بهترین طرح‌های تشویقی ارائه شده
قسمت سوم
نویسنده : استیو کر
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
مات و مبهوت
پس از خارج شدن رئیس از جلسه، هیرام به فکر فرو رفت و از او درخواست کرد که نتایج تمامی معیارهای سنجش و طرح‌های تشویقی را در اختیار او بگذارد. ناگهان شرایط برای اعلام اخباری که انتظارش را می‌کشید با دیگران در میان بگذارد آشفته گشت. با این وجود شواهدی بی‌شماری وجود داشت که نشان می‌داد در مسیر درست قدم برمی‌دارد. آن مشکلاتی که گروه به تازگی از آن‌ها مطلع شده بودند تنها تأثیرات جانبی طرح‌های او بودند اگر چه اهمیت یافتن راه‌حلی را انکار نمی‌کردند.
به سمت میز کنار رفت و یک لیوان آب خنک برای خودش ریخت، سپس به دیوار تکیه داد و سعی کرد به افکارش انسجام بخشد. شاید بهتر بود که ساختار سخنان آغازین خود را با اطلاع از دانشی که از بازخوردهای کارکنان و مشتریان به دست آورده بود تغییر دهد. همان‌گونه که به این موضوع می‌اندیشید سر و کله‌ی کیس راندال پیدا شد.
به آرامی و با حسن نیست گفت «به نظر می‌رسد کارمان سخت شده، درسته هيرام؟». «برخی از آن معیارهای سنجش‌گویی بیش از حد در طرح‌هایت ریشه دوانده‌اند؟» هیرام خواست که با این سخن مخالفت کند اما با نگاه به چشمان رئیسش متوجه شد که او کاملاً جدی است. هیرام توده گزارش‌های تهیه شده توسط فلدینگ و شرکا را برداشت و به سمت میز کنفرانس رفت. «فکر می‌کنم این همان موضوعی است که گروه باید در آن باره گفتگو نماید.
آیا رین برل باید نگاهی دوباره به رویکرد مدیریت عملکرد خود داشته باشد؟
چهار صاحب نظر پیشنهادات کارشناسانه خود را ارائه می‌دهند:
استفان‌کافمن به تازگی از ریاست هیئت‌مدیره اَرو الکترونیک بازنشسته شده است. او ۱۴ سال در این شرکت در مقام مدیر ارشد اجرایی خدمت کرده است. کافمن اکنون مدرس ارشد مدرسه تجارت و بازرگانی دانشگاه هاروارد در بوستون می‌باشد.
اگر رین برل تنها یک ماه با ورشکستگی فاصله داشت و یا در حال سپری کردن دورهی مدیریت بازگشت بود آنگاه تغییراتی که هیرام به شرکت تحمیل کرد چندان غیرمعمول نبود و حتی ممکن بود منطقی در نظر گرفته شوند. اما تا جایی که می‌دانم تنها لازم بود رین برل در ادوار فروش آرام و رقابت شدید در بازار از هزینه‌های خود بکاهد. در این نمونه رین برل اساساً همچون شرکتی سالم و موفق تصویر شده است.
