انگیزه مدیران ، قدرت سازمان
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
بیشتر مقالات منتشره شده درزمینهٔ منابع انسانی در زمینه انگیزش، به مدیران در زمینه شناخت کارمندانی زیردستشان اطلاعات می‌دهند. نویسندگان این مقاله به‌طور قطع باور دارند که انگیزش مدیران در راستای اهداف سازمان می‌باشد و نیاز به بررسی صحت این مدعا وجود ندارند. دیوید مک کلند و همکارش دیوید برنهام این مسئله را بهتر درک کرده‌اند.
آن‌ها پی بردند که مدیران از لحاظ انگیزشی شامل سه دسته هستند. دسته اول مدیران با سبک تعلقی می‌باشند که نیاز به دوست داشته شدن از سایر چیزها برایشان مهم‌تر می‌باشد. تصمیمات این دسته از مدیران بیشتر به هدف افزایش محبوبیت خود می‌باشد تا دستیابی به اهداف سازمان. دسته دوم مدیرانی هستند که موفقیت طلب می‌باشند. این دسته از مدیران نگران نحوه نگرش کارکنان به خود نیستند به عبارت دیگر این که دیگران چگونه در مورد آنان فکر می‌کنند برایشان اهمیتی ندارد. تمرکز این دسته از مدیران بر هدف‌گذاری و دستیابی به این اهداف بوده، اما سعی در دستیابی به این اهداف توسط خودشان در اولویت قرار دارد. دسته سوم مدیران، مدیرانی هستند که به دنبال کسب قدرت می‌باشند (مدیران موسسه‌ای). این دسته از مدیران بر این باور هستند تنها در صورتی می‌توان به اهداف دست یافت که بتوان بر دیگران اعمال نفوذ کرد. همچنین این دسته از مدیران به دنبال دستیابی به اهداف خود بیشتر از طریق کنترل و اعمال نفوذ بر دیگران می‌باشند تا موفقیت‌های فردی خود. افرادی که در دسته سوم قرار دارند افراد تأثیرگذارتری می‌باشند، دارای حس مسئولیت‌پذیری بیشتر، درک بهتر اهداف سازمان و همچنین دارای روحیه تیمی بهتری می‌باشند.
چه چیزی سبب ایجاد یا انگیزش مدیران خوب می‌باشد؟ دامنه این سؤال بسیار گسترده می‌باشد. ممکن است بعضی افراد اعتقاد داشته باشند که مدیر خوب، مدیری است که موفق باشد و امروزه اغلب تجار و محققان کسبوکار می‌دانند چه چیزی سبب انگیزش افرادی می‌شود که به‌طور موفقیت‌آمیزی کسب‌وکارهای کوچک خود را اداره می‌کنند. کلید موفقیت‌هایشان چیزی است که روان‌شناسان به آن نیاز به موفقیت می‌گویند. نیاز به موفقیت یعنی تمایل به انجام کارها به نحو بهتر و مؤثرتر از آنچه قبلاً انجام شده است. همه کتاب‌ها و مقالات منتشره در این زمینه بیان داشته‌اند که نیاز به کسب موقعیت برای پیروزی و دستیابی به اهداف ضروری می‌باشد.
اما آیا الزاماً کسی که نیاز به موفقیت دارد مدیر خوبی می‌شود؟ هیچ دلیل منطقی در ادبیات تحقیق وجود ندارد که کسی نیاز به اثربخش بودن یا کسب موفقیت دارد بایستی مدیر خوبی باشد. اگرچه به‌طور قطع می‌توان گفت هر فردی باید نیاز به موفقیت داشته باشد اما لزوماً این نیاز سبب ایجاد مدیران خوب نخواهد شد.
به دلیل اینکه افراد موفقیت طلب بر روی پیشرفت‌های فردی تأکید دارند و اینکه می‌خواهند کارهایشان رو خودشان انجام دهند. همچنین این افراد تمایل بسیار زیادی به دریافت بازخوردهای مثبت در مورد پیشرفت کارهایشان از جانب دیگران دارند. اما مدیران و علی‌الخصوص مدیران سازمان‌های بزرگ قادر به انجام همه کارها توسط خودشان نمی‌باشند. آن‌ها باید دیگران و کارکنان را در سازمان مدیریت نمایند و اینکه باید توانایی و تمایل به انجام کارها بدون انتظار دریافت بازخورد از جانب دیگران را دارا باشند.
کار مدیران بیشتر شبیه کار کسانی است که بر دیگران اعمال قدرت و نفوذ می‌کنند تا کار کسانی که می‌خواهند همه کارها را خودشان انجام دهند. از لحاظ مبحث انگیزشی می‌توانیم انتظار داشته باشیم که در مدیران موفق تمایل و نیاز به قدرت بیشتر از نیاز به موفقیت طلبی می‌باشد. اما بایستی سایر فاکتورهای دیگر در کنار فاکتور نیاز به قدرت در مدیران خوب وجود داشته باشد. ما در این مقاله درباره این ویژگی‌ها و نحوه ارتباط آن‌ها با هم بحث خواهیم کرد.
