انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه‌ها
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
هیچ ترفندی خاصی برای انگیزش دیگران وجود ندارد. بلکه در واقع انگیزش مستلزم یک فهم درست و به دور از هرگونه تعصب از شرایط موجود، بینشی عمیق از امیال و تخیلات طبیعت انسان در بعد فردی و همچنین در سطح گروهی، شناخت انتظارات و اهداف منطقی و بجا و ایجاد یک توازن بین محرک‌های ملموس و محرک‌های درک نکردنی می‌باشد. به عبارت دیگر این نیازمند تفکر عمیق و تلاش مضاعف می‌باشد و زمانی که یک سازمان در شرایط سخت و بحرانی می‌باشد، مشکلات و چالش‌ها نیز دو چندان می‌شود. همان‌طور که مدیران سعی می‌کنند کارمندان خود را تشویق و ترغیب کنند، با سؤالات زیادی دست به گریبان هستند که بسیار پیچیده هستند. به عنوان مثال: شما چطور افراد و یا گروه‌ها را در زمینه‌های مختلف تشویق می‌کنید؟ شما چطور می‌توانید بر اخلاق فردی یک شخص تأثیر بگذارید؟ چطور به کارمندان کمک می‌کنید که در شرایط مختلف نسبت به کار خود مسئول و البته راضی و علاقه‌مند باشند؟ برای یافتن پاسخ به چنین سؤالاتی، ما از ٩ مدیر تجاری، یک معلم دبیرستان، یک اکتشاف‌گر اعماق دریا و یک قهرمان مسابقه سورتمه‌رانی درخواست کردیم که چگونگی تشویق کردن یک شخص، یک تیم و یا یک سازمان را در شرایط بحرانی توضیح دهند. در اینجا جواب سؤالات را بررسی می‌کنیم.
«شما چطور افراد و یا گروه‌ها را در زمینه‌های مختلف تشویق می‌کنید؟ شما چطور می‌توانید بر اخلاق فردی یک شخص تأثیر بگذارید؟ چطور به کارمندان کمک می‌کنید که در شرایط مختلف نسبت به کار خود مسئول و البته راضی و علاقه‌مند باشند؟»
کارلی فیورینا رئیس هیئت‌مدیره Hewlett-Packar در Palo Alton کالیفرنیا این‌طور پاسخ داد:
بزرگ‌ترین چالشی که من برای تشویق کردن کارمندان خود داشتم هنگامی بود که قرار بود HP دوباره اختراع شود به نحوی که باعث پیشرفت شرکت شود. در این شرایط من اول باید به همکارانم کمک میکردم که واقع‌نگر باشند و واقعیت را بپذیرند، سپس آرزوها و خواسته‌های خود را در نظر بگیرند و سپس با برنامه‌ریزی هدفمند و آگاهی از واقعیت به سوی آرزوها و خواسته‌های خود حرکت کنند.
بيانات صادقانه همیشه سخت و انعطاف‌ناپذیر هستند. من اولین جلسه خود با 700 نفر از مدیران ارشد را به یاد می‌آورم، در آنجا ما چنین دیدگاهی نسبت به مشتریان خود، موقعیت رقابتی خود و عملکرد خود داشتیم. شما هرگز نمی‌توانید که طبق نظر و برآورد خود به دیگران القا کنید که چه چیزی غلط است و آن‌ها در اشتباه‌اند و آن‌ها را تشویق و ترغیب کنند که تغییر کنند، بلکه شما مجبور هستید که به آن‌ها راه درست را نشان دهید. بنابراین بر روی یک تخته وایت برد، نظرات و انتقادات این مدیران در طی دو سال گذشته برای بهبود عملکرد شرکت را نوشتم. این نظرات شامل این بود که HP بسیار کند و نامطمئن بود. همچنین مواردی که مشتریان در مورد مثبت و منفی عملکرد ما بیان کرده بودند را نیز یادداشت کردم. هنگامی که مدیران با حقایق غیرقابل انکاری که خودشان درباره مدیریت خودشان گفتند و همچنین نظراتی که مشتریان درباره ما ابراز داشتند، روبرو شدند در نهایت واقعیت را پذیرفتند. هنگامی که واقعیت پذیرفته شد، مردم نیاز دارند که اهداف بلندی برای خود در نظر بگیرند. برای از بین بردن فاصله بین حقیقت و اهداف افراد، شما باید راه‌حل‌هایی امکان‌پذیر و گام‌به‌گام طراحی کنید. در پروسه ایجاد تغییر و پیشرفت، شما باید به دیگران یادآوری کنید که چه اندازه از هدف و مقصود خود فاصله دارند و چه اندازه به مقصود و هدف خود نزدیک‌اند. آن همان زمانی است که شما جرقه‌های امید و اشتیاق برای پیشرفت را در چشمان آن‌ها می‌بینید. همه ابزار مورد نیاز خودارزیابی صادقانه، طراحی و ایجاد اهداف و حرکت به سوی آن‌ها طبق یک پروسه مداوم می‌باشند و همچنین این‌ها همان چیزهایی هستند که یک مدیریت را جالب می‌کند.
