انگیزه مدیران ، قدرت سازمان
قسمت سوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
سه سبک مدیریتی
اجازه بدهید نتایج حاصله و داده‌های تحقیق را مورد بحث قرار دهیم. ما به این نتیجه رسیدیم که مدیران موفق و خوب دارای میل به قدرت بالا، نیاز به محبوب بودن کم و خودکنترلی بالا (مدیران موسسهای) میباشند. این دسته از مدیران در اعمال قدرت بر خود نظارت دارند و سعی در بهبود بهره‌وری کارکنان دارند. اجازه بدهید در ادامه این دسته از مدیران را با دو دسته دیگر مدیران (مدیران تعلقی و مدیرانی نیاز به اعمال قدرت زیاد و خودکنترلی کم دارند) مقایسه کنیم.
ما در سازمان بخش فروش شرکت را به دلیل شفافیت و سهولت میزان اندازه‌گیری عملکرد آن، به عنوان نمونه انتخاب کردیم و مدیران این بخش در سه دسته سبک تفکیک شدند. نمودار «کدام مدیر مؤثرتر است؟» بیانگر نحوه رتبه‌بندی مدیران بر اساس شاخص‌های مسئولیت‌پذیری، شفافیت سازمانی و روحیه کار گروهی توسط کارمندان آنان می‌باشد. مدیرانی که تمایل زیاد به محبوبیت داشتند از نظر زیردستان، دارای ویژگی‌های مسئولیت‌پذیری کم، ایجاد عدم شفافیت سازمانی در اداره، عدم توجه کافی به ایجاد روحیه کار گروهی در اداره میباشند. به‌طور خلاصه همان‌گونه که انتظار می‌رفت تصمیمات این دسته از مدیران بدون برنامه بودند و قادر به پیروی از یک رویه منظم نبودند. عدم توجه آن‌ها به قوانین و رویه‌های کاری باعث ایجاد حس ضعف در بین کارکنان می‌شود و اینکه نمی‌دانند در اداره چه اتفاقی خواهد افتاد و چه باید انجام بدهند و نقش خود در ارتباط با ما بر را نمی‌دانند. در این شرکت مدیران دارای سبک تعلقی از لحاظ شاخص لحاظ فضای اخلاقی در سازمان از لحاظ سه شاخص نمره کمتر از 40 از صد دریافت کردند.
موفقیت مدیرانی که تمایل به قدرت‌طلبی جهت اهداف شخصی دارند نسبت به مدیران تعلقی بهتر بود. آن‌ها قادر میباشند در اداره به نحو احسنی حس مسئولیت را در بین کارکنان ترویج دهند همچنین روحیه کار گروهی بهتری در اداره ایجاد کنند.
اما هنوز این دسته از مدیران از لحاظ شاخص‌های سه‌گانه دارای نمره حدود ۴۰ میباشند در حالی که نمرات مدیران موسسه در این شاخص‌ها بالاتر می‌باشد.
مدیران قدرت‌طلب فردی به‌اندازه کافی در ایجاد یک اداره به عنوان یک نهاد منسجم تبحر کافی ندارند و وفاداری زیردستان به این مدیران جنبه شخصی داشته و تبعیت و پیروی آن‌ها ناشی از خود سازمان نمی‌باشد. به محض خروج این مدیران از سازمان، هرج‌ومرج و بی‌نظمی ایجاد می‌شود. روحیه کار گروهی که توسط این مدیران در اداره ایجاد شده با خروجشان، فروکش می‌کند. زیردستان دچار سردرگمی شده و نمی‌دانند چه کارهایی را خودشان باید انجام دهند.
در میان سه دسته از مدیران، مدیران موسسهای در ایجاد محیط کاری اثربخش، ایجاد حس مسئولیت‌پذیری در بین زیردستان و القاء حس احترام به آنان از عملکرد بهتری برخوردار میباشند. همچنین این دسته از مدیران سبب ایجاد جو اخلاقی بهتری در ادارات خود می‌شوند زیرا در برقراری شفافیت سازمانی و تقویت روحیه کار گروهی عملکرد بهتری دارند. اگر این دسته از مدیران سازمان را ترک کنند یافتن نفر جایگزین در اسرع وقت صورت خواهد گرفت زیرا وفاداری کارکنان سازمان جنبه سازمانی داشته و وابسته به مدیر قبلی نبوده است.
از آنجا که به نظر می‌رسد شواهد غیرقابل انکاری وجود دارد که نشان می‌دهد مدیران قدرت‌طلب در ایجاد فضای اخلاقی در سازمان عملکرد بهتری نسبت به مدیران کارمند محور دارند در نتیجه ما باید انگیزه قدرت را به عنوان یک فاکتور ضروری در ایجاد مدیران خوب قلمداد کنیم.
