بهترین طرح‌های تشویقی ارائه شده
قسمت یکم
نویسنده : استیو کر
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
صنایع تولیدی رین برل به خوبی از نیازهای نیروی کار خود آگاه و یک سیستم مدیریت عملکرد را به منظور تأمین آن ابداع نموده است و حالا شاهد نتایج این اقدام خود می‌باشد، بسیاری از این نتایج حاصل برنامه‌ریزی قبلی نبوده‌اند.
هيرام فیلیپس کرواتش را گره زد و در آینه به خود نگاه کرد، در حالی که ابروانش را در هم کشیده بود و گرۀ کرواتش را سفت می‌کرد در آینه چشمش به ساعتش افتاد. زمان رفتن بود، لحظاتی بعد خوشحال و سوت زنان پایین پلکان بود و به سمت قهوه ساز می‌رفت.
همسرش سرش را از روزنامه بلند کرد و با لبخند گفت، «سر حال هستی، چه آهنگی را می‌زنی؟ معنی مثبتی را می‌رساند؟».
هیرام با صدای بلند گفت، «آفرین! به شدت بر این باورم که بر خلاف میل خود امروز فرهنگ پاپ را انتخاب کرده‌ای» این عبارت میان آن دو مزاحی رایج بود. همسرش نوازنده‌ی حرفه‌ای ویولن‌سل کلاسیک و عضو گروه سمفونی محلی بود.
هیرام عشق آلبوم‌های سیناترا و بینگ کراسبی و موسیقی همه‌پسند بود. او گفت: «کم‌کم داری در حدس زدن نام آهنگ پیشرفت می‌کنی.»همسرش از بالای عینک مطالعه نگاهی به او انداخت و گفت: «شاید هم تو در سوت زدن پیشرفت می‌کنی.» قدر یک‌ضرب هیرام به سوت زدن ادامه داد و سپس هر دو با هم گفتند «ننننننه!» هیرام چشمکی زد، بارانیاش را به شانه انداخت، فلاکسش را برداشت و از خانه بیرون زد.
بی‌خیال و ناکارآمد
درست بود هیرام فیلیپس در آن روز به‌خصوص سرحال بود. او مدیر ارشد امور مالی و اداری تولیدات رین برل بود که حیطه‌ی تولیدات خود را به کالاهای مصرفی با دوام گسترش داده بودند. هیرام به سمت جلسه‌ی صرف صبحانه‌ای می‌رفت که تنها حامل اخبار خوشایند بود. سالی همیلتون و فرانک ارماندی از گروه فلدینگ و شركا بدون شک پیش از رسیدن او در جلسه حضور داشتند و به همراه خود تمام اعداد و ارقام و آمارهایی را آورده بودند که بیانگر نتایج مثبت سیستم مدیریت عملکردی بود که هیرام یک سال پیش اجرا کرده بود. هیرام پیش‌تر بسیاری از جزئیات ریز و درشت ارقام را مشاهده کرده بود. او مشاور خود را برای سنجش معیارهایی که مدنظرش بود حفظ کرده بود و از آن زمان به بعد شاهد گزارش‌های آینده نگران‌کننده‌ای بود. اما در جلسه‌ی امروز خلاصه‌ی کاری تحسین‌برانگیز ارائه می‌شود که نشانگر ارزش یک سال تلاش می‌باشد. هنگامی که وارد شلوغی خیابان چهل و پنجم شد به تأثیر مثبت ارائه عملکردش فکر می‌کرد که تمام صبح را روی آن‌وقت گذاشته بود تا فردا آماده‌ی ارائه به هیئت مشاور اجرایی شرکت گردد.
كاملاً مشخص بود که چگونه خود را به شرکت معرفی کرده است. در ابتدا یک سال پیش او کارش را در تولیدات رین برل در حالی آغاز کرده بود که شرکت تازه چند فصل بد مالی را پشت سر گذاشته بود. اما آن‌ها تنها نبودند. پس از یک دهه رونق اقتصادی، کسادی غیرمنتظره بازار در تابستان شوک عظیمی به تمامی صنایع وارد کرده بود. اما آنچه به سرعت مشخص گردید آن بود که رین برل خود را با واقعیت جدید بازار با شتاب بسیار کمتری نسبت به رقبای بزرگ خود منطبق می‌سازد.
کیس راندال مدیر ارشد امور مالی در شرکت را در مقام رهبری می‌شناختند که با تشویق دیگران بر خلق نوآوری تأکید می‌کند. حتی در خارج از این صنعت نیز او را به‌عنوان یک بازاریاب جاه‌طلب می‌شناختند. اما در طول مدت ده سال رونق اقتصادی سبب غفلت نسبی شرکت به اوضاع پیش رو شد.
