انگیزه مدیران ، قدرت سازمان
قسمت چهارم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
اصلاح سبک مدیریتی
«جورج» هنگامی که شناخت بیشتری نسبت به خود پیدا کرد قادر شد سبک مدیریتی خود را تغییر دهد. اما آیا خود شناختی سبب بهبود سبک مدیریت خواهد شد؟
به نتایج تحقیق در نمودار «آیا مدیران میتوانند سبک مدیریت خود را تغییر دهند» توجه نمایید. در این نمودار امتیاز کارکنان از لحاظ شاخص وجدان و اخلاق کاری قبل و بعد از گذراندن دوره‌های کارگاهی توسط مدیران با هم مقایسه شده است. بر اساس نظرات زیردستان مشخص گردید که کارایی مدیران بعد از گذراندن دوره‌های آموزشی به وضوح افزایش داشته است. زیردستان بیان کرده بودند که پاداش‌های بیشتری دریافت کرده بودند، رویه‌های سازمانی شفاف‌تر و اینکه فضای اخلاقی سازمان بهبود یافته بود.
اما چه چیزی سبب ایجاد این تفاوت در اخلاق مدیران شده است؟ چگونه این مدیران تغییر کرده‌اند؟ گاهی اوقات آن‌ها تصمیم گرفته بودند که کارمندانشان جای خود را عوض کنند (چرخش شغلی). همین امر برای «کن بریگس» اتفاق افتاده بود. برای مثال او فهمید که دلیل ضعف مديريتش ناشی از این است که او تمایلی زیادی به اعمال نفوذ بر دیگران نداشته است. او فهمید که در پست فعلی خود به منظور انجام صحیح امور، مجبور است رویه‌های خود را عوض کند اما در نهایت تصمیم گرفت به همان شغل قبلی خود یعنی مدیر فروش بازگردد.
«کن بریگس» با استفاده از تجربیات خود تصمیم گرفت با حمایت از فروشگاه‌های خرده‌فروش از حجم موجودی کالاهای شرکت بکاهد. او در شغل جدید خود خیلی موفق بود. به عنوان مثال هزینه‌ها را کاهش و حجم نقدینگی را افزایش داد.
در مورد نمونه‌ی «جورج پرنتایس» تغییر کمتری مورد نیاز بود. او واقعاً برای مدیریت عالی سازمان شایسته بود و از تمام ویژگی‌های مورد نیاز برخوردار بود. هنگامی که او ارتقا یافت به مراتب از قبل موفق‌تر بود، برای اینکه او فهمیده بود باید رویکرد فعلی خود را بهبود دهد و اجبار کمتر در سبک مدیریتی خود به کار گیرد.
اما قضیه افرادی که نمی‌خواهند شغل خود را عوض کنند و نیز فهمیده‌اند که ویژگی‌های یک مدیر خوب را ندارند چگونه خواهد‌بود؟ مورد «چارلی بلاک» آموزنده است. چارلی مانند «کن بریگس» قدرت‌طلب نبود، تمایل به موفقیت طلبی او در حد متوسط بود و نیاز به تعلق او بالاتر از حد میانگین بود. بنابراین او در کل یک مدیر تعلق طلب بود و همان‌طور که انتظار میرفت میزان احساس فضای اخلاقی در میان زیردستانش خیلی کم بود. هنگامی که چارلی فهمید میزان حس مسئولیت‌پذیری و دریافت پاداش در میان کارکنانش بسیار پایین، همچنین روحیه کار گروهی زیردستان او در رتبه سیام قرار دارد، بسیار شوکه شد. او گفت ترجیح می‌دهد تبدیل به یک مدیر اقتدارگرا شود. هنگامی که مسئولان برگزاری دوره‌های آموزشی در مورد معایب این نوع سبک مدیریت برای او توضیح دادند عصبانی شد و به شدت نتایج به دست آمده را رد کرد.
در مصاحبه‌ای که مدتی بعد با چارلی صورت گرفت او گفت من فریاد زدم که همه آن چیزهای گفته شده توسط شما اشتباه است، اما بعداً فهمیدم باید یک چیزی این وسط اشتباه باشد. عملکرد فروش من در بخش خود اصلاً! خوب نبود. دلیل عمده این عدم موفقیت مربوط به خودم بود، کارمندان فروش من مشکلی نداشتند. بدیهی بود که کارمندانم باید این طور گزارش کنند زیرا من هیچ‌گونه مسئولیتی به آن‌ها تفویض نمی‌کردم و هیچ‌گونه پاداشی به کارهای خوب آن‌ها نمی‌دادم. بنابراین در نهایت تصمیم گرفتم سعی کنم این مسئله را حل کنم. من فهمیدم که باید مثل یک مدیر رفتار کنم و نباید همه کارها توسط خودم صورت بگیرد. در نهایت فهمیدم که نفس اشتباه کردن بد نیست اما درس نگرفتن از آن بد می‌باشد.
