی‌شوند. بنابراین شرکت این پیام را می‌فرستد که به روابط و تناسب بیشتر از نتایج اهمیت می‌دهد.
بسیاری از شرکت‌ها چنین رفتارهایی همانند به چالش کشیدن وضع وجود و مطرح ساختن موضوعات بغرنج را که برای عملکرد شرکت ضروری میباشد، تضعیف می‌کنند. نامزدهای پیشنهادی با چنین خصوصیات رفتاری معمولاً برای تصدی مناسب بالاتر رد می‌شوند، به دلیل آنکه در حکم افراد گردنکش یا نیازمند «اصلاح» شناخته می‌شوند.
درست همانطور که سیستم پاداش به ازای عملکرد که در بسیاری از شرکت‌ها اجرا می‌شود غیرمنطقی میباشد. مقصود کلی این طرح ایجاد تمایز بین افراد و ارتقای عملکردشان میباشد. اما از آنجایی که کارمندان پاداش هدف را می‌شناسند و مجموع پاداش‌ها با مجموع هزینه‌های کسر شده برابر است، عملاً برای یک مدیر ممکن نیست که بدون جریمه کردن، هرچند محدود یک یا چند کارمند با عملکرد متوسط بتواند به شخص دیگری پاداش بیشتری بدهد. مدیرانی که با این پیامد مواجه می‌باشند به‌طور معمول به دلیل ترس از تضعیف روحیه‌ی کارمندان متوسط برای همه افراد پاداش هدف یکسانی را در نظر می‌گیرند و چنین عدم تمایلی قدرت سیستم پاداش به ازای عملکرد را تحلیل می‌برد و در نهایت موجب آزردگی افراد با عملکرد بالا می‌شود.
مثال‌های بسیاری از این دست می‌توانم بیاورم اما هدفم بیان نکته‌ی ساده‌ای است. اگر کیس راندال به درستی مدیران خود را انتخاب می‌نمود، مجموعه‌ی روشنی از اهداف را انتقال می‌داد و فرهنگ عملکرد و استراتژی شرکت را همسو می‌ساخت، گرچه به‌طور تدریجی در کوتاه‌مدت اما با سرعت فوق‌العادهای در طول زمان می‌توانست به اهداف خود برسد
The Best Incentive plans
Part 4
Author : Steve Kerr
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
