درک مدیران ، کلید اصلی عملکرد کارکنان
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
الی زا دولی تل، درباره نظریه پیگمالیون جرج برنارد شاو توضیح می‌دهد که:
شما می‌دانید که، جدا از کلیاتی مثل لباس پوشیدن و روش‌های مناسب صحبت کردن و غیره، تفاوت بین یک خانم و یک دختر کوچک ساقدوش در مراسم عروسی، حرکت کردن آن‌ها نیست بلکه در رفتار آن‌هاست. من همیشه برای پروفسور هیگنز یک ساقدوش کوچک خواهم بود به این دلیل که او همیشه با من همانند یک ساقدوش رفتار می‌کند؛ ولی می‌دانم که برای شما یک خانم خواهم بود به این دلیل که همیشه با من به عنوان یک خانم رفتار می‌کنید و خواهید کرد.
تعدادی از مدیران همیشه با زیردستانشان به گونه‌ای رفتار میکنند که باعث بهبود عملکردشان می‌شود. اما بیشتر مدیران، همانند پروفسور هیگنز، سهواً با زیردستانش به گونه‌ای رفتار می‌کند که منجر به عملکردی پایین‌تر از سطحی که آن‌ها واقعاً قادر به انجام دادن آن هستند می‌شود. روشی که مدیران به آن‌گونه با زیردستان خود رفتار میکنند به صورتی نامشخص متأثر از چیزی است که آنان از زیردستانشان انتظار دارند. اگر انتظارات مدیران بالا باشد، بهره‌وری به احتمال زیاد افزایش خواهد یافت.
اگر انتظارات آنان پایین باشد، بهره‌وری احتمالاً کاهش خواهد یافت. بنابراین قانونی وجود دارد که آشنایی با انتظارات مدیران باعث افزایش و یا کاهش عملکرد زیردستان خواهد شد.
تأثیر شدید انتظارات یک شخص بر رفتار دیگران توسط پزشکان، دانشمندان رفتار و اخیراً معلمان مورد شناسایی قرار گرفته است. اما پیش از این، اهمیت انتظارات مدیریت، بر روی عملکرد افراد و گروه‌ها به صورت گسترده قابل درک نبود. من این پدیده را در تعدادی از مطالعات نمونه‌ای، در طول دهه گذشته برای بزرگ‌ترین شرکت‌های صنعتی مستندسازی کردم. نتایج این تحقیقات علمی به شرح زیر است:
- اینکه مدیران چه چیزی را از زیردستانشان انتظار دارند و چگونه با آنان تعامل میکنند، به طور گسترده‌ای عملکرد و پیشرفت شغلی آنان را مشخص می‌کند.
- یک ویژگی خاص مدیران برتر، توانایی ایجاد انتظارات عملکردی بالا است که باعث انجام کار در زیردستان می‌شود.
- تعداد کمی از مدیران اثربخش زمانی شکست می‌خورند که انتظارات یکسانی را گسترش دهند و از عواقب آن، کاهش بهره‌وری زیردستانشان می‌باشد.
- زیردستان، نه همیشه ولی اغلب موارد، آن چیزی را که باور دارند شما از آن‌ها انتظار دارید، نشان می‌دهند.
تأثیر انتظارات مدیریتی بر بهره‌وری
یکی از جامع‌ترین مثال‌ها از تأثیر انتظارات مدیریتی بر بهره‌وری، در مطالعه‌ای از تجربیات سازمانی که در سال ۱۹۶۱ توسط آلفرد ابرلندر، مدیر بخش شرکت بیمه عمر شهر انجام شده است. او مشاهده کرد که آژانس‌های بیمه معروف نسبت به آژانس‌های بیمه متوسط و ضعیف بدون در نظر گرفتن استعداد فروششان سریعتر رشد میکنند و آن آژانس‌های بیمه‌ای جدید عملکرد بهتری را در آژانس‌های برجسته نسبت به آژانس‌های ضعیف و متوسط دارند.