کریستپ بانگلی یک مدیر بین‌المللی طراحی و دیزاین در BMW در آلمان می‌گوید:
اخیراً گروه طراحی من با یک چالش بزرگی مواجه شدند، به طوری که انگیزه و اشتیاق کل شرکت از بین رفته بود. موزه‌ی هنری مدرن آلمان که Pinakothek der Moderne نام دارد و در سپتامبر تأسیس شد، از گروه طراحی BMW دعوت کرد که برای برنامه افتتاحیه این موزه تدارکانی بیندیشند. البته انجام هر گونه طراحی نیازمند زمان طولانی می‌باشد و گروه طراحی ما در ماه ژوئن از این برنامه باخبر شدند. بنابراین من این پیشنهاد را نپذیرفتم، به دلیل اینکه گروه ما به شدت درگیر طراحی ماشین‌ها بودند. مدیر ارتباطی ما از من خواهش کرد که در رأی خود تجدیدنظری کنم، بنابراین من رفتم و منطقه موزه را دیدم. ناگهان به شدت مشتاق شدم که کاری بزرگ انجام دهم. اما برای انجام این کار نیاز بود که اعضای گروه خود را درگیر این ایده بسیار هزینه‌بر کنم، پروژه طراحی که سود و مزایایی در پی نداشت.
نظر من این بود که: آقایان، این یک فرصت فرهنگی برای طراحی جدیدترین و بزرگ‌ترین موزه در اروپا است که شاید یک بار در زندگی شما به وجود آید. خوشبختانه هنر یک محرک عالی است و انگیزه و اشتیاق برای همکاری در یک اثر ماندگار توصیف نشدنی است. آن‌ها پذیرفتند و ما شروع به کار کردیم. و کاری که ما شروع کردیم، ترکیبی از پشتکار و انگیزه همراه با دانش و علم مرتبط بود که باعث خلق اثری نادر و خارق‌العاده شد. هشتاد روز بعد از پیشنهاد انجام پروژه، پنجاه روز بعد از اینکه اعضای گروه پروژه را پذیرفتند و ظرف مدت چهل روز برنامه‌ریزی‌های لازم انجام شد و سرانجام با نصب تدارکات عظیم ما این موزه به اسم «هنر طراحی خودرو» راه‌اندازی شد. این یک اثر عظیم و پرهزینه در سایز
معلم بین‌المللی سال ۲۰۰۲ Chancey Veath در روستای Coachella در دبیرستان کالیفرنیا کار می‌کند.
دانش‌آموز من «جوزه» من را یاد قدرت همیشگی تشویق می‌اندازد که به نظر من اشتیاق و تحریک باعث احترام متقابل شاگردانم و همکاری مداوم آن‌ها با هم می‌شود. مانند بیشتر شاگردان من «جوزه» اهل یک خانواده روستایی و مهاجر Hispanic است. او در ترم دوم سال دوم تحصیلات تخصصی خود در کلاس تاریخ آمریکایی من ثبت‌نام کرد. او در نوشتن زبان انگلیسی و اسپانیایی مشکل داشت. او هرگاه کلمه «دعوا» را می‌شنید، فکر می‌کرد که حتماً باید در هر دعوایی شرکت کند و «دعوا» را یک رخداد اجتماعی می‌پنداشت که هرگز نباید از دست داد. اولین قدم برای تشویق کردن «جوزه» این بود که از توانایی‌های او تعریف و تمجید شود. اگرچه او در نوشتن مشکل داشت، در مورد مباحث مختلف بسیار جدی و متقاعد کننده صحبت می‌کرد. هدف ما این بود که به او کمک کنیم که بتواند افکار و عقاید خود را روی کاغذ بیاورد. او عاشق موسیقی بود و اشعار رپر معروف Tupac Shakur او را برمی‌انگیخت بنابراین ما سعی کردیم که علاقه او در موسیقی رپ را با مباحث حقوق اجتماعی آمریکایی ادغام کنیم. گاه که بیتی از آن موسیقی در درس تاریخ دیده می‌شد، سراپا گوش می‌شد، به «جوزه» هر فرصتی داده می‌شد تا در مقابل همکلاسی‌های خود خودی نشان دهد. یک روز در یکی از امتحان‌های کلاسی، از دانش‌آموزان خواستم که یکی از شاخه‌های دولت در مشروطیت را توضیح دهند، سؤال من این بود: اسم شخصی که درباره جداسازی قانون‌ها متنی نوشته بود چه بود؟ من از او خواستم که پاسخ دهد و او این‌گونه پاسخ داد: این به بدین معناست که اعضای کنگره، قاضیان و رئیس‌جمهور نباید از یکدیگر قدرتمندتر باشند به این دلیل که اگر یکی از این شاخه‌ها قدرتمندتر شوند، آن عضو ممکن است به یک دیکتاتور تبدیل شود. من امتحان را در همین‌جا متوقف کردم و به کلاس گفتم: «جوزه» پاسخ شما کاملاً درست بود و این نشان می‌دهد که شما آن نکته کلیدی که من آرزو دارم همه‌ی آمریکایی‌ها بفهمند را فهمیده‌ای. همه دانش‌آموزان کلاس بلند شدند و او را تشویق کردند. آن‌ها فهمیده بودند که او چگونه شایسته این تشویش شده است.