اما اطمینان دارم که در مقام خوانندگان این مقاله تنها شاهد نیمی از معضلاتی هستیم که هیرام مسبب آن می‌باشد. با اعمال فشار به ارسال سریع‌تر محموله‌ها، انبار شرکت به احتمال فراوان مرتکب اشتباهت بیشتری می‌شود و بنابراین بر شمار کالاهای عودت داده شده و شکایت مشتریان می‌افزاید. اکنون که تمام بخش‌های شرکت از نیروهای خود کاسته‌اند به احتمال فراوان شرکت نیروهای موقت، مشاوران و شرکت‌های برون سپار را با هزینه‌ی بیشتری به استخدام خود درمی‌آورد. اجازه بدهید در خصوص تأثیر احتمالی دیوار شرمساری» گمانه‌زنی نکنیم. چنین روش‌های تحقیرآمیزی می‌تواند کارمندان متعهد را مبدل به افراد خراب‌کار کند. این معضلات کافی است تا رین برل اولین درس مدیریت عملکرد را بیاموزد: هر چقدر پول بدهی همان‌قدر خدمات دریافت می‌کنی. اگر کارگران انبار به خاطر قرار دادن جعبه‌ای بر خط حملی فرضی ستایش شوند در آن صورت حتی اگر جعبه آماده نباشد نیز آن را بر روی آن قرار می‌دهند. اگر به نیروهای فروش فقط در ازای پول حاصل از فروش دستمزد بدهی ممکن است که در نهایت به فروش بیشتری برسی اما قیمت‌های نامناسب به علاوه خدمات اضافی بسیار را متضمن شده‌ای. زمانی را به یاد می‌آورم که در آرو الکترونیک تصمیم گرفتیم که بخشی از کارمزد متصدیان را هنگامی پرداخت نماییم که آن‌ها سفارش مشتریان را دریافت می‌کنند. نتیجه این شد که سفارش‌هایی را دریافت می‌کردیم که هرگز ارسال نمی‌گردیدند یا ارسال می‌شدند و بعدتر در ازای دریافت کل هزینه کالا عودت داده می‌شدند. یکی از فروشندگان مجرب علت این امر را این‌گونه توضیح داد و از آن زمان به بعد بارها این عبارت را شنیدم: «ببینید، ما بازیای را انجام می‌دهیم که شما قوانینش را نوشته‌اید.»
مدیران تراز اول قبل از آن که شروع به معرفی قوانین جدید بکنند بهتر است که فهم درستی از بازی‌هایی داشته باشند که قوانین آن سبب رواجشان می‌گردد. هیرام با پی بردن به این مسئله غافلگیر شد که کارکنان خدمات مشتریان چگونه آموخته‌اند که ایمیل‌های دردسرساز را باز نکنند.
سال‌ها پیش با ملزم ساختن انبارهای آرو الکترونیک به ارسال تمامی سفارش‌هایی که در هر روز پیش از ساعت چهار بعدازظهر دریافت شده‌اند مرتکب اشتباه مشابهی شدم. از آنجایی که سفارش‌ها از مسیر رایانه شرکت به چاپگر موجود در انبار ارسال می‌شدند، دلیل عملکرد ۱۰۰ درصدی ارسال محموله در روز دریافت سفارش آشکار بود: کارگران انبار، چاپگر را ساعت سه بعدازظهر از برق می‌کشیدند.
تمامی این موارد یکی دیگر از بدیهات درباره‌ی مدیریت عملکرد را نشان می‌دهند: دام‌ها در جزئیات نهفته هستند. دشوار بتوان معیارهای سنجش درست را تعریف و به‌طور صحیح چگونگی عکس‌العمل کارمندان به آن سنجهها را پیش‌بینی کرد. بهترین فرصت برای دانستن این امر که آیا سنجهها دارای تأثیر موردنظرند گفتگو با کارکنانی است که به‌طور مستقیم با آن‌ها سر و کار دارند و نیز سرپرستانی که در محل می‌باشند.
اینکه هیرام تنها در حال جلسه گذاشتن با دستیارش است خود بیان‌کننده‌ی نکات بسیاری می‌باشد. هیرام لازم بود که به سلف برود، سینی غذایی را بردارد و در کنار افرادی بشیند که در رین برل کار می‌کنند. اگر هیرام مدیر ارشد مالی جدید من بود، به او می‌گفتم که «برای یک هفته سایه به سایه مدیر انبار حرکت کند، وقت خود را صرف دنبال کردن یکی از مدیران عمومی در بخش مربوطه‌اش کند، با تعدادی از فروشندگان معاشرت کند و چندین ماه را پیش از آنکه در پست شغلی خود مستقر شود صرف به دست آوردن شناخت کاملی از این شرکت بکند. هیرام درباره صنعت رین برل و اینکه چگونه کار می‌کند هیچ نمی‌داند و حتی ذره‌ایی نیز درباره‌ی فرهنگ شرکت اطلاعاتی ندارد. هیرام باید نسبت به هر دوی این موارد شناخت داشته باشد تا دریابد که چه نوع تغییراتی و با چه سرعتی در این موقعیت برای آن مناسب می‌باشد.
