درک مدیران ، کلید اصلی عملکرد کارکنان
قسمت سوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
جوانان در حال پیشرفت
در نظر بگیرید که شرکت تحقیقاتی وی نشان داد که «انتظارات اولیه شرکت‌های بزرگ (با مسئولیت‌های واقعی) انتظارات و رفتارهای بعدی را قالب‌بندی می‌کنند، jrR.W.Walters مدیر اشتغال کالج در AT and T ادعا می‌کند که اولین رئیس‌های استخدامی شرکت جدید باید در سازمان بهترین باشند. متأسفانه، عملکرد بیشتر شرکتها دقیقاً برعکس بوده است.
به‌ندرت فارغ‌التحصیلان جدید کاری را انجام می‌دهند که با تجارب مدیران میانی یا مدیران ارشد اجرایی نزدیک باشد. معمولاً آن‌ها از مدیران خطی دستور می‌گیرند، کسانی که حداقل تجربه و تأثیر در سازمان را دارند. زمانی که استثنائاتی وجود داشته باشد، مدیران خطی معمولاً «جوانب مثبت قدیمی» هستند که به عنوان عدم داشتن شایستگی برای سطوح بالاتر مسئولیت مورد قضاوت قرارگرفته‌اند، یا آن‌ها افراد جوانی هستند که در حال گذار از «انجام دادن» به «مدیریت کردن» می‌باشند.
اغلب این مدیران با فقدان دانش و مهارت مورد نیاز برای توسعه استعدادهای بهره‌وری زیردستانشان روبه‌رو هستند. به عنوان نتیجه‌گیری، بسیاری از فارغ‌التحصیلان کالج شغل خود را در کسبوکار تحت بدترین شرایط ممکن شروع کردند. زمانی که آن‌ها بفهمند که توانایی‌هایشان توسعه و یا استفاده نمی‌شود. احتمالاً کاملاً به طور طبیعی، نسبت به شغل خود، کارفرماها و حرفه‌ی شغلی خود منفی می‌شوند.
اگرچه بیشتر مدیران اجرایی عالی هنوز متوجه مشکل نشده‌اند، صنعت بزرگ‌ترین چالش برای اصلاح فاصله زیاد توسعه‌نیافتگی، عدم بهره‌برداری و مدیریت ناکارآمد با استفاده باارزش‌ترین منابع - جوان مدیریتی و استعداد حرفهای هستند.
رهایی از شیفتگی و گردش مالی. مشکل مطرح‌شده به مدیریت شرکت، افزایش شدید نرخ ساییدگی (نرخ کناره‌گیری) میان مدیران جوان و پرسنل حرفهای را تأکید می‌کند. کل فروش یک تا پنج سال مدیران خارج از کالج تقریباً دو برابر بیشتر از یک دهه پیش است و پنج برابر بیشتر نسبت به دو دهه قبل. سه پنجم شرکت‌های بررسی شده توسط مجله فورچون در پاییز ۱۹۶۸ گزارش کردند که نرخ گردش مالی (حجم معاملات) میان مدیران جوان و حرفهای نسبت به پنج سال گذشته بیشتر بوده است. در حالی که سطح بالایی از فعالیت‌های اقتصادی و نقصان مهارت‌های پرسنل، جابه‌جایی افراد از شغلی به شغل دیگر (تغییر شغل) را آسان کرده است. متقاعد شده‌ام که دلیل بنیادی توسعه‌نیافتگی استفاده نابجا از نیروی کاری است که دارای روحیه کاری بالایی می‌باشد.
در نرخ‌های کناره‌گیری فارغ‌التحصیلان کالج و دانشگاه کسانی که حرفه خود را در پست شروع کرده‌اند ممکن است مشکل به شکلی افراطی دیده شود. در حالی که میانگین شرکتها حدود ۵۰ درصد از فارغ‌التحصیلان جدید دانشگاه و کالج خود را در طول سه یا پنج سال از دست داده‌اند، نرخ‌های کناره‌گیری بیشتر از ۴۰ درصد در سال اول در میان فارغ‌التحصیلان کالج که پست فروش را در یک شرکت متوسط پذیرفته‌اند بسیار متداول است. به نظر من، اساساً پایه‌های این کناره‌گیری، ناشی از شکست مدیران خط اول می‌باشد. در آموزش، افراد جدید الاستخدام کالج باید چیزهایی که برای مدیر فروش شایسته شدن نیاز دارند را بدانند.
همان‌طور که دیدیم، افراد جوان، کسانی که کار در حرفه خود را با مدیران فروش دارای شایستگی کمتر شروع کردند، احتمالاً بهره‌وری پایین‌تری را به ثبت می‌رسانند. افراد جوان زمانی که به وسیله مشتریانشان رد می‌شوند و توسط مدیرانشان به عنوان داشتن پتانسیل پایین در موفقیت در نظر گرفته می‌شوند، طبیعتاً در حفظ اعتمادبه‌نفس مشکلات زیادی پیدا می‌کنند. به زودی آن‌ها رضایت فردی کمی در شغل خود پیدا می‌کنند و برای پرهیز از فقدان بیشتر احترام به خود، کارفرمای خود را برای شغل‌هایی که به نظر بیشتر امیدبخش هستند رها می‌کنند.