بنابراین، او تصمیم گرفت، گروهی از عاملان برتر خود را در یک واحد قرار بدهد، تا عملکرد آنان را شبیه‌سازی کند و یک محیط چالش‌برانگیز را فراهم کند، که فروشندگان جدیدی را معرفی کند.
بر این اساس، ابرلندر طوری انتصاب‌ها را انجام داد که آن شش عامل برتر با شش دستیار مدیر برتر کار کنند، تولیدکنندگان متوسط با دستیاران مدیر متوسط کار کنند، و تولیدکنندگان ضعیف باقی‌مانده با مدیرانی با حداقل توانایی کار کنند. سپس او از برترین گروه خواست که 3/2 حجم حق بیمه به دست آمده توسط تمامی آژانس‌ها در طول سال گذشته را به دست آورند. او نتایج را این‌گونه توصیف می‌کند:
مدت کوتاهی بعد از این انتخاب، مردم در آژانس‌ها شروع به مراجعه به این گروه منتخب به عنوان کارکنان برتر کردند. تأثیر روحیه‌ی بالا، جو دوستانه در عملکرد عالی این واحد باعث شد تا تولیدات آنان در ۱۲ هفته اول حتی از بالاترین حد انتظار نیز بیشتر بود ... این موضوع اثبات می‌کند که گروهی از افراد که توانایی بالایی داشته باشند اگر فراتر از ظرفیت تولید نرمال مورد انگیزش قرار گیرند و زمانی که مشکلات به وجود آمده توسط تولیدکننده ضعیف از فرآیند انجام کار آنان حذف شود می‌توانند بالاتر از حد انتظار بازدهی داشته باشند.
«با تشکر از این نتایج خوب، عملکرد کلی آژانس‌های ما ۴۰ درصد بهبود یافته است و در این سطح باقی‌مانده است.»
«در اوایل سال ۱۹۶۲ زمانی که، در حال توسعه بودیم، دستیار مدیر دیگری را منصوب کردیم و کارهایی را به او واگذار کردیم و دوباره از این دیدگاه مشابه استفاده کردیم، آژانس‌ها را یک بار دیگر بر طبق ظرفیت تولیدشان طبقه‌بندی کردیم.»
«دستیاران مدیر اختصاص داده شدند ... بر اساس توانایی‌هایشان، تواناترین دستیار مدیر بهترین گروه را دریافت کرد و لذا بازی قوت، قوت را انجام دادند. تولید کلی آژانس‌های ما دوباره حدود ۲۰ درصد تا ۳۰ درصد افزایش پیدا کرد و این چیدمان کارکنان تا پایان سال به همین شکل باقی ماند.»
«اکنون در سال ۱۹۶۳، با تجزیه‌وتحلیل‌های بسیاری متوجه شدیم که تعداد زیادی عامل وجود داشته است، فقط یکی از کارکنان باقی‌مانده از آن افراد در آژانسی که کسی فکر نمی‌کردند هیچ‌گونه شانسی برای به دست آوردن نیم میلیون دلار سهم بازار را داشته باشد موفق به کسب این مبلغ شد.»
اگرچه بهره‌وری کارکنان برتر به تدریج افزایش پیدا کرد، باید در نظر گرفته شود که بهره‌وری ضعیف‌ترین واحد، واحدی که در نظر گرفته شده بود که هیچ‌گونه شانسی برای رسیدن به نیم میلیون دلار سهم را داشته باشد، در واقع کاهش پیدا کرد و سایش میان آنان افزایش یافت عملکرد آژانس‌های برتر با آگاهی از انتظار مدیران از آنان افزایش پیدا کرد، در حالی که عملکرد ضعیف‌ترها همان گونه که پیشبینی شده بود کاهش یافت.
