درک مدیران ، کلید اصلی عملکرد کارکنان
قسمت دوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
قدرت انتظارات
مدیران نمی‌توانند از چرخه افسردگی رویدادهایی که تنها ناشی از انتظارات پایین به واسطه مخفی کردن احساساتشان از زیردستان حاصل می‌شود، جلوگیری کنند. اگر مدیران اعتقاد داشته باشند که زیردستانشان بسیار ضعیف عمل خواهند کرد، مخفی کردن انتظاراتشان تقریباً غیرممکن خواهد بود، زیرا پیام معمولاً سهواً انتقال‌پذیر می‌باشد. حقیقتاً، مدیران اغلب زمانی بیشترین ارتباط را برقرار می‌کنند که اعتقاد دارند حداقل ارتباط را دارند. برای مثال، زمانی که آن‌ها چیزی نمی‌گویند (سرو خاموش می‌شوند) معمولاً نشانه‌ی این موضوع است که از یک زیردست خشنود نیستند یا از آن‌ها (کارکنانش) ناامید هستند. رفتاری همراه با سکوت باعث برقراری احساس منفی بسیار مؤثری حتی بیشتر از گفتار بد دارد. چیزی که به نظر می‌رسد در انتظار ارتباطات بسیار حیاتی باشد چیزی که رئیس می‌گوید نیست بلکه طریقی که او رفتار می‌کند است. رفتار بی‌تفاوت و نامشخص، به‌ندرت نوعی برخورد است که انتظار پایین را منتقل می‌کند و منجر به عملکرد ضعیف می‌شود.
تصور متداول. مدیران با زیردستانشان با انتظارات پایین مؤثرتر ارتباط برقرار می‌کنند نسبت به انتظارات بالا، اگر چه اغلب مدیران عکس این قضیه را باور دارند. این موضوع، به مقدار بسیار زیادی برای آنان مشکل است که به وضوح درک کنند باعث انتقال احساس منفی می‌شوند. دوباره به عنوان نمونه:
- مدیر بخش راکوی به شدت این موضوع را انکار میکرد که در ضعیف‌ترین گروه باعث انتقال انتظار پایین به عاملان خود شده است، کسی که باور دارد هیچ‌گونه شانسی برای تبدیل‌شدن به بهترین تولیدکننده را نداشته است. اما قبلاً این پیام بسیار واضح به وسیله عاملانش دریافت شده بود. یک نمونه متداول، یکی از عاملان بود که در ضعیف‌ترین واحد قرار داده شده بود. هنگامی که مدیر منطقه به کارمند خود گفت متأسفم که ما را ترک می‌کنی، کارمند پاسخ داد «نه متأسف نیستی، بلکه خوشحالی» اگر چه مدیر منطقه قبلاً به او هیچ حرفی نزده بود اما ناخواسته انتظار پایین خود را به کارمند خود به طرق مختلف انتقال داده بود. متعاقباً، کارکنانی که در ضعیف‌ترین واحد منصوب‌شده بودند این موضوع را معادل یک درخواست برای استعفایشان تفسیر کردند.
- یکی از مدیران آژانسی که ممتاز ثبت شده بود متقاعد شده بود که هیچ زیردست ممتاز یا برتری ندارد او برای مدیر منطقه راکوی توضیح داد که «تمام دستیاران مدیر و کارکنان من متوسط یا بی‌کفایت هستند». اگر چه او تلاش میکرد که نتایج راکوی را کپی‌برداری کند، نظر پایین او در مورد کارکنانش (نه به صورت دقیق) به آنان منتقل‌شده بود و در نتیجه، تجربه شکست خورد.