بعد از این دوره، چارلی سبک مدیریتی خود را تغییر داد. شش ماه بعد دوباره از کارمندان زیردست او نظرسنجی صورت گرفت. او در این دوره شرکت کرد تا نتایج را مشاهده کند. او نقل می‌کرد که در راه آمدن بسیار استرس داشت که نتایج چگونه خواهد بود. او گفت هنگامی که فهمید شاخص‌های روحیه کار گروهی و بقیه افزایش یافته و از سی درصد به ۵۵ درصد رسیده است بسیار خوشحال شده است.
هنگامی که از او در مورد چگونگی تغییر رفتارش سؤال شود، چارلی پاسخ داد: «در سال قبل مدیر کل شرکت گفت که ما باید به ۱۱۰ درصد هدف اصلی دست بیابیم. من نیز همه کارمندان فروش را جمع کردم و به آن‌ها گفتم در واقع این خیلی خنده‌دار است که تمایلی برای رسیدن به این هدف نداریم در حالی که می‌دانیم اگر به این هدف ترسیم چه اتفاقی خواهد افتاد. نتیجه این شد که من روزی بیست ساعت کار می‌کردم و آن‌ها هیچ فعالیتی انجام ندادند.»
اما در این دوره رویکرد متفاوتی در برخورد با کارکنان فروش در پیش گرفتم. به آن‌ها سه چیز گفتم: یک اینکه ما می‌خواهیم کمی برای سازمان وقت بیشتری صرف کنیم یا مایه بگذاریم. دوم اینکه کار بیشتر به معنای کار بهتر نیست بلکه ما تا آنجا که در توان داریم کارهای سازمان را انجام خواهیم داد. آنچه که مورد نیاز است انجام معاملات و ترفیعات خاص و ویژه می‌باشد. سوم اینکه هدف من پشتیبانی و حمایت از شماها می‌باشد. هدف من تعیین هدف‌های واقعی برای هر یک از شماها می‌باشد. اگر شما به اهداف خود دست یافتید اما اهداف سازمان محقق نگردید شماها مورد تنبیه قرار نخواهید گرفت. اما اگر شما اهداف سازمان را محقق کردید به شما پاداش تعلق خواهد گرفت.
کارمندان فروش چارلی را به چالش کشیدند و به او گفتند اختیار کافی جهت دادن پاداش ندارد. علاوه بر این هنگامی که چارلی گفت پاداش او دادن مرخصی بیشتر به کارکنانش است از او عصبانی شدند.
توجه داشته باشید الآن چارلی رفتارهای مختلفی از خود نشان داد که همه از ویژگی‌های مدیران موسسه‌ای بود. تمایل به قدرت‌طلبی او بالا بود (تمایل به اعمال نفوذ در کارکنان)، همچنین تمایل کمی در انجام همه امور توسط خود داشت. او از کارکنانش خواست برای سازمان جان‌فشانی کنند. او هنگامی که کارکنانش او را به چالش کشیدند اصلاً بر آشفته نشده بلکه سعی کرد تا با ترسیم راه‌های پیش رو بر آن‌ها اعمال نفوذ کند.
او درک کرده بود که وظیفه‌اش چیزی بیشتر از انتقاد کردن از زیردستانش می‌باشد، یعنی توانمندسازی و حمایت از آنان او برای اعطای پاداش به زیردستانش در قبال تلاش‌های که انجام می‌دهند بسیار مشتاق شده بود.
تغییر در رویکردش به‌طور وضوح نتایجی مثبتی در پی داشت. میزان فروش بخش او در سال ۱۹۷۳، ۱۶ درصد افزایش یافت که بیشتر از سال قبل بود، همچنین این رشد فروش در سال ۱۹۷۴ ادامه دارد. سودآوری واحد او در سال ۱۹۷۳ در جایگاه سیزدهم در کل کشور قرار گرفت، همچنین در سال ۱۹۷۴ این رتبه به سوم ارتقا یافت و او تنها کسی نبود که در شرکت تغییر رویکرد مدیریتی داشت. فروش کلی شرکت او در سال ۱۹۷۳ ارتقا یافت به نحوی که از زیان ۱۵ میلیون دلاری در سال قبل به سودآوری سه میلیون دلاری در امسال رسیده بود. شرکت به سودآوری خود در سال ۱۹۷۴ ادامه داد به نحوی که ۱۱ درصد درآمد فروش و ۳۸ درصد سودآوری شرکت افزایش داشت.