این نکته مرا به پرسش بزرگی در خصوص رین برل رساند. مدیر ارشد اجرایی در این شرکت کجاست؟ کیس راندل با تفویض آزادانه‌ی زمام امور به مدیر ارشد مالی تازه استخدام شده (در چنان گسترده‌ی وسیعی از فعالیت‌ها که بسیاری از آن‌ها به‌طور معمول از وظایف مدیر ارشد مالی نمی‌باشد) کاملاً از تمام مسئولیت‌هایش در مقام مدیر اجرایی شانه خالی کرده است. زمانی که مرد جوانی بودم پدرم به من گفت: «درایت حاصل کار آزمودگی است. لیکن متأسفانه تجربه حاصل خطاست.» در حرفه‌ی یک مدیر درایت تا حد زیادی بر اساس اشتباهات شکل می‌گیرد. هیرام اگر شخص ژرف اندیشی باشد از این مسئله درسی خواهد آموخت. اما رئیس او باید پیش‌تر از این درس را یاد می‌گرفت.
استیون گروس مسئول بخش خدمات مشاوره‌ایی در حقوق و مزد آمریکا در مؤسسه‌ی مشاوره‌ی منابع انسانی مرسر واقع در کلافرنیا می‌باشد. او سخنران و مؤلفی است که در حوزه‌ی مسائل پاداش به‌طور پیوسته فعال می‌باشد.
در این مثال مشاهده‌ی یک تیم مدیریت ارشد که بر سنجههای عملکرد چون ابزاری برای پاسخگویی بیشتر به نتایج متمرکز است خبر خوبی می‌باشد. اما خبر بد آن است که گروه سنجههای نادرست را به کار میبندد و تا استقرار این سنجهها به گونهای نادرست پیش میرود. در نتیجه این تدابیر اهداف موفقیت تجاری بلندمدت را فدای دستاوردهای عملیاتی کوتاه‌مدت مینمایند. آنچه رین برل نیاز دارد معیارهای سنجش عملکردی است که کمتر بر کارکنان متمرکز باشد و در عوض تمرکز بیشتری را متوجه مشتریان نماید. با این وجود حتی این دسته از معیارهایی که بر مسائل بیرون از شرکت متمرکز هستند ممکن است کارآمد نباشند مگر آنکه مدیریت در یاری‌رساندن به کارگران به منظور شناخت و پذیرش این معیارها به توفیقی دست پیدا کند.
تنها راه منطقی برای آغاز هرگونه تلاش در راستای مدیریت عملکرد تعریف کردن معیارهای موفقیت می‌باشد و این همان مرحله‌ای است که هیرام از آن چشم‌پوشی کرد. هدف نهایی چه می‌باشد؟ فروش؟ سودآوری؟ حفظ کسبوکار؟ در فقدان تصویر روشنی از آن، هیرام بر اقدامات میانجی گرانه متمرکز شد و چنین پنداشت که پیشرفت در این زمینه می‌تواند تأثیر مثبتی را در سطوح پایین القا کند. شمار تعداد تماس‌های پاسخ داده شده در مرکز تلفن می‌تواند مثال خوبی باشد. این امر سنجه‌ای برای ارزیابی خدمات مشتریان می‌باشد و نه شاخص ارزیابی میزان رضایت آن‌ها. طرح این پرسش برای آن‌ها بهتر خواهد بود که «آیا با یک تماس می‌توان مشکل مشتریان را بر طرف نمود؟» با توجه به این نکته که دورهی اشتغال کارمندان ارتباط تنگاتنگی با کیفیت خدمات مشترکین در چنین مشاغلی دارد گردش کارمندان را می‌توان معیار سنجش منطقی دیگری در نظر گرفت. اگر بخواهیم از جنبه‌ی تجربی درباره‌ی آن صحبت نماییم باید گفت که همواره برقراری تعادل بین معیارهایی که به‌طور عینی قابل سنجش می‌باشند و معیارهای درون نگرانه کار مشکلی می‌باشد، بین آنچه نیاز واقعی مشتریان است و آنچه در نهایت برای سازمان تولید ارزش می‌کند.