از طرف دیگر، احساس مثبت اغلب به مقدار کافی به میان نمی‌آید. مدیر یک آژانس بیمه‌ای دیگر تغییرات سازمانی به وجود آمده در شرکت منطقه راکوی را کپی‌برداری کرد. گروه‌بندی فروشندگان سطح بالا با بهترین مدیر، فروشندگان متوسط با مدیر متوسط، و غیره. اگر چه، پیشرفت، نتیجه‌ی این عمل نبود. بنابراین مدیران منطقه راکوی موقعیت را مورد بررسی قرار دادند. او فهمید که دستیار مدیرمسئول واحد با عملکرد بالا آگاه نبود که مدیرش او را به عنوان بهترین در نظر گرفته است. در حقیقت او و سایر کارکنان شک داشتند که مدیر آژانس واقعاً باور دارد که در توانایی‌های آن‌ها تفاوتی وجود دارد. مدیر این آژانس یک زن بی‌انگیزه، بی‌تفاوت و بی‌احساس بود کسی که با کارکنانش مانند رهگذران خیابان رفتار میکرد. چون انتظارات بالا به کارکنان انتقال پیدا نکرده بود، آن‌ها دلیل را برای سازمان جدید درک نمی‌کردند و نمی‌توانستند فایده‌ی آن را ببینند. به وضوح، روشی که مدیران با زیردستانشان برخورد می‌کنند، نه روشی که آن‌ها را سازماندهی می‌کنند، کلید انتظارات بالا و بهره‌وری بالا می‌باشد.
رویای غیرممکن. انتظارات مدیریتی باید آزمون واقعیت را بگذرانند قبل از اینکه وارد مرحله عملیاتی شوند. برای پیش‌بینی انجام کار، انتظارات باید از ویژگی‌های محکم‌تر و شدیدتری نسبت به قدرت افکار مثبت یا اطمینان کلی در زیردستانمان برخوردار باشند. زیردستان مورد انگیزش قرار نخواهند گرفت تا به سطوح بالای بهره‌وری برسند مگر اینکه انتظارات بالای رئیس خود را واقع‌گرایانه و دست‌یافتنی بدانند. اگر آنان به شدت تشویق شوند که به اهداف دست‌نیافتنی برسند، در نهایت از تلاش کردن برای رسیدن به نتایجی که توانایی پایین‌تری به دست یافتن به آن را دارند، منصرف می‌شوند. تجربه یک شرکت بزرگ الکترونیکی نشان می‌دهد که شرکت متوجه شد که در واقع تولیدات کاهش یافته است. زمانی که سهمیه‌های تولید بالایی تعیین شود، چون کارگران می‌دانند که نمی‌توانند به آن میزان دست یابند،، به سادگی از تولید دست برمی‌دارند. به‌عبارت‌دیگر، همانند فعالیت «آویزان کردن هویج بر روی سر الاغ» بدترین روش برای برانگیختن آن است.
تحقیقات علمی به وسیله دیوید مک کله لند از دانشگاه هاروارد و جان آتکینسون از دانشگاه میشیگان نشان داد که رابطه انگیزش با انتظار متنوع به شکل منحنی زنگوله (توزیع نرمال) است. درجه‌ی انگیزش و تلاش تا زمانی افزایش پیدا می‌کند که انتظار موفقیت به ۵۰ درصد برسد، سپس رو به کاهش می‌رود حتی زمانی که انتظار موفقیت به افزایش ادامه دهد. هیچ‌گونه انگیزش یا پاسخی تا زمانی که هدف درک شود تحریک نمی‌شود، چه به دست آوردن آن تقریباً ممکن یا تقریباً غیرممکن باشد. علاوه بر این، همان‌طور که برلو و هال اشاره کردند، اگر زیردستان در رسیدن به انتظارات عملکرد که به سطح اشتیاق آنان نزدیک است ناموفق باشند، اهداف و استانداردهای عملکردی پایین‌تری خواهند داشت، عملکردشان تمایل به کاهش خواهد داشت و نگرش‌های منفی در فعالیت یا کار گسترش خواهد یافت. بنابراین شگفت‌انگیز نیست که عدم موفقیت زیردستان برای رسیدن به انتظارات بالای غیر واقع‌گرایانه‌ی مدیرانشان منجر به نرخ بالایی از سایش شود، چه داوطلبانه یا غیر داوطلبانه.
رمز برتری. چیزی که در ذهن مدیران برتر می‌نشیند در ذهن کسانی که کمتر اثربخش هستند رخ نمی‌دهد. این است که مدیران برتر به طور مداوم توانایی ایجاد انتظار عملکرد بالا در زیردستانشان را دارند، مدیران ضعیف در به دست آوردن یک پاسخ ساده برای این سؤال که چه چیزی تفاوت محسوب می‌شود؟ موفق نیستند.