با این وجود، واحدهای متوسط خلاف قاعده را ثابت کردند، در حالی که، مدیران منطقه از این گروه فقط انتظار عملکرد متوسط را داشتند، بهره‌وری به طور چشمگیری افزایش یافت. علت این موضوع این بود که دستیار مدیری که مسئول این گروه بود نپذیرفته بود که او توانایی کمتری نسبت به مدیر کارکنان برتر دارد یا عاملان در گروه‌های برتر توانایی بیشتری نسبت به عاملان در گروه خودش داشته‌اند. او در بحث‌هایش با کارکنانش تأکید می‌کرد که هر شخصی در گروه متوسط، پتانسیل بالاتری نسبت به گروه کارکنان برتر دارد، تنها فقدان آن‌ها نداشتن تجربه‌ی سال‌ها فروش بیمه است. او کارکنان خرد را به پذیرفتن چالش داشتن عملکردی بالاتر از کارکنان برتر تحریک می‌کرد. به عنوان نتیجه، گروه متوسط در هر سال بهره‌وری خود را با درصد بالاتری نسبت به آن چیزی که کارکنان برتر انجام می‌دادند افزایش می‌داد (اگر چه هرگز به حجم دلار گروه برتر دست نیافتند.)
این سود ویژه حاصل خودبینی مدیر واحد متوسط بود که به خودش اجازه نداد که تهدید خودش به عنوان یک مدیر متوسط بودن را بپذیرد، درست همانند تصور الیزا دولیتل از خود به عنوان یک خانم که به دیگران اجازه نداد به او به عنوان دختر کوچکی که در عروسی گل به دست دارد بنگرند. دستیار مدیر احساسات شدیدی از اثربخشی را به عاملان خود انتقال داده بود و انتظار عملکرد بالای متقابلی را ایجاد کرده بود و بهره‌وری را به میزان زیادی افزایش داده بود. نتایج قابل مقایسه زمانی رخ داد که یک تجربه مشابه در یک واحد دیگر در شرکت مشاهده شد. تأیید بیشتر این مطلب از یک مطالعه جدید درباره‌ی موفقیت مدیریتی ۴۹ فارغ‌التحصیل کالج به دست آمد، کسانی که کارکنان سطوح مدیریتی شرکت بودند.
دیویدای برلو و داگلاس تی هال از موسسه تکنولوژی ماساچوست، فرآیند کاری این مدیران را در طول پنج سال مورد بررسی قرار دادند و فهمیدند که موفقیت نسبی آنان که به وسیله افزایش حقوق آنان مورد اندازه‌گیری قرار می‌گیرد و برآورد شرکت از پتانسیل و عملکرد هر فرد، به مقدار بسیار زیادی به انتظارات سازمان از آنان بستگی دارد.
تأثیر انتظارات یک فرد بر رفتار دیگری به هیچ عنوان حاصل کشف کسبوکار نیست. بیش از نیم‌قرن پیش آلبرت مل از تجارب بالینی خود نتیجه گرفت که افراد طوری رفتار میکنند که باور دارند از آن‌ها انتظار می‌رود. پدیدهای که او مشاهده کرد «پیشبینی باعث انجام کار می‌شود» اخیراً به عنوان یک موضوع موردعلاقه علمی موردتوجه قرار گرفته است.
به عنوان مثال:
- در سیر تجربه‌های علمی، رابرت روزنتال از دانشگاه هاروارد نشان داده است که «انتظارات معلم برای رقابت ذهنی شاگردان» می‌تواند به عنوان پیشبینی خود کامیابی تحصیلی به کار برود.
- یک تجربه در برنامه تابستانی هداستار برای ۶۰ مهدکودک عملکرد شاگردان (الف) معلمانی که انتظار یادگیری نسبتاً کمی را از بچه‌های خود داشتند و (ب) معلمانی که اعتقاد داشتند شاگردان آنان توانایی ذهنی فوق‌العاده و ظرفیت یادگیری بالایی دارند، مورد مقایسه قرار گرفتند. شاگردان معلمان گروه دوم بسیار سریعتر یاد گرفتند.