البته عملکرد مدیریتی تمام افرادی که در این دوره‌های آموزشی شرکت داشتند ارتقا نیافت. به عنوان مثال «هنری کارتر» مدیر فروش یک شرکت بود که نمره او در شاخص اخلاق سازمان قبل از شرکت در کارگاه‌های آموزشی بسیار پایین بود. شش ماه بعد از اینکه در این کارگاه‌ها شرکت کرد دوباره مورد ارزیابی قرار گرفت، اما عملکرد او اصلاً بهبود نیافته بود. عملکرد او در فروش به‌طور وضوح نشانگر این امر بود (تنها ۲ درصد نسبت به سال قبل افزایش یافته بود).
مشکل «هنری» بسیار عجیب بود، همه افراد او را دوست داشتند به همین دلیل کمترین نیازی به تغییر احساس نمی‌کرد. او همیشه سایر مدیران را با هدیه دادن سیگار و شراب با تخفیف‌های عالی تأمین می‌کرد و همیشه مشغول باندبازی در سازمان بود. با اینکه او در مقایسه با دیگران اصلاً عملکرد خوبی نداشت اما با استفاده از این حربه‌ها جایگاه خود را در سازمان تقویت می‌کرد.
استعداد ارتباطات شخصی موفق او در کارگاه‌های آموزشی نیز مشخص شد در حالی که عملکرد ضعیفی داشت. هنگامی که از او خواسته شد نظر خودش را در رابطه با دلیل عملکرد ضعیف خود بیان کند دو نفر از شرکت‌کنندگان که افرادی معتبری بودند به دفاع از او بر خواستند و بیان داشتند که «هنری» همیشه به فکر سازمان و کمک به کارمندهای سازمان می‌باشد. در نتیجه «هنری»، هرگز از پس چنین سؤال‌هایی بر نمی‌آمد. او توانسته بود روابط خوبی با همه ایجاد کند و از محبوبیت برخوردار باشد و با اینکه عملکرد کارمندان فروش او خوب نبود هیچ فشاری بر روی او وجود نداشت که عملکرد بخش را بهبود دهد.
از نمونه‌های بررسی شده «کن بریگس، جورج پرنتایس، چارلی بلاک و هانری کارتر» چه چیزی می‌توان استنباط کرد؟ ما به این نتیجه رسیدیم که چه انگیزه‌هایی باعث ایجاد یک مدیر خوب می‌شود و اینکه اگر فرد دارای مجموعه ویژگی‌های مناسبی باشد، تغییر ممکن است.
مدیران خوب در سازمان‌های بزرگ نیازمند به سطوح موفقیت بالا جهت انجام کار خود نیستند، در حالی که این انگیزه باید در سازمان زیاد باشد. مدیران عالی تمایل به اعمال قدرت بیشتری از خود نشان دادند تا اینکه سعی کنند از محبوبیت در بین کارکنان سازمان برخوردار باشند. تمایل به اعمال قدرت مدیریت عالی سازمان باید کنترل‌شده و در راستای اهداف کلی سازمان باشد نه در راستای امیال و اهداف شخص خود. افراد و ملت‌هایی با چنین ویژگی‌های شخصیتی تمایل به ایجاد امپراتوری دارند، یعنی سازمان‌هایی که حسن اخلاقی در آن بالا باشد. اما همچنین همیشه این خطر وجود دارد که این امپراتوری‌ها منجر به اقتدارگرایی و ایجاد امپریالیسم یا استثمارگری در سازمان‌ها شود. همچنین ممکن است آن‌گونه افراد با تظاهر به گسترش سازمان سعی در تسلط دیگران داشته باشند. بنابراین بهتر است هر چند وقت یک‌بار این سازمان توسط نهادهای دولتی مورد بازرسی قرار گیرند.
بهترین مدیران دارای دو خصیصه می‌باشند که به عنوان مهارکننده عمل می‌نمایند، یکی بلوغ فکری است که میزانی از خودپسندی در آن دیده می‌شود، دیگری خصیصه مردم‌داری یا دموکراتیک بودن می‌باشد. اگر قدرت‌طلبی مدیر موسسه‌ای توسط خصیصه بلوغ فکری او کنترل شود مانع از تبدیل این مدیران به افرادی خودرأی و تهاجمی می‌شود. بدین معنی که این مدیران قادر به کنترل زیردستان و اعمال نفوذ در آنان می‌باشند به نحوی که متوسل به اعمال زور و اجبار نشوند.
به‌طور خلاصه این طور می‌توان گفت که ما نتایج تحقیقات تجربی و محاسبات آماری خود را به زبانی بیان کردیم که برای همه قابل درک باشد. اما این مطالب چیزی بیشتر از یک حس مشتری یا احساس عمومی می‌باشد. الآن ما به‌طور عيني می‌توانیم بگوییم که مدیران موفق دارای چه ویژگی‌های می‌باشند.
Managers motivation , organizational strength
Part 4
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