در این قسمت، به نظر می‌رسد پاسخ این باشد که مدیران برتر اطمینان بیشتری به توانایی‌های خود برای توسعه توانایی‌های زیردستانشان نسبت به سایر مدیران دارند. برعکس چیزی که ممکن است فرض شود، انتظارات بالای مدیران برتر اساساً بر چیزی که درباره‌ی خود فکر می‌کنند پایه‌گذاری شده است، درباره‌ی توانایی‌هایی که می‌توانند انتخاب کنند، آموزش دهند و زیردستانشان را برانگیزانند. چیزی که مدیران درباره‌ی خودشان عقیده دارند به زیرکی از چیزی که آن‌ها درباره‌ی زیردستانشان عقیده دارند تأثیر می‌پذیرد. اگر آن‌ها به توانایی‌های خود برای گسترش و تحریک آن‌ها برای رسیدن به سطح بالایی از عملکرد اطمینان دارند، از آن‌ها انتظار زیادی خواهند داشت و با آنان با اطمینان رفتار خواهند کرد که انتظارشان محقق خواهد شد. اما اگر درباره‌ی تواناییهایشان شک داشته باشند، از آن‌ها انتظار کمتری خواهند داشت و با آن‌ها با اطمینان کمتری رفتار خواهند کرد.
به بیان دیگر، رکورد موفقیت و اطمینان مدیران برتر در تواناییهایشان به انتظارات بالای آن‌ها اعتبار می‌بخشد. به عنوان نتیجه، زیردستانشان این انتظارات را واقع‌بینانه می‌پذیرند و در دستیابی به آن به سختی تلاش می‌کنند. اهمیت چیزی که یک مدیر درباره‌ی آموزش و توانایی انگیزشی به آن باور دارد به وسیله‌ی معجزه سوینی نشان داده شده است، پیش‌بینی خود کامیابی مدیریتی و تحصیلاتی.
جیمز سوینی مدیریت صنعتی و روان‌پزشکی را در دانشگاه تولان آموخت و او همچنین مسئول واحد مرکز کامپیوتر بیومدیکال بود. سوینی بر این باور بود که او میتواند به فردی با پایین‌ترین تحصیلات به گونه‌ای تدریس کند که او بتواند یک اپراتور کامپیوتر شود. جرج جانسون، یک باربر سابق بیمارستان، سرایدار مرکز کامپیوتر شد؛ او توسط یوینی انتخاب شده بود تا عقیده راسخ خود را ثابت کند. صبح‌ها، جرج جانسون وظایف سرایداری خود را انجام میداد و بعدازظهرها سوینی به او کامپیوتر تدریس میکرد.
جانسون کامپیوتر را بسیار خوب یاد میگرفت زمانی که کسی در دانشگاه نتیجه میگرفت که می‌خواهد اپراتور کامپیوتر باشد باید نمره ای‌کیو مشخصی داشته باشد. جانسون آزمایش کرد و توان ذهنی او نشان داد که توانایی یادگیری میزان اندکی از کامپیوتر را هم ندارد.
اما سوینی قانع نشد. او را تهدید به اخراج کرد مگر اینکه جانسون برنامه و کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرد. سوینی پیروز شد و او همچنان مرکز کامپیوتر را اداره می‌کند. اکنون جانسون مسئول اتاق اصلی کامپیوتر، مسئول آموزش برنامه و راه‌اندازی کامپیوتر به کارکنان جدید است.
انتظارات سوینی بر چیزی که او درباره توانایی تدریس خود به آن اعتقاد داشت، بنا نهاده شده بود نه بر اعتبار یادگیری جانسون. چیزی که مدیران درباره‌ی توانایی آموزش و انگیزش زیردستانشان به آن اعتقاد دارند به وضوح چیزی است که انتظارات بالای مدیریتی واقع‌بینانه بر پایه‌ی آن ساخته شده است.