هیرام هنوز هنگامی که به بودجه‌بندی شرکت فکر می‌کرد خندهاش می‌گرفت که چگونه در روز مصاحبه‌اش با مدیران اجرایی تولیدات رین برل مشخص گردید که شرکت ثباتی در بودجه با هر بخش دیگری ندارد. مدیر یکی از بخش‌ها صاف و پوست‌کنده گفته بود، «بین، هیچ یک از ما بر سر زمان بودجه چندان مجادل‌های نمی‌کنیم زیرا در هر صورت بعد از گذشت سه یا چهار ماه کسی به آن رجوع نمی‌کند». هیرام در حالی که به سختی تعجبش را پنهان کرد پرسیده بود؛ چطور ممکن است، پس به چه رجوع می‌کنید؟ پاسخ این بود که عملکرد شرکت بر اساس یک اصل ساده می‌باشد که: «اگر ایده‌ی خوبی داری ما با آن موافقیم، در غیر صورت آن را نمی‌پذیریم.»
آنگاه هیرام خواسته بود بداند هنگامی که بودجه شرکت وسط سال به اتمام رسید شرکا چه می‌کنند؟» یکی از شرکا دستی بر خانه‌اش کشیده اندکی تأمل کرده و سپس پاسخ داده بود که «فکر می‌کنم همیشه پیش از اتمام بودجه فقدان ایده‌های خوب را احساس می‌کنیم.» این حرف برای هیرام باورکردنی نبود!
هیرام در گفتگو با مشاور کاریابی که او را استخدام کرد شرکت را «بی‌خیال و ناکارآمد» خواند. البته او این کلمات تحقیرکننده را در جلسه‌ی کمیسیون مرکزی انتخابات به زبان نیاورد. در حقیقت هیرام به سرعت شیفته‌ی تولیدات رین برل و فرصت‌هایی شد که آن‌ها ارائه دادند. تولیدات شبکه‌ی باران شرکتی بود که گرچه پتانسیل ترقی داشت ولی به دلیل فقدان نظم و ترتیب از آن بازمانده بود. آن شرکت همانند اسب مسابقه‌ای بود که پتانسیل مبدل شدن به یک سکرتریت (از بهترین نژادهای اسب‌های مسابقه) داشت و تنها از نبود یک برنامه‌ی تمرین رنج می‌برد یا همچون موتور یک ماشین فراری که نیاز به یک تعمیرکار ماهر داشت که دوباره آن را تنظیم نماید. به کلام دیگر تنها چیزی که شرکت تولیدات رین برل کم داشت طرحی بود که شخصی همانند هیرام فیلیس می‌توانست به آن‌ها پیشنهاد دهد. هیرام نمی‌توانست در مقابل کشش شرکت مقاومت کند، این همان مأموریتی بود که می‌توانست سرنوشت حرف‌هایش را رقم بزند و حالا یک سال بعد از آن ماجرا هیرام آماده بود تا نرخ فروش کل شرکت را اعلام نماید.
کارآمد و عالی
هنگامی که هیرام با اعتمادبه‌نفس کامل وارد پارکینگ شد سالی و فرانک را در بخش پارکینگ مهمانان دید که پوشه‌های حجیم خود را از صندوق‌عقب ماشین سالی بیرون می‌آورند. در باجه‌ی بازرسی در راهروی ورودی به آن‌ها رسید و یک کیف سنگین را از دست سالی گرفت.
لحظاتی بعد آن‌ها پشت میز کنفرانس مشغول مطالعهی دقیق رونوشت گزارش سیمی شده‌ی مشاور بودند. هیرام گفت: «فوق‌العاده است». می‌توانم آن را به همین شکل تحویل دهم. تنها کاری که در حضور شما قصد انجام دادنش را دارم اشاره به نقاط برجسته‌ی گزارش است. چهل دقیقه فرصت برای سخنرانیام دارم، فکر می‌کنم ده دقیقه را به پاسخگویی به پرسش‌ها اختصاص دهم. به شکل دیگری نمی‌توانم به تمام این کارها رسیدگی کنم.
سالی پیشنهاد داد: «اگر به جای شما بودم از بهترین آمارها آغاز می‌کردم، منظورم این است که هیچ یک از آن‌ها ارقام بدی نمی‌باشند. می‌توان گفت که شما تقریباً به تمامی اهداف دست‌یافته‌اید و در برخی موارد شما از اهداف تعیین شده نیز پا را فراتر نهاده‌اید ...»
