انگیزه مدیران ، قدرت سازمان
قسمت دوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
تکنیک‌های کارگاه
ما مطالعه موردی و داده‌های مورد استفاده این تحقیق را از طریق برگزاری کارگاه‌های آموزش استخراج کردیم. در خلال برگزاری این کارگاه‌ها ما نسبت به سبک‌های مدیریتی و توانمندی‌های آن‌ها همچنین نحوه تغییر این سبک‌ها، اطلاعاتی کسب کردیم. برگزاری این کارگاه‌ها فرصتی به وجود آورد که چگونگی تأثیر سبک‌های انگیزشی بر ایجاد مدیران خوب مورد مطالعه قرار گیرد.
در این کارگاه آموزشی و این مقاله، ما از واژه‌های تخصصی همانند «نیاز به موفقیت طلبی»، «نیاز به تعلق» و «نیاز به قدرت‌طلبی» استفاده می‌کنیم. این اصطلاحات به فاکتورهای قابل اندازه‌گیری انگیزش در گروه‌ها و افراد اطلاق می‌شود. به‌طور خلاصه این ویژگی‌ها از طریق کدگذاری پاسخ‌های فی‌البداهه مدیران در ارتباط سؤالاتی مانند؛ اینکه چقدر از وقت خود به این فکر می‌کنند که می‌توانستند کارها را بهتر از قبل انجام دهند (نیاز به موفقیت طلبی)، چقدر از وقت خود را صرف فکر کردن به این مسئله می‌کنند که روابط خود را با دیگران بهبود بخشند (نیاز به تعلق) یا اینکه چقدر از وقت خود را صرف این مسئله می‌کنند چگونه می‌توانند بر دیگران اعمال نفوذ بیشتری داشته باشند (نیاز به قدرت‌طلبی)، است. ما وقتی در مورد قدرت صحبت می‌کنیم به معنای دیکتاتوری نیست بلکه به معنای قوی‌تر بودن و داشتن اعمال نفوذ بیشتر بر دیگران می‌باشد.
هنگامی ورود مدیران به کارگاه تحقیقاتی از آن‌ها خواسته شد که یک پرسشنامه در مورد شغل خود را تکمیل نمایند. هر یک از آنان شغل خود را مورد بررسی قرار می‌دهند و نیازمندی‌های شغل خود را بیان می‌دارند. یک سری تصاویر و موقعیتهای کاری برای آن‌ها نمایش داده شد و از آن‌ها خواسته شد نظرات خود را در قالب داستان بیان کنند. داستان‌ها بر اساس میزان توجه آن‌ها به موفقیت طلبی، تعلق، قدرت‌طلبی و همچنین میزان خودکنترلی و جلوگیری از بروز احساسات کدگذاری گردید. در ادامه ما نتایج به دست آمده با استانداردهای ملی را مقایسه کردیم. بررسی نیازمندی‌های شغلی افراد و الگوهای انگیزشی آن‌ها معیار مناسبی برای ما ایجاد کرد که آیا این افراد در موقعیت مناسب هستند یا اینکه قابلیت ترفیع به مشاغل بالاتر را دارند یا اینکه قابلیت دستیابی به نیازمندی‌های شغل موجود را دارند.
برای درک این موضوع که هر یک از افراد دارای چه نوع سبک مدیریتی میباشند، ما پرسشنامه دیگری به آنان دادیم و از آنان خواستیم عنوان کنند در موقعیتهای شغلی مختلف چگونه رفتار می‌کنند. ما پاسخ‌ها آنان را در شش سبک مدیریت تقسیم کردیم که عبارت بودند از: «دموکراتیک»، «عاطفی»، «رقابتی»، «همکاری»، «تحمیلی» و «اقتدارگرا». از هر یک مدیران خواسته شد درباره اثربخشی هر یک از این سبک‌های مدیریتی نظر بدهند و سبک ترجیحی خود را انتخاب کنند.