ظاهراً نتایج تحقیق ما در تعارض با نظریات سنتی و روانشناسی سازمانی می‌باشد که بیان می‌داشتند مدیران اقتدارگرا در سازمان‌های آمریکایی عملکرد خوبی نخواهند داشت. بگذارید صادقانه بگوییم که ما فکر می‌کنیم واهمه از اقتدارگرایی به منظور کم اهمیت جلوه دادن انگیزه قدرت به کار برده شده است. با این وجود، مدیریت بازی اعمال نفوذ می‌باشد. بعضی از هواداران سبک دموکراتیک مدیریت این مسئله را فراموش کرده‌اند که دغدغه مدیران پیگیر به جای اینکه رفع نیازهای شخصی افراد باشد کمک به آن‌ها در رفع نیاز توسط خودشان است (مصداق ضرب‌المثل ماهیگیری، یاد دادن به جای ماهی دادن).
اما به نظر می‌رسد ریشه اصلی اختلافات نتایج تحقیق ما با نظریات رفتارگرایان از این امر ناشی می‌شود که هدف ما مبحث انگیزش می‌باشد در حالی که رفتارگرایان به مسئله «عمل با رفتار» توجه می‌نمایند. آنچه که ما می‌گوییم این است که مدیران باید متمایل به بازی نفوذ و اعمال قدرت باشند البته نه قدرت مهار گسیخته بلکه قدرتی کنترل‌شده. این اصلاً به این معنا نخواهد بود که مدیران در عمل هم اقتدارگرا خواهند بود یا بایستی باشند، برعکس، مدیران قدرت‌طلب به زیر دستان خود احساس قدرت القا کنند و سبب توانمندی آن‌ها خواهند شد. اقتدارگریان واقعی که اعمال قدرت در اعمالشان نیز وجود دارد باعث تضعیف روحیه کارکنان خواهند شد.
بنابراین یکی دیگر از اجزای مهم شکل‌گیری یک مدیر خوب، سبک مدیریتی می‌باشد. در مثال ما، ۶۳ درصد مدیران خوب (کسانی که زیر دستانشان بسیار اخلاق مدار میباشند) از نظر شاخص‌های سبک‌های مدیریتی دموکراتیک و همیاری نمره بالایی دریافت کردند در حالی تنها ۲۲ درصد از مدیران ضعیف توانسته بودند نمره خوبی از لحاظ این شاخص‌ها کسب کنند. در مقابل در شاخص مدیریت اجباری و اقتداری نمره بالایی دریافت کردند. از آنجایی که مدیران خوب و موفق اغلب دارای تمایل زیاد به قدرت میباشند اما در عمل از طریق راه‌های دموکراتیک اعمال قدرت خواهند کرد و به همین دلیل موفق‌تر میباشند.
برای بررسی نحوه چگونگی تعامل انگیزش و سبک مدیریتی باید مورد «جورج پنتایس» را مدنظر قرار داد. جورج از همه لحاظ شایستگی‌های یک مدیر موسسهای موفق را دارا بود. او دارای تمایل به قدرت زیاد، نیاز به تعلق کم و بسیار خود کنترل بود. او قدرت خود را از طریق راه‌های کنترل‌شده و سیستماتیک به کار می‌برد، یعنی حساب شده عمل می‌کرد. سناریوهای نوشته شده توسط او نیز بیانگر این واقعیت بود. در یکی از این سناریوها او نوشته بود «موقعیت این‌گونه بود: فرض کنید یک سری افراد کنار هم دور یک میز نشسته‌اند و خیلی خوشحال میباشند. سناریو: این عده به تازگی توانسته‌اند برنامه‌ای برای سازماندهی مجدد سازمان را با موفقیت اجرایی کنند، این شرکت با مشکلات زیادی روبه‌رو شده بود. این گروه با بهره‌گیری از مدیران اجرایی جوان و نخبه، ساختار سازمان رو متحول کرده بودند ....»
این توضیحات بیانگر نحوه نگرش سازمان به خود جرج بود و مدتی بعد از برگزاری کارگاه‌ها او به سمت معاون کل فروش ارتقاء یافت. اما جورج در نزد همکاران خود به عنوان یک هیولا شناخته شده بود که هیچ‌چیزی نمی‌توانست مانع پیشرفت او شود و در این راه به هیچ‌کس رحم نخواهد کرد. او از لحاظ انگیزشی بسیار عالی بود و در واقع بیشتر به دنبال قدرت موسسهای بود تا قدرت شخصی، اما با این وجود سبک مدیریتی او نادرست بود. هنگام مصاحبه با مدیران این سر نخ به دست آمد که او به برای انجام امور توسط زیردستان خود آنان را تهدید کرده است که در صورت عدم انجام درست کار با آن‌ها برخورد خواهد کرد.