L.M. Baker رئیسWachovia در شمال كاليفرنيا
به ارزش‌های خود مصمم باشید
بیشتر مردم فکر می‌کنند که تشویق کردن مردم به این معناست که دیگران را مجبور کنید که همان کاری انجام دهند که شما می‌خواهید. اما من نتیجه گرفتم که راز تشویق کردن دیگران در واقع این است که آن‌ها را وادار کنیم که به ارزش‌های کوچک پایبند باشند، ارزش‌هایی مانند صداقت، عدالت و بخشش. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های من این بود که خودم را تشویق کنم که وارد حرفه تجارت شوم. من همیشه فکر میکردم که باید یک شاعر شوم. در کالج زبان انگلیسی تحصیل کردم اما سپس خودم را در ویتنام یافتم. زمانی که از کارخانه مارین کورپس بیرون آمدم تنها چیزی که بلد بودم انجام دهم نوشتن شعر و انجام کشتی رزمی بود. بنابراین به این نتیجه رسیدم که برای گذران زندگی و امرارمعاش مجبورم که وارد مدرسه بیزینس شوم. در آن موقع ۳۵ سال سن داشتم و من و همسرم از شرایط فعلی تجارت و کسبوکار ناراضی بودیم. هنگامی که اولین شغلم به عنوان یک کارآموز مدیریت را آغاز کردم، ما مطمئن بودیم که در این حرفه تجارت می‌توانم بسیار تلاش کنم، اما اگر هر کدام از ما این‌طور فکر می‌کردیم که تجارت ارزش‌های ما را به خطر می‌اندازد، آن را رها میکردم. بنابراین من تصمیم گرفتم که در یک بانک تجاری مشغول به کار شوم. تمام سال‌های بعد از آن من همواره خرسند هستم که بگویم یک بار از من درخواست نشد که استانداردها و ارزش‌های خود را به خطر بیندازم. این همان چیزی است که همواره من را مشتاق نگه داشت و البته باعث شد که دیگران را نیز مشتاق و علاقه‌مند کنم.
Robert A. Eckert رئیس Mattel El Segundoدر کالیفرنیا
هیچ کسی نمی‌تواند به شما کمکی کند اگر کسی اطلاع نداشته باشد که وضعیت سازمان به چه صورت است، انتظارات شما از آنان چیست و اهداف آینده سازمان چه می‌باشد و البته صحبت کردن کوتاه و مختصر اصلاً کافی نیست. شما باید هر روز به شیوه‌های متفاوت پیام‌های هدایت، انگیزه و تشویق و آسایش را بارها و بارها تکرار کنید. هنگامی که من وارد Mattel شدم، شرکت در شرایط بحرانی قرار داشت. علاوه بر اختصاص زمان خاصی برای مشورت و رایزنی با مدیران ارشد، من ساعت‌های طولانی را صرف توصیف اهداف آتی و راه‌های رسیدن به اهداف برای کلیه کارکنان و سرمایه‌داران شرکت کردم. من بارها به جاهایی مختلف سفر میکردم و با افراد گوناگون ملاقات میکردم، اما همچنان بسیاری از اطلاعات را از طریق ایمیل دریافت میکردم، اغلب از افراد برای بررسی مسائل دعوت میکردم و خود شخصاً به بسیاری از پیغام‌های کارکنان پاسخ می‌دادم. امروز شرکت دوباره به شرایط نرمال خود بازگشته است اما من هنوز مدام در حال مشاوره و بررسی هستم (در آسانسور، در کافه‌تریا در خیابان، از طریق تلفن، در هواپیما و از طریق ایمیل). من به این نتیجه رسیدم که این ارتباطات مداوم و مصرانه تنها چیزی است که با اطمینان خاطر می‌توانم برای همه سرمایه‌داران از جمله: کارکنان، سرمایه‌داران، مشتریان، رسانه و مدیران ارشد انجام دهم. وقتی کارکنان این همکاری و تلاش را می‌بینند خود را عضوی از این تیم کاری می‌پندارند، به یکدیگر احترام می‌گذارند و این آن‌ها را تشویق می‌کند که هر روز بر سرکار بیایند.