یک راه برای سنجش اثربخشی هر یک از سبک‌های مدیریتی، بهره‌گیری از نظرات زیردستان هر یک از این مدیران با سبک‌های مختلف بود. بنابراین برای تفکیک ویژگی‌های مدیران خوب، حداقل از سه نفر کارمندان زیردست هر یک از مدیران خواسته شد در سؤالات کارگاه در موقعیتهای کاری که با آن مواجه می‌شوند بر اساس شش فاکتور رفتار مدیران را ارزیابی کنند. این فاکتورهای عبارت بودند از: 1- میزان الزام آنان به پایبندی قوانین از جانب مدیر 2- میزان مسئولیت‌های تفویض شده از جانب مدیر 3- میزان تأکید بر رعایت استانداردهای کاری 4- میزان دریافت پادش هنگام انجام کار خوب و جرائم دریافتی از جانب مدیر هنگام انجام کارهای غلط 5- میزان شفافیت روش‌های کاری در سازمان 6- روحیه کار گروهی.
مدیرانی که در نظرسنجی صورت گرفته در میان زیردستان نمره خوبی از لحاظ ویژگی‌های اخلاقی (شفافیت سازمان به همراه روحیه کار گروهی) کسب کردند به عنوان بهترین مدیران انتخاب شدند و فرض بر آن شد که دارای مطلوبترین سبک مدیریتی میباشند.
همچنین ما شش ماه بعد به منظور بررسی تأثیرگذاری کارگاه آموزشی بر روی ویژگی‌های اخلاقی مدیران، مجدداً نظرسنجی را از زیردستان و کارمندان انجام دادیم.
ما همچنین مدیران شرکت‌کننده در کارگاه آموزشی را از لحاظ یک ویژگی دیگر که به نظر در ایجاد یک مدیر خوب مؤثر می‌باشد را مورد سنجش قرار دادیم. این فاکتور «بلوغ فکری» می‌باشد. از طریق کدگذاری داستان‌های بیان‌شده توسط مدیران می‌توان میزان بلوغ را سنجید و در یکی از مراحل چهارگانه بلوغ دسته‌بندی کرد، زیرا مدیران در این داستان‌ها یا سناریوها نگرش خود نسبت به اقتدار و احساسات خود را در موقعیتهای گوناگون بیان می‌کنند. در مرحله اول بلوغ، افراد وابسته به نیروهای بیرونی بوده و افراد تابعی میباشند. در مرحله دوم تمایل به استقلال در درجه اول قرار دارد در مرحله سوم این افراد تمایل به کنترل و اعمال نفوذ بر دیگران دارند. در مرحله چهارم خودخواهی را کنار گذاشته و تمایل به خدمت به دیگران دارند.
نتایج بیان‌شده در این تحقیق حاصل برگزاری کارگاه‌های آموزشی با مشارکت بیش از ۵۰۰ مدیر از شرکت‌های مختلف آمریکایی می‌باشد. ما یک مورد از مطالعات را در قالب نمودار به عنوان نمونه ترسیم کردیم.
فاکتور قدرت
برای فهم این فاکتور ما بیشتر از ۵۰ مدیر در تمام بخش‌های سازمان‌های صرفاً بزرگ را مورد مطالعه قرار دادیم. ما به این نتیجه رسیدیم تمایل به قدرت در بین اغلب مدیران (بیشتر از ۷۰ درصد) بالاتر از حد متوسط می‌باشد. نتایج تأییدکننده این مسئله بود که انگیزه قدرت‌طلبی فاکتوری مهم در مدیریت می‌باشد (یادآوری مجدد این نكته الزامی می‌باشد منظور از قدرت، دیکتاتوری نیست بلکه تمایل به اعمال نفوذ و مؤثر بودن می‌باشد). مدیران بهتر دارای تمایل بیشتری به قدرت بودند و این بهتر بودن بر اساس شاخص ایجاد فضای اخلاقی در سازمان سنجیده شد. اما اغلب فاکتورهای تعیین‌کننده اخلاق سازمانی بهتر در سازمانهایی که مدیران آن نیاز به قدرت‌طلبی دارند بیشتر از سازمانهایی است که مدیران آن نیاز به موفقیت‌طلبی دارند. این ارتباط در ۸۰ درصد مدیران فروش موفق و تنها برای ۱۰ درصد مدیران ضعیف صادق می‌باشد. همین نسبت برای مدیران سایر بخش‌های سازمان صادق می‌باشد.