هیرام به رقمی که سالی با انگشتانش زیر آن خط کشید نگاهی انداخت، کاهش هزینه‌های نیروی کار دستاورد تحسین‌برانگیزی است. این مسئله از اولین اقدامات او بود که سعی شد به‌طور تدریجی حاصل شود. هیرام به این ایده رسید که با شناسایی چارک پایین عملکرد در شرکت بهترین قیمت برای خرید آن را پیشنهاد دهد. اما هنگامی که نتوانست نظرشان را جلب نماید راه مطمئن‌تری را در پیش گرفت. در هر یک از بخش‌های شرکت به میزان ده درصد تعدیل نیرو انجام داد. در هر تعدیل به افراد تحت تأثیر هیچ کمک مالی بیشتر از حقوق انفصال از خدمت داده نشد.
هیرام با تکان دادن سر تأیید کرد، گرچه این اقدام تغییر شگرفی به وجود آورد اما به راستی مرسوم‌ترین راه‌حل در جهان نمی‌باشد. «هیرام به خوبی از این امر آگاه شده بود که در قسمت‌های خاصی از نیروی کار شرکت از او به‌عنوان «اخراج کننده» نام می‌برند. هیرام به برگ‌های دیگری از گزارش اشاره کرد، «این بخش‌ها حامل خبرهای مسرت‌بخش‌تری می‌باشند: قیمت‌های پایین‌تر در نتیجه‌ی بهره‌وری بیشتر».
فرانک اضافه کرد: «به علاوه ارائه خدمات بهتر برای مشتریان». گفتگوی آن‌ها در خصوص مرکز تماس رین برل بود، در این بخش متصدیان تلفن سفارش‌ها را دریافت می‌کردند و به شکایت‌ها و پرسش‌های مشتریان تجاری و خرده‌فروشی پاسخ می‌دادند. این برگه‌ها افزایش چشم‌گیری را در بهره‌وری نشان می‌دادند: شمار تماس‌هایی را که متصديان تلفن در هر روز به آن‌ها رسیدگی کرده بودند پنجاه درصد افزایش پیدا کرده بود. یک سال پیش متصدیان تا شش دقیقه را برای هر تماس صرف می‌کردند در حالی که هم اکنون متوسط این زمان کمتر از چهار دقیقه بود. فرانک پرسید، «حدس می‌زنم تمایل داشتید از سیستم‌‌های پاسخگویی خودکار استفاده کنید؟»
آن‌چنان که رین برل علاقه‌مند بود در شرح اهداف و اولویت‌های خود به مسئله خدمات مشترکین تأکید کند، سیستم معتبری برای سنجش این معیار وجود نداشت.
هیرام پاسخ داد: «نخیر!». قشنگی کار در همین است که بدون هیچ سرمایه‌گذاری بنیادی چنین پیشرفتی حاصل‌شده است. آیا می‌دانید چه کرده‌ایم؟ تنها اهداف جدیدی را تعریف کردیم و به همگان اعلام کردیم که درصدد دنبال کردن آن اهداف می‌باشیم و اسامی بدترین متخلفان را روی دیوار بزرگی که خارج از سلف می‌باشد نوشتیم که به «دیوار شرمساری» معروف شد و بدین گونه به تأثیر فشار همتای کارمندان بر یکدیگر توجهی نکردیم!
پیش‌تر سالی مشغول دست به دست کردن سندی بود که تحقق شعار دیگری را نشان میداد: «افزایش در نرخ تحویل به موقع محموله‌ها». با توجه به اینکه این هدف پیش از حضور شما در شرکت حتی مورد توجه قرار نگرفته بود باید به آن اشاره شود.
درست است، آن‌چنان که رین برل علاقه‌مند بود در شرح اهداف و اولویت‌های خود بر مسئله خدمات مشترکین تأکید کند سیستم معتبری برای سنجش این معیار وجود نداشت و اجرای این سیستم آن‌چنان که به نظر می‌رسید کار ساده‌ای نبود. کارکنان در تعبیر عبارت «ارسال به موقع» و «ارسال محموله» با یکدیگر اختلاف داشتند. سرانجام هیرام قدم به میدان گذاشت و بر اهداف اصلی سنجه‌ها پافشاری نمود.