برای سنجش انگیزش مدیران، ما تعدادی از افراد را در شرکت‌ها آمریکا مورد مطالعه قرار دادیم. بدین منظور این افراد در کارگاه آموزشی که به منظور افزایش توانمندی‌ها و مؤثر بودن ویژگی‌های مدیریتشان طراحی شده بودند مشارکت داده شدند. (بخش تکنیک‌ها کارگاه آموزشی). ما با این نتیجه رسیدیم که در مدیر عالی سازمان باید نیاز به قدرت‌طلبی بالا باشد که همان تمایل به نفوذ و اعمال قدرت بر دیگران است. اما نیاز به قدرت باید کنترل شود و در راستای اهداف و منافع کلی سازمان قرار داده شود و از همسو شدن آن با اهداف فردی مدیر جلوگیری کرد. علاوه بر این در هر صورت می‌توان گفت نیاز به قدرت باید در میان مدیران عالی سازمان بالا باشد.
سنجش اثربخشی مدیران
آیا مدیر خوب بودن بدین معنی است که باید نیاز به قدرت در آن‌ها بیشتر از نیاز به موفقیت طلبی باشد؟ با توجه به مورد مطالعاتی کن بریگس (مدیر فروش یکی از شرکت‌های بزرگ در آمریکا) که در کارگاه آموزش مشارکت داشت، در حدود شش سال پیش او به این مقام مدیریتی ارتقاء یافت، جایی که او مسئول کارمندان فروش بزرگ‌ترین بخش سازمان بود.
هنگام تکمیل پرسشنامه در دوره آموزشی او نشان داد که درک درستی از نیازمندی‌های شغلی خود دارد مانند اینکه او باید بیشتر به دنبال اعمال نفوذ بر زیردستان خود باشد تا اینکه دنبال دستیابی به موفقیت‌های جدید و همچنین به دنبال کسب محبوبیت در بین کارمندان خود باشد. ولی با این وجود هنگامی که از او و دیگر افراد شرکت‌کننده در کارگاه آموزشی خواسته شد که به داستان بنویسند که بیانگر موقعیت شغلی آن‌ها باشد، «کن» به‌طور ناخواسته نشان داد که در عمل دارای رفتار متفاوتی با آن چیزی که در پرسشنامه بیان کرده بود، می‌باشد. در واقع مشخص گردید که نیاز به موفقیت طلبی در او بسیار زیاد (در حدود بالای ۹۰ درصد) و همچنین نیاز به قدرت‌طلبی بسیار پایین و در حدود کمتر از ۱۵ درصد می‌باشد.
نیاز به موفقیت طلبی «کن» نسبت به سایر افراد خیلی تعجب‌آور نبود اما نیاز به قدرت‌طلبی کمتر از حد مورد انتظار شغل او بود ولی، با این وجود او مدیر فروش موفق بود. کن بعد از دریافت نتیجه آزمایش مضطرب شد و بیان داشت که امکان دارد تفاوت بین وضع موجود و ایده‌آل ناشی از عدم دقت وسیله سنجش باشد.
در ادامه تحقیق نتایج شوکه کننده به دست آمد. تحلیل داستان‌های زیردستان «کن» تأییدکننده نتایج حاصل از تحلیل داستان «کن» بود. همانند اینکه او مدیر ضعیفی است و هیچ‌گونه تأثیر مثبتی بر افراد زیردست خود ندارد. همچنین بیان داشتند که «کن» مسئولیت بسیار کمی به زیردستان خود تفویض می‌کند. او اصلاً زیردستان خود را تشویق نمیکند بلکه فقط آن‌ها را مورد انتقاد قرار میدهد و اداره آن بسیار بی‌نظم و دارای هرج‌ومرج می‌باشد. بر اساس همه مقیاس‌ها، اداره‌ی او نسبت به استاندارد ملی جایگاه دهم الی پانزدهم قرار گرفت.
بعد از تحلیل‌های صورت گرفته، «کن» در مورد نتایج تحقیق با مدیر کارگاه آموزشی صحبت کرده و اظهار ناراحتی کرده بود. در نهایت او نتایج تحقیق را پذیرفت و فهمید برای سال‌ها در نقش مدیریتی بسیار افتضاح بوده است. الآن او دلیل را می‌داند: او نمی‌خواست و او تا به حال نتوانسته است که بر دیگران نفوذ داشته باشد و آنان را مدیریت کند. هر چه بیشتر به گذشته برمی‌گردد می‌فهمد که همیشه در تأثیرگذاری و اعمال نفوذ بر زیردستان خود موفق نبوده است.