سال‌های اولیه بحرانی
انتظارات مدیریتی بیشترین تأثیرات خود را بر افراد جوان دارد. زمانی که زیردستان بالغ می‌شوند و تجربه به دست می‌آورند، تصویر از خودشان به تدریج سخت‌تر می‌شود و شروع می‌کنند به دیدن خودشان به گونه‌ای که شغلشان از آنان می‌خواهد. خواسته‌ها و انتظارات مافوقانشان به صورت کنترل‌شده به وسیله عملکرد واقعی گذشته‌شان افزایش پیدا می‌کند. این موضوع برای آنان و مدیرانشان سخت‌تر و سخت‌تر می‌شود تا انتظارات بالای دو جانبه‌ای را به وجود آورند مگر اینکه سوابق برجسته‌ای داشته باشند.
اتفاقاً، الگویی مشابه در مدرسه‌ای اتفاق افتاد. تجربیات روزنتال درباره‌ی پیش‌بینی خودکامیابی تحصیلی به صورت پیوسته نشان داد که انتظارات معلمان در رشد ذهنی بچه‌های کوچکتر تأثیر بیشتری نسبت به بچه‌های بزرگ‌تر دارد. در کلاس‌های پایین‌تر، مخصوصاً در پایه‌ی اول و دوم تأثیرات انتظارات معلمان چشمگیر بود. در سطوح پایه‌های بالاتر به نظر می‌رسد پیش‌بینی‌های معلمان تأثیر کمتری بر رشد ذهنی دانش آموزان داشته است. اگر چه آن‌ها بر انگیزه و نگرش دانش آموزان نسبت به مدرسه تأثیر گذاشته‌اند. زمانی که تأثیر انتظارات معلمان کاهش می‌یابد، کاملاً نمی‌توان آن را توضیح داد، منطقی است که نتیجه بگیریم دانش آموزان کوچکتر انعطاف‌پذیرتر هستند، درک پایین‌تری از توانایی‌های خود دارند، در مدرسه شهرت و موقعیت قابل احترام پایین‌تری دارند. همچنان که بزرگ می‌شوند، به توانایی‌های ذهنی خود اعتقاد پیدا می‌کنند و معلمانشان بیشتر انتظار دارند که آن‌ها تحت تأثیر دیگران قرار بگیرند.
کلید عملکرد آینده. سال‌های اولیه در سازمان‌های بازرگانی، زمانی که افراد جوان به شدت تحت تأثیر انتظارات مدیریتی قرار می‌گرفتند، تعیین عملکرد آینده و پیشرفت شغلی بسیار حیاتی بود. این موضوع به وسیله‌ی مطالعات AT AND T نشان داده شده است.
برلو و هال فهمیدند که سازمان چه انتظاری از ۴۹ فارغ‌التحصیل کالج، کسانی که کارکنان سطوح مدیریت اساسیترین فاکتور در عملکرد و موفقیت آینده‌شان بود، دارد. محققان نتیجه گرفتند که همبستگی بین اینکه سازمان در سال چه میزان از یک کارمند انتظار دارد و چه میزان آن کارمند در طول پنج سال آینده فعالیت می‌کند، آن‌قدر زیاد است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت. متعاقباً، دو فرد دیگر بر 18 فارغ‌التحصیل کالج که در شرکت عملیاتی دیگر AT AND T استخدام‌شده بودند مطالعه کردند و به همین نتیجه رسیدند که انتظارات و عملکرد در سال اول، همبستگی پیوسته‌ای با موفقیت و عملکرد آینده دارد. برلو و هال نتیجه گرفتند که «موضوع بسیار مهمی در سال اول اتفاق می‌افتد ....» دریافتن انتظارات بالای سازمان در سال اولیه حياتى منجر می‌شود که استاندارهای بالا و نگرش شغلی مثبت درونی سازی شود، این نگرش‌ها و استانداردها، در آغاز باعث تقویت موفقیت و عملکرد عالی در سال‌های بعدی می‌شود. یک مدیر جدید کسی که با چالش‌های یک کار پر تقاضا مواجه است متعاقباً کارهای با تقاضای بیشتری را خواهد گرفت، سطح همکاری زمانی افزایش خواهد یافت، که سطح انتظار سازمان از او افزایش می‌یابد. کلید موفقیت در درک مفهوم سال اول به عنوان دوران حیاتی برای آموزش است، زمانی که کارآموز به شدت برای گسترش و یا تغییر در جهت انتظارات سازمان آماده است.