در این تحقیق، ۷۳ درصد از مدیران موفق در بخش‌های تحقیق، توسعه محصول و بخش عملیاتی دارای بیش‌ترین تمایل قدرت‌طلبی میباشند و ۲۲ درصد از مدیران ضعیف بیش‌ترین نیاز به تعلق را دارا بودند. چرا این‌گونه است؟
روان‌شناسان مباحث طولانی در زمینه فاکتور اثربخشی داشته‌اند و از نظر آنان کسی می‌تواند اثربخش باشد که همه قوانین را به صورت یکسان اجرا نماید. افراد در صورتی که برای دستیابی به یک سری نیازها استثنا قابل شوند و بین کارمندان خود تبعیض قائل شوند کل سیستم دچار شکست خواهد شد. مدیران با تمایل زیاد به تعلق افرادی هستند که دوست دارند بین همه محبوب باشند و این افراد دارای استعداد زیادی برای شکستن قوانین کلی و قبول موارد استثنا جهت راضی نگه‌داشتن زیردستان خود میباشند. اگر یک کارمند درخواست مرخصی داشته باشد مثلاً به بهانه نگهداری و مراقبت از بچه یا همسر مریض خود، این دسته از مدیران بدون هیچ‌گونه فکری با درخواست آنان موافقت می‌کند.
نظریات روانشناسی و یافته‌های تحقیق ما هر دو بیان می‌دارند که فردی با نیاز تعلق بالا مدیر خوبی نخواهد شد. این دسته افراد سبب بی‌نظمی و کاهش فضای اخلاقی و مساوات در سازمان می‌شوند، زیرا این افراد قادر به درک این مسئله نیستند که کارمندان این‌گونه تبعیض‌ها را نوعی ناعدالتی به حقوق خود می‌دانند.
تاکنون یافته‌های ما تا حدی هشدار دهنده بودند. آیا آن‌ها پیشنهاد داشتند که مدیر موفق کسی است که فقط توجه به قدرت دارد و به سایر نیازهای زیردستان توجه نمی‌کند؟ کاملاً این طور نیست بلکه مدیران خوب سایر ویژگی‌های زیردستان را در نظر می‌گیرند. مهم‌تر از همه باید تمایل به قدرت در مدیران خوب در راستای اهداف سازمان باشد نه در راستای اهداف شخصی خود.
در یکی از یافته مهم تحقیق، ما پی بردیم که نشانه‌های رفتار خود بازدارنده یا خودکنترلی زمانی ظاهر می‌شد که از مشارکت‌کنندگان در تحقیق خواسته می‌شد تصاویر ذهنی خود در ارتباط با قدرت‌های مورد نیاز هر فرد در موقعیتهای مختلف را بیان دارند. ما به این نتیجه دست‌یافتیم اگر امتیاز مشارکت‌کنندگان در هر دو زمینه قدرت و رفتار خودکنترلی بالا باشد، داستان‌های آن‌ها در زمینه قدرت بیشتر جنبه نوع دوستانه خواهد داشت. به عبارت دیگر قهرمان داستان‌ها از سوم شخص می‌باشد. این همان جنبه اجتماعی قدرت می‌باشد که با جنبه شخصی قدرت تمایز دارد. قهرمان داستان آن‌ها هم دارای قدرت می‌باشد هم اینکه خود کنترل بوده و در راستای منافع جمع اعمال قدرت خواهد کرد. در خلال مطالعات اولیه شواهد کافی به دست آوردیم. افرادی نیز در داستان‌های خود به‌طور خودخواهانه و بدون فکر اعمال قدرت خواهند کرد. این افراد اغلب نسبت به دیگران بی‌ادب هستند، نوشیدنی‌های الکلی زیاد مصرف می‌کنند، سعی در بهره‌برداری جنسی از دیگران دارند و به دنبال کسب وجهه برای خود میباشند.
افرادی که هم از لحاظ میل به قدرت و هم میل به خودکنترلی نمره خوبی دارند، دارای تفکر نهادی میباشند، به عبارت دیگر به دنبال کسب منافع برای اداره خود هستند، در مصرف نوشیدنی‌ها زیاده‌روی نمی‌کنند و بیشتر به فکر خدمت به دیگران هستند. تعجب‌آور نیست که ما به این نتیجه برسیم که مدیران موفق‌تر از این دسته افراد بودند.
Managers motivation , organizational strength
Part 2
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