«كن» برای جبران این شکست خود سعی در ایجاد مقررات بسیار زیاد در اداره کرده بود (زیردستان او در این شاخص نمره ۹۸ به او داده بودند) و سعی کرده بود تمام کارها را خودش انجام دهد. انجام فعالیت‌ها توسط خود و عدم تفویض اختیارات باعث تضعیف روحیه زیردستان او شده بود. تجربیات «کن» نمونه‌ای است از مدیرانی که نیاز به موفقیت طلبی بالا و نیاز به قدرت‌طلبی کمی دارند. این دسته از افراد شاید بتوانند فروشندگان خوبی بشوند و در نتیجه به پست‌های مدیریتی ارتقاء یابند اما به‌طور قطع آن‌ها شایسته این پست نمی‌باشند.
اگر نیاز به موفقیت طلبی سبب ایجاد مدیر خوب نمی‌شود پس چه فاکتوری سبب ایجاد آن می‌شود؟ شواهد کافی وجود ندارد که اهمیت نیاز به قدرت‌طلبی ایجاد مدیران خوب و موفق را دچار شبهه کند. به عنوان مثال باید مدارک مستحکمی وجود داشته باشد که افرادی زیردست مدیرانی بهتر از «کن بریگس» هستند. این مدیران دارای تمایل به قدرت بیشتری بوده و شاید در سایر زمینه‌های توانمند بوده باشند. اما چگونه یک فرد و بر چه اساسی می‌گوید یک مدیر بهتر است؟
اندازه‌گیری عملکرد واقعی مدیران در دنیای واقعی به عنوان معیاری برای اثربخشی و موفقیت آن‌ها در زمینه تولید، بازاریابی، عملکرد مالی و تحقیق و توسعه کار بسیار سختی می‌باشد. در تلاش برای تعیین مدیر موفق در سازمان مطبوع «کن بریگس» ما فقط به نظرات مدیران ناظر او تکیه نکردیم. زیرا به دلایلی مختلف ارزیابی مقامات از زیردستان با واقعیت مطابقت ندارد. در غیاب وجود معیار ارزیابی استاندارد عملکرد، ما به این نتیجه رسیدیم بهترین معیار برای ارزیابی اثربخشی یک مدیر، فضایی است که در سازمان مورد اداره خود ایجاد می‌کند و در اخلاق زیردستان نمود خارجی پیدا می‌کند.
در تعریف غالب، مدیر خوب مدیری است که به زیردستان احساس احترام و قدرت القا کند، به ازای کارهای خوب به آن‌ها پاداش بدهد، بر کار تسلط داشته به گونه‌ای که زیردستان این احساس را داشته باشند که مدیرشان نسبت به همه امور آگاه است. علاوه بر موارد فوق مدیر باید روحیه کار گروهی را در بین زیردستان تقویت نماید و اینکه به عضویت در گروه افتخار نمایند. به‌طور قطع اگر مدیر این روحیه کار گروهی را تقویت نماید زیردستان او عملکرد بهتری خواهند داشت.
در شرکتی که «کن بریگس» در آن شاغل است ما متوجه شدیم که شواهد مستحکمی دال بر ارتباط بین اخلاق (روحیه کار گروهی) و عملکرد وجود دارد و برای سنجش عملکرد معیار فروش انتخاب می‌شود. در آوریل ۱۹۷۳ در هر یک از مناطق شانزده‌گانه فروش این شرکت، حداقل سه نفر از افرادی که در کارگاه آموزشی مشارکت کرده بودند بیان داشتند که محیط کار آن‌ها دارای شفافیت سازمانی و روحیه کار تیمی می‌باشد امتیازات آنان میانگین گرفته شد و جمع گردید تا امتیاز هر یک از ادارات در شاخص اخلاق مشخص شود. سپس درصد سود یا زیان فروش هر یک از مناطق در سال ۱۹۷۳ با سال ۱۹۷۲ مقایسه گردید. اختلاف نتایج بر اساس مناطق فروش در بازه بین ۳۰ درصد سود الی ۸ درصد ضرر، میانگین سود ۱۲ درصد را نشان داد. نمودار ارتباط بین درآمد فروش و میزان اخلاق بیانگر آن است که (حداقل در نمونه شرکت کن بریگس) اخلاق بهتر در اوایل سال ارتباط مستقیمی با درآمد فروش طی سال دارد. علاوه بر این به نظر می‌رسد مدیرانی که قادر به ایجاد محیط اخلاقی (ایجاد روحیه کار گروهی و شفافیت سازمانی) مناسب برای کارکنان خود می‌باشند می‌توانند در سایر زمینه‌ها (تولید، طراحی و غیره) منجر به عملکرد بهتری شوند. پس چه ویژگی‌هایی در مدیران باید وجود داشته باشد که چنین محیط اخلاقی را برای سازمان ایجاد کنند؟
Managers motivation , organizational strength
Part 1
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