علاوه بر این، فرایند درمان نیز مورد شناسایی قرار گرفته است که انتظار یک پزشک یا روان‌پزشک می‌تواند تأثیر بسزایی بر سلامت روحی و جسمی بیمار داشته باشد. چه چیزی در ذهن بیمار و درمانگر می‌نشیند، مخصوصاً زمانی که آن‌ها انتظارات یکسانی دارند و ممکن است به عنوان نتیجه تعیین شود. به عنوان مثال، تأثیر مخرب پیشبینی یک دکتر بدبین اغلب دیده می‌شود. بسیار دیده شده است که اثر یک داروی جدید یا روش درمان جدید بسیار تحت تأثیر انتظارات پزشکی قرار می‌گیرد و نتیجه‌ی آن عبارت پزشکی است به نام «اثر دارونما».
الگوی شکست. هنگامی که فروشندگان برتر به وسیله مدیرانشان مورد تهدید قرار گرفتند، به عنوان کارکنان برتر در دفتر منطقه‌ای شرکت متروپولیتن راکوی سعی کردند آن تصویر را بهتر کنند، آن‌ها سعی کردند طوری عمل کنند که از فروشندگان برتر انتظار می‌رود. اما زمانی که عاملان با کمترین بهره‌وری ثبت شده، به وسیله مدیرانشان به عنوان کسانی که هیچ‌گونه شانسی برای موفقیت ندارند و ضعیف‌ترین تولیدکنندگان در راکوی هستند، تلقی گردند و زمانی که این انتظارات منفی به صورت یک پیشبینی خود کامیابی در آید، آن‌ها مورد تهدید قرار می‌گیرند.
فروشندگان ناموفق مشکلات زیادی در حفظ اعتمادبه‌نفس و عقیده و نظر درباره خودشان دارند. در پاسخ به انتظارات پایین مدیریتی، معمولاً تلاش میکنند تا از خسارات اضافی به نفس (خود) به وسیله‌ی اجتناب کردن از موقعیت‌هایی که باعث شکست بیشتر آنان می‌شود، جلوگیری کنند. آن‌ها همچنین تعداد تماس‌هایی که برای فروش گرفته می‌شد را کاهش دادند. انتظارات پایین و در خود شکستگی منجر می‌شود که آنان به روشی رفتار کنند که احتمال شکست را افزایش می‌دهد، بنابراین آنان انتظارات مدیران را پیشبینی میکنند.
اندکی پیش، اثربخشی شاخه‌ی مدیران بانک را در بانک وست کوست با بیشتر از ۵۰۰ شاخه مورد بررسی قرار دادم. مدیران آن به این دلیل که نرخ بالایی از ضرر به تدریج کارایی را کاهش داده بود اختیارات خود را کاهش داده بودند. برای جلوگیری کردن از کاهش اختیار بیشتر، آن‌ها مجبور به ایجاد وام‌های امن شدند. نتیجه‌ی این عمل از دست دادن کسب‌وکارها در رقابت بانک‌ها و کاهش نسبی پیش‌پرداخت و سود در شاخه‌هایشان می‌بود. سپس برای معکوس کردن کاهش در پیش‌پرداخت‌ها و آورده‌ها، اغلب به وام‌ها می‌رسند و تقریباً در پذیرش ریسک‌های قابل تردید، غیرمنطقی عمل میکنند. اعمال آنان موضوع بسیار مهمی برای قضاوت ضعیف به عنوان یک عبارت از تمایل آن‌ها برای پذیرش ریسک‌های بسیار سخت به امید اجتناب کردن از خسارت بیشتر است.
بنابراین در پاسخ به انتظارات پایین سرپرستانشان، کسانی که باعث کاهش اختیارات آن‌ها شده‌اند، به گونه‌ای رفتار میکنند که منجر به ضررهای سنگین بیشتری می‌شود. آنان به گونه‌ای کارهای خود را نشان می‌دهند که اعتقاد دارند از آن‌ها انتظار می‌رود و انتظارات سرپرستانشان به یک پیشبینی تبدیل می‌شود.
Understanding managers is the key to employee performance
Part 1
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