به موقع به معنی تعهد در ارسال کالا می‌باشد و هیچ کالایی تا قبل از خروج از مالکیت شرکت محموله خوانده نمی‌شود. هیرام «یک‌بار دیگر» اعلام کرد که «بگذارید کارکنان بدانند که از این لحظه به بعد اگر تعهدی را بپذیرند و آن را به انجام نرساندند حتی یک دلار از هزینه‌های سرمایه‌ای شرکت صرف آن نمی‌شود، و شمار آن‌ها را داریم.»
«به نظر می‌رسید که این ترفند جواب داده است.» سالی مشاهده کرد که درصد کالاهایی که در زمان تعهد داده شده ارسال می‌گردند در طول شش ماه آخر به‌طور پیوسته‌ای افزایش یافته است و اکنون به نود و دو درصد رسیده است».
هیرام با مرور گزارش متوجه نرخ رشد کلان دیگری شد ولی از اختصار به کار برده شده نتوانست به آن پی ببرد، «این مربوط به کدام مورد می‌باشد؟ باید مورد شایان توجهی باشد: پنجاه درصد کاهش قیمت؟»
سالی نگاهی به آن انداخت و گفت، «در واقع تغییر کوچکی رخ داده است، آیا به یاد می‌آورید که کارمزد حاصل از فروش را میان کارمندان تقسیم کردیم؟» هیرام خیلی زود به یاد آورد. خط‌مشی رین برل این بود که به کارمندان فعلی و بازنشستگان خود اجازه میداد که فرآورده‌های شرکت را برای بهره جستن از تخفیف بزرگی خریداری نمایند. اما فروشندگانی که خدمات را به آن‌ها عرضه می‌کردند کارمزدی مطابق ارزش واقعی کالا در مغازه‌های خرده‌فروشی را دریافت می‌کردند و نه بر اساس قیمت پرداخت شده برای آن کالای مشخص و بدین گونه خریدهای کارمندان سبب افزایش مبالغ کارمزد گردید. در خط مشی که هیرام به وجود آورد کارمزد بر اساس قیمت واقعی خرید بود. این تغییر به خودی خود چندان عظیم نبود اما هیرام به یاد آورد که هدف از ایجاد آن ذکر نکته مهم‌تری در زمان ارائه گزارشش بود: اهمیت قوانین و مقررات ساده (و پاداش آن) در انگیزش کارمندان برای ارائه عملکرد بالاتر.
«می‌دانم که داده‌های کارسازی برای من ندارید، اما در واقع قصد دارم درباره‌ی تغییراتی که در شکل دریافت کارمزد و مشوق‌های فروش صورت پذیرفت صحبت نمایم، بی‌شک این دگرگونی‌ها تغییراتی را به وجود خواهند آورد.»
سالی گفته او را تأیید کرد، «درست است، همان مورد همیشگی» «پرهیز از پیچیدگی» درست است؟ سپس برای شرح آن رو به فرانک کرد. «در روش قدیمی محاسبه کارمزدها تا جایی که به یاد می‌آورم حداقل از پنج فرمول پیچیده استفاده می‌شده است».
فرانک پوزخندی زد و گفت «به علاوه فروش».
هیرام پاسخ داد، «هنوز هم مطمئن نیستم، در حقیقت نه فروش تنها متغیری بر اهمیت می‌باشد که در تمامی انواع اهدافی که حول رایزنی و کاوش مشتریان جدید می‌باشد وارد می‌گردد و حتی گردش اطلاعات حساب را حفظ می‌کند. این روشی شدت نظری بود و فروشندگان برداشت‌های ضد و نقیضی از آن داشتند. من تنها با روشن ساختن هدف آن به فروشندگان کمک کردم که بدانند برای چه کارمزد دریافت می‌کنند. این امر در رقابت فروش نیز صدق می‌کند. که اکنون قانون ساده‌ای دارد: برنده کسی است که فروش بیشتری در فصل موردنظر داشته باشد».
در حالی که هیرام و سالی با شعور و شعف به نشانه‌ی تأیید سر تکان می‌دانند هیرام بار دیگر به گزارش نگاهی انداخت. خط به خط ارقام گزارش مؤید بهبود عملکرد رین برل بود. انتخاب نقاط برجسته دیگر کار ساده‌ای نبود، اما به این هم می‌شد گفت مشکل! هیرام از مشاوران دعوت کرد که بار دیگر در بحث شرکت کنند و خود در صندلیاش لم داد تا از تحسین‌های فوق‌العاده آن‌ها لذت ببرد و لبخندش بیشتر شد.
The Best Incentive plans
Part 1
Author : Steve Kerr
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