تأثیرگذارترین رئیس. احتمالاً اولین مدیر یک فرد جوان تأثیرگذارترین فرد در زندگی شغلی آن فرد خواهد بود. اگر مدیران نتوانند یا نخواهند که مهارت‌های کارکنان جدید را که نیاز دارند به صورتی کاراتر عمل کنند، افزایش بدهند، بعداً آنان استاندارهای فردی پایین‌تری را نسبت به چیزی که واقعاً توانایی به دست آوردنش را داشتند، تنظیم می‌کنند و تصویر ذهنیشان خراب خواهد شد و نگرش‌های منفی نسبت به شغل، کارکنان و احتمالاً تمام جنبه‌های کارشان در کسبوکار افزایش خواهد یافت. زمانی که شانس‌های ساختن پست‌های موفقیت‌آمیز با اولین کارفرماها به شدت کاهش یابد، اگر روحیه بالا برای پیدا کردن فرصت‌های شغلی بهتر داشته باشند کارکنان سازمان را ترک خواهند کرد. از طرف دیگر، اگر، اولین مدیران به کارکنان در دستیابی به حداکثر ظرفیتشان کمک کنند، پایه‌ای برای پست‌های موفقیت‌آمیز را خواهند ساخت.
به جز چند مورد استثنائات، بیشتر مدیران محلی اثربخش در بانک Large West Coast در چهل و پنجاه‌سالگی بالغ بودند. مدیران اجرایی بانک توضیح دادند که زمان قابل‌ملاحظه‌ای برای آموزش فردی که دانش، تجربه و قضاوت مورد نیاز برای کنترل مناسب ریسک‌های زیاد، روابط مشتریان، روابط کارکنان را به دست آورد صرف کردند.
اگرچه، یک مدیر محلی، در رده‌بندی ۱۰ درصد مدیران برتر از لحاظ بهره‌وری (که شامل رشد سود محلی، رشد پیش‌پرداخت، نمرات در حسابرسی اداری، رده‌بندی ذهنی توسط مافوق‌ها)، تنها ۲۷ سالش بود. این فرد جوان در ۲۵ سالگی یک مدیر محلی شده بود و اساساً در دو سال نه تنها عملکرد خود را در شعبه ثابت کرده بود بلکه یک دستیار مدیر جوان‌تر را پرورش داده بود، کسی که به نوبه خود، در ۲۵ سالگی یک مدیر شعبه بود. دستیار تنها نمره‌های میانگین در کالج گرفته بود اما در ظرف چهار سال کاریش در بانک منصوب‌شده بود که با دو مدیر شعبه که معلمان به شدت اثربخشی بودند کار کند.
اولین رئیس، (کسی که فرایند کاری بانک را درک کرد برای گسترش مهارت‌های غیرمعمول در افراد جدید تلاش نمود)، اعتقاد نداشت که برای یک مدیر اثربخش شدن سالیان زیادی برای به دست آوردن دانش و مهارت مورد نیاز است.
بعد از دو سال، فرد جدیدی در یک شعبه اصلی به وسیله مدیر اجرایی، دستیار مدیر شد و همچنین یک توسعه‌دهنده اثربخش زیردستانش شد. بنابراین، آن فرد جوان، زمانی که به ریاست شعبه ارتقا پیدا کرد، مطمئناً در اداره کردن شعبه خود از روش دو مافوق قبلی خود پیروی کرد و به سرعت رکورد یک عملکرد برجسته را به ثبت رساند و به یک دستیار آموزش داد تا مسئولیت وی را زودتر بگیرد برای اثبات شواهد نقش حیاتی که توسط اولین رئیس یک فرد اجرا شده بود، اجازه بدهید به سمت فروش برویم، زمانی که عملکرد در این منطقه نسبت به سایر منطقه‌های مدیریتی آسان‌تر اندازه‌گیری می‌شود. تحقیقات زیر را در نظر بگیرید:
- در مطالعه‌ای از ۱۰۰ نماینده فروش بیمه کسانی که با هم شروع به کار کردند. با مدیران آژانس بسیار با کفایت و شایسته و نیز با مدیران با شایستگی کمتر، آژانس انجمن مدیریت بیمه عمر فهمید افراد با نمرات آزمون استعداد فروش میانگین، تقریباً حدود پنج مرتبه احتمال موفقیت کمتری داشته‌اند چون با مدیران با شایستگی کمتر کار کرده‌اند.