Susan Butcher برنده چهار دوره مسابقات سورتمه‌رانی می‌باشد.
اعتماد ایجاد کنید
وقتى من در مورد تشویق و ایجاد انگیزه صحبت می‌کنم، در مورد افراد صحبت نمی‌کنم. بلکه درباره این صحبت می‌کنم که چگونه تیم سگ‌های سورتمه‌رانی و هر سگ را به طور جداگانه تشویق کنم. سگ‌ها بسیار باهوشند و شما هرگز نمی‌توانید آن‌ها را مجبور به کاری کنید که نمی‌خواهند انجام دهند. اگر سگ‌ها به شما اعتماد نکنند هرگز از شما پیروی نخواهند کرد. تجربه من در طول مسابقات سال ۱۹۸۳ مثال خوبی است. در آن مسابقات مسیر بسیار با کیفیت پایین نشانه‌گذاری شده بود و من جوان و تازه‌کار بودم. در نتیجه ما کاملاً گم شدیم. من مجبور بودم که تیم را بالای ۲۵ بار به جهات متفاوت بچرخانم تا مسیر را پیدا کنیم. در نهایت سگ‌ها اعتماد خودشان را نسبت به من از دست دادند. آن‌ها اشتباهات کوچک را می‌پذیرند اما اگر آن‌ها را بارها در یک مسیر اشتباه بفرستید، آن‌ها می‌ایستند و دیگر حرکت نمی‌کنند و این همان چیزی بود که آن روز اتفاق افتاد. با تلاش فراوان سرانجام آن‌ها را متقاعد کردم که به حرکت ادامه دهند. بارها من مجبور بودم که بیشتر از ۲۰ مایل جلوتر از آن‌ها حرکت کنم. در آن رقابت ما نهم شدیم. بعد از آن همه‌ی مربیان با تجربه به من گفتند که هرگز قادر نخواهم بود که دوباره از این تیم استفاده کنم و سگ‌ها هرگز اعتمادبه‌نفسشان را باز نخواهند یافت. آن‌ها فکر می‌کردند که سگ‌ها اعتماد به خودشان را از دست داده‌اند اما من می‌دانستم که آن‌ها اعتماد به من را از دست داده‌اند. بنابراین من برنامه‌ریزی کردم که دوباره اعتماد آن‌ها را جلب کنم. به آن‌ها درس دادم که «عذر می‌خواهم» چه مفهومی دارد بنابراین آن‌ها متوجه می‌شدند که اگر من مرتکب اشتباهی می‌شوم این اشتباه آن‌ها نیست. من سعی کردم که دستوراتم را به زبان ساده‌تری به آن‌ها بگویم، در نتیجه حتی می‌توانستم خیلی بهتر از گذشته با آن‌ها ارتباط برقرار کنم. خود را در شرایط‌های سخت قرار دادم، بنابراین آن‌ها یاد گرفتن که چگونه با همیاری یکدیگر می‌توانیم بر مشکلات غلبه کنیم. همچنین به آن‌ها فهماندم که من به آن‌ها اعتماد دارم و هرگاه تصمیمی بگیرند این اجازه را به آن‌ها می‌دهم که طبق عمل آن‌ها پیش برویم. در طول یک سال همه سنگ‌ها دوباره به من و به همه‌ی تیم اعتماد کامل پیدا کردند. در سال بعد من با همین تیم در مسابقات شرکت کردم و ما دوم شدیم و در سال ۱۹۸۶ ما قهرمان شدیم.
Motivating employees or movig mountains
Part 1
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