هنگامی که جورج در کارگاه آموزشی با موقعیت اقتدارگرای خود در سرکار مواجه شد فهمید سبک مدیریتی او ضد بهره‌وری می‌باشد (همچنین در قسمت دیگری از تحقیق ما پی بردیم که این به پایین بودن فضای اخلاقی مرتبط می‌باشد) و در نتیجه او سعی کرد مانند یک مربی در سازمان عمل کند، یعنی سبکی که او در ابتدا نمره ضعیفی داشت. جورج به وضوح دریافت که کار او مجبور کردن زیردستان به انجام امور نیست بلکه کمک به زیردستان خود جهت انجام بهتر امور محوله می‌باشد، به عبارت دیگر وظیفه او توانمندی سازی زیر دستان می‌باشد.
پروفایل مدیران موسسهای
یک دلیل اینکه جورج به راحتی قبول کرد سبک مدیریتی خود را عوض کند به این خاطر بود که او قبلاً همان‌طور که مشاهده کردیم در سناریوهای نوشته شده به کمک دیگران فکر کرده، یعنی کمک دیگران دغدغه او بوده است. در مطالعات بیشتری که برای بررسی ویژگی‌های رفتاری و فکری که سبب ایجاد مدیران موسسهای می‌شود انجام شد ما چهار خصیصه را شناسایی کردیم که عبارت‌اند از:
- مدیران موسسهای نسبت به سایر مدیران از ذهنیت سازمان محور بیشتری برخوردار میباشند، بدین معنا که آن‌ها تمایل زیادی به پیوستن به سازمان دارند و همچنین در قبال تشکیل سازمان بسیار مسئولیت‌پذیر میباشند. علاوه بر این به شدت معتقد به تمرکز اختیارات در سازمان میباشند.
- آن‌ها بیان کرده بودند که علاقه زیادی به کار دارند. این یافته بسیار جالب بود زیرا تحقیقات ما در زمینه انگیزه‌های موفقیت با نظرات بسیاری از مفسران یکسان نبود اینکه انگیزه موفقیت سبب ارتقاء اخلاق پروتستانی کار می‌شود.
اغلب نظریه‌های مخالف هم صحیح میباشند. افراد موفقیت طلب تمایل زیادی به کاهش حجم کار به منظور افزایش کارایی دارند. این افراد تمایل زیادی به دریافت بازخورد سریع کارهای خود دارند، اما مدیران موسسهای تمایل به انضباط کاری دارند. بنابراین مدیران موسسهای بیشتر متمایل به انجام کارها از روش‌های معمول میباشند.
این مدیران آمادگی بسیار زیادی برای فدا کردن علایق شخصی خود برای رفاه سازمان مطبوع دارند و بسیار مشتاق عدالت میباشند. به عنوان مثال این مدیران اعتقاد دارند که کارمندهایی که سخت تلاش می‌کنند و به سازمان وفادار میباشند باید پاداش بیشتری دریافت کنند.
با توجه به اهداف موسسه به راحتی می‌توان تشخیص داد که هر یک از این خصیصه‌ها چه تأثیری بر ایجاد یک مدیر خوب خواهند داشت.
ما پی بردیم که شرکت جورج دارای بهترین مدیران بود، آن‌ها افراد بالغی بودند به عبارت ساده فرد بالغ کسی است که کمتر خودخواه باشد. تصویر مثبت آن‌ها از خود، سبب عدم موفقیت آن‌ها در کار نمی‌شود. این افراد کمتر حالت تدافعی دارند، مشتاق به دریافت نظرات کارشناسان هستند و دید بلندمدت دارند. آن‌ها زیاد به دنبال جمع‌کردن اموال شخصی نمی‌باشند و در ظاهر افرادی با تجربه و عاقل به نظر می‌رسند. گویی به این واقعیت آگاه شده‌اند که همه انسان‌ها فانی میباشند، بنابراین آینده شخصیشان برای آن‌ها اهمیت چندانی ندارد.
بسیاری از بازرگانان و تجار در آمریکا از این نوع بلوغ واهمه دارند. آن‌ها معتقدند که افراد دارای بلوغ فکری افراد سخت‌کوشی نمی‌باشند، ذهن بازی ندارند و متعهد به کارایی سازمان نمی‌باشند. یافته‌های ما این مسئله را تأیید نمی‌کند.
این ترس دقیقاً در مورد افرادی مثل جورج قبل از ورود به کارگاه آموزشی کاملاً صادق بود. بعد از گذراندن دوره‌های آموزشی، او مدیر کارآمدتری شد نه به این دلیل که مقداری از ابهت او کاسته شد بود بلکه به یک دلیل ساده: زیردستان او معتقد بودند بعد از گذراندن دوره‌های آموزشی، سازمان برای او از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. با اینکه قبلاً به او احترام می‌گذاشتند اما ناشی از ترس بوده است اما الآن به او اعتماد دارند.
Managers motivation , organizational strength
Part 3
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