علاوه بر این، به عنوان یک گزارش درباره گردش مالی بالا و سرخوردگی کسانی که کسب‌وکارهای فروش را شروع کرده‌اند و در بازگشت به پردیس‌های کالج فیلتر شده‌اند، فارغ‌التحصیلان جدید به شدت نسبت به گرفتن شغل‌هایی در فروش بی‌میل می‌شوند.
بنابراین، تجربه آن مدیریت فروش ناکارآمد به اجتناب فارغ‌التحصیلان کالج و دانشگاه از حرفه‌های فروش منجر می‌شود و این به الگویی مشابه در عملکردهای دیگر کسب‌وکارها تبدیل می‌گردد، حتی در دنبال کردن شغل‌هایی «بامعناتر»، مانند تدریس و خدمات دولت.
یک دلیل عمده دیگر شکست، «تفاوت نسل» جدی بین روسا و زیردستان می‌باشد. تعدادی از مدیران، خشمی انتزاعی، زبانی آکادمیک و شخصیت عقلانی ضعیف به وسیله‌ی فارغ‌التحصیلان جدید مورد استفاده قرار می‌دهند. همان‌طور که یک مدیر برای من بیان کرد: «به خاطر خدا، شما به یک لغت‌نامه برای حرف زدن با این بچه‌ها نیاز دارید.» مخصوصاً اغلب مدیران غیردانشگاهی، بی‌میل هستند، شاید به این دلیل که آن‌ها احساس می‌کنند، به وسیله‌ی افراد جوان تیزهوش و با دانشی که از کتاب‌ها فهمیده‌اند که آن‌ها (مدیران) نمی‌فهمند، تهدید می‌شوند.
به هر دلیلی، تفاوت نسل‌ها در بسیاری از شرکتها، انتظارات مدیریتی از فارغ‌التحصیلان جدید کالج را از بین می‌برد. برای مثال، از یک بررسی نگرش‌های مدیریتی فهمیدم در یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ملی نشان داده شده است که ۵۴ درصد از خط اول و مدیران خط دوم معتقدند که استخدامی‌های جدید کالج «نسبت به پنج سال پیش خوب نیستند.» چیزی که مدیران از زیردستانشان انتظار دارند، به گونه‌ای بر رفتار آن‌ها با زیردستانشان تأثیر می‌گذارد و قابل درک است که فارغ‌التحصيلان جدید اغلب نگرش‌های منفی نسبت به شغلشان و کارفرماهایشان را توسعه می‌دهند. صراحتاً، انتظارات مدیریتی پایین و نگرش‌های خصمانه، پایه‌ای برای مدیریت اثربخش افراد جدیدی که وارد کسبوکار می‌شوند، نمی‌باشد.
صنعت مدیران خط اول اثربخش به سرعت توسعه و گسترش نیافته است تا با نیازهای آنان مواجه شود. به عنوان نتیجه‌گیری، بسیاری از سازمان‌ها باارزش‌ترین منابع خود (مردان و زنان جوان با استعداد) را توسعه نداده‌اند. به سازمان‌ها هزینه‌های سنگین در استفاده از افراد مستعفی و گسترش نگرش‌های منفی نسبت به افراد جوان تحمیل شده است.
برای مدیران عالی اجرایی در صنعت همان کسانی که نگران بهره‌وری سازمانشان و شغل‌های کارکنان جدید هستند، چالش مشخص است: سرعت بخشیدن به رشد و توسعه مدیران، کسانی که با زیردستان خود به گونه‌ای رفتار خواهند کرد که به عملکرد و رضایت شغلی بالاتر منجر می‌شود. مدیران نه تنها به انتظارات و بهره‌وری زیردستانشان شکل می‌دهند بلکه بر نگرش‌های آنان نسبت به شغلشان و خودشان تأثیر می‌گذارند.
اگر مدیران فاقد مهارت باشند، آن‌ها جای زخمی را در پست‌های افراد جوان به جا می‌گذارند و عمیقاً تصویر آن‌ها نسبت به خودشان به عنوان یک انسان و احترام آن‌ها به خودشان را از بین می‌برند. اما اگر آن‌ها با مهارت و دارای انتظارات بالایی باشند اعتمادبه‌نفس زیردستان و توانایی‌هایی آن‌ها رشد خواهد کرد و بهره‌وریشان نیز افزایش خواهد یافت. پس چندین بار فهمیدیم که مدیر پیگمالیون است.
Understanding managers is the key to employee performance
Part 3
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