اگر به جای هیرام بودم قبل از دست زدن به کوچکترین اقدامی ابتدا به این دو پرسش پاسخ می‌گفتم: «از کارمندان چه تغییر رویه‌ای را به منظور پشتیبانی از کسبوکار انتظار داریم؟» و «چرا پیش از این‌چنین تغییر رویه‌ای را انجام نداده‌اند؟» پاسخ به پرسش دوم سبب کسب بینش عمیقی می‌گردد. آیا بدان علت است که آن‌ها از دانش با مهارت‌های لازم برخوردار نمی‌باشند؟ یا ابزار و زیرساخت‌های کافی در اختیارشان نمی‌باشد؟ آیا این امر مربوط به انگیزش آن‌هاست، آیا لازم است برای آنکه سخت‌تر و هوشمندانه‌تر فعالیت کنند تحریک شوند؟ بسیاری از معیارهای سنجش هیرام بر این فرض استوار بودند که سازمان به اندازه‌ی کافی تلاش نمی‌کند، اما این مسئله‌ی غالبی در بیشتر شرکت‌ها نمی‌باشد. به‌طور قطع بر این باورم که کارکنان می‌خواهند کارشان را به نحو احسنت انجام بدهند. آیا کسی از کارگران انبار پرسید که چرا برخی از سفارش‌ها را به موقع تحویل نمی‌دهند؟
هیچ نشانه‌ای دال بر این موضوع نیست که هیرام سعی در لحاظ کردن هرگونه درون دادی از کارمندان در طرح سنجه‌هایش کرده‌باشد و شک دارم که رویکرد او در معرفی برنامه‌ی جدید خود به اطلاعات در مقابل ارتباطات و تحصیلات اهمیت بیشتری داده باشد. اگر او قصد داشته است که کارمندان را با خود همراه کند نیاز به اقداماتی فراتر از معرفی محض اهداف خود داشت و باید قدم فراتر می‌نهاد و به آن‌ها کمک می‌کرد تا علت اهمیت آن اهداف برای کسبوکار و سهامداران را درک کنند هیرام باید چون یک رهبر برنامه‌اش را اجرا می‌کرد و کارمندان را از این مسئله آگاه می‌ساخت که طرح او بر اساس تجربه و درونداد آن‌ها اصلاح می‌شود.
حتی بهتر بود که در ابتدا، هیرام می‌توانست اهداف شرکت را شرح دهد و سپس اجازه دهد که کارمندان خود روند دستیابی به آن اهداف و یا سنجش آن را تعیین نمایند. زمانی را به یاد می‌آورم که به مشتری‌ام که معدنی را در وایومینگ می‌گرداند مشاوره می‌دادم. مدیریت قصد کاهش هزینه‌ها را داشت و طرح‌های تشویقی به منظور صرفه‌جویی در تمامی عواملی که بر هزینه‌ها تأثیرگذار هستند را وضع کرده بود. شرکت دریافت که با وجود پرداخت پاداش، سودآوری معدن افزایش پیدا نکرده است و از ما خواسته شده که در این زمینه بررسی کنیم و از آنجایی که نتایج کمی قطعی نبودند، برای دریافت بازخوردهایی کیفی به وایومینگ رفتیم. از کارگران پرسیدم «در ۱۲ ماه گذشته برای دریافت پاداش چه اقدامی انجام داده‌اید و در چه مواردی صرفه‌جویی کرده‌اید؟»، پاسخ این بود که: برخی از شیرهای تأمین‌کننده‌ی آب را بسته‌اند. مشکل این بود که شدت جریان کم آب سبب توان خروجی کمتر در مواد معدنی میشد که آن‌ها استخراج کرده بودند و در نتیجه صرفه‌جویی در آب ۱۲ درصد بهسازی در آن معیار را نشان می‌داد. اما نتیجه نهایی آن بود که عملیات استخراج به دلیل کارایی پایین سود کمتری را تولید می‌کرد.
این نمونه به خوبی معلوم می‌کند که چگونه نتایج پاداشی که تعیین کرده‌اید خود را نشان می‌دهند. این شرکت در حال از دست دادن فرصت‌های بزرگ برای موفقیت در درازمدت بود
The Best Incentive plans
Part 3
Author : Steve Kerr
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