- شرکت بیمه عمر متروپولیتن در سال ۱۹۶۰ مشخص کرد، آژانس‌های بیمه‌ای جدید که استعداد فروش برابری داشتند، می‌توانستند تمایز در بهره‌وری را تنها به وسیله‌ی تفاوت در توانایی مدیرانشان در شرکت‌های خود جایی که آن‌ها منصوب‌شده بودند، به خود اختصاص دهند. آژانس‌هایی که بهره‌وری بالایی داشتند در رابطه با نمرات آزمون استعداد فروش همواره در شرکت‌هایی استخدام‌شده بودند که سوابق تولیدی در میان سه شرکت موفق برتر داشتند. برعکس، معمولاً آن‌هایی که بهره‌وری پایینی داشتند در رابطه با نمرات آزمونشان در بین شرکت‌های موفق جایگاه پایین‌تری داشتند. بعد از تجزیه و تحليل تمام عوامل که ممکن است برای این تغییرات اختصاص داده شود، شرکت نتیجه‌گیری کرد که تفاوت در عملکرد آژانس‌های جدید، در درجه اول نتیجه تفاوت در «مهارت در آموزش و هدایت فروش» مدیران محلی بوده است.
- یک مطالعه که درباره‌ی عملکرد فروشندگان اتومبیل در نمایندگی فورد انگلستان انجام دادم نشان داد که فروشندگان برتر در تعداد کمی نمایندگی برجسته متمرکز شدند. برای مثال، ۱۰ نفر از ۱۵ فروشندگان برتر در انگلستان در بین سه نمایندگی در این ناحیه (حدود 200) و ۵ نفر از ۱۵ نفر برتر در یکی از موفق‌ترین نمایندگی‌ها. قبلاً چهار نفر از این افراد برای نمایندگی‌های دیگر بدون دستیابی به سوابق فروش برجسته کار کرده بودند. کمی ابهام درباره‌ی اینکه آموزش و مهارت‌های انگیزشی مدیران در نمایندگی‌های برجسته حیاتی باشد، وجود داشت.
انتخاب موشکافانه: شانس اینکه موفقیت در یک کسبوکار ظاهر شود بسیار بیشتر از شانسی است که یک فرد جوان به وسیله مدیر عالی انتخاب شود. مدیران موفق زیردستان خود را به صورت تصادفی یا با شیر خط سکه انتخاب نمی‌کنند. آن‌ها به دقت تنها کسانی را انتخاب می‌کنند که «می‌دانند» موفق خواهند شد. به عنوان مدیر منطقه Metropolitan’s Rockaway، آلفرد اوبرلندر، تأکید می‌کند که هر زن یا مردی که با ما شروع می‌کند بهترین آژانس بیمه زندگی خواهد شد یا تقاضا نخواهد داد که به تیم ما بپیوندد.
هنگامی که به صورت فشرده توضیح داد چگونه آن‌ها «می‌دانند» چه کسی یک شخص موفق خواهد شد، مدیران عالی حرف خود را با چیزی مثل «کیفیت غیرقابل لمس است، اما من زمانی که ببینمشان می‌شناسمشان» به پایان می‌رساند. مدیران به‌ندرت صریح بوده‌اند. به این دلیل که فرایند انتخاب آنان حسی است و بر پایه‌ی هوش شخصی است که توضیح آن دشوار است. به نظر می‌رسد نکته این باشد که آن‌ها توانایی شناخت زیردستانشان را با توجه به این موضوع که احتمالاً آن‌ها با چه کسی به صورتی کارا می‌توانند کار کنند، را دارند. افراد با چه کسی سازگاری دارند و شیمی بدن چه کسی با خودش هماهنگ است. البته که آن‌ها اشتباه می‌کنند، اما مدیران کم‌کم نسبت به زیردستانشان، در قضاوت آن‌ها و توانایشان در انتخاب آموزش و برانگیختن افراد «ناامید» می‌شوند. مدیران با اثربخشی پایین، زیردستان را به سرعت انتخاب می‌کنند و از آنان به آسانی ناامید می‌شوند و معتقدند که نارسایی از زیردستان است نه از آنان.
Understanding managers is the key to employee performance
Part 2
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
