مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟
قسمت چهارم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
مفاهیم نفس
زندگی یک فرآیند انطباق دائم است، اهداف شخصی فرد، آرزوها و آرمان‌ها به‌طور پیوسته در حال تغییر هستند و دائماً توسط تجربه اصلاح می‌شوند. به همین دلیل است که تشخیص اهداف واقعی شخصی برای هر فرد بسیار سخت است. با این‌حال، هرکدام از ما نقشه‌ی راه و تصویری از آینده خوب داریم. روان‌شناسان درباره‌ی این موضوع به‌عنوان ایده‌آل نفسانی صحبت می‌کنند که شامل ارزش‌های شخص است، انتظارات والدین و دیگران برای صلاحیت‌ها و مهارت‌ها و راه‌های موردعلاقه‌ی رفتاری بسط یافته‌اند. ایده‌آل نفسانی ضرورتاً شیوه‌ای است که شخص فکر می‌کند که باید باشد. بیشتر ایده آل‌های نفسانی شخص ناآگاهانه است که این نیز دلیل دیگری برای واضح نبودن آن است.
خودآزمایی زیردست
اگرچه افراد معمولاً نمی‌توانند به ایده‌آل نفسانیشان پی ببرند، ولی می‌توانند در مورد تجربه‌هایی که خیلی لذت‌بخش و هیجان‌انگیز بوده، صحبت کنند. آن‌ها می‌توانند تجربه‌های نادری را شناسایی کنند که باعث شده است حس خوبی در مورد خودشان داشته باشند. وقتی آن‌ها فرصت پیدا می‌کنند در مورد یافتن آنچه لذت‌بخش بوده و آنچه فکر می‌کردند لذت‌بخش است. صحبت کنند، در حال لمس المان‌های مرکزی ایده‌آل نفسانیشان هستند. با توجه به فرصت صحبت در مورد چنین تجربیات و آرزوهای موقعیت‌های متوالی، افراد می‌توانند به فشار مرکزی زندگیشان پی ببرند. با مرور تمام انتخاب‌های حرفه‌ای که کرده‌اند و دلایل آن انتخاب‌ها، افراد می‌توانند دیدن موضوعات مشترک در آن انتخاب‌ها و بنابراین جنبش شخصیتشان را آغاز کنند. هرچقدر این‌ها واضح‌تر شوند، افراد در موقعیت بهتری برای سنجش جایگزین‌ها در مقابل مسیر اصلی شخصیتشان قرار می‌گیرند. برای مثال، وقتی کسی در یک رقابت، موفق به انتخاب یک‌راه مناسب جایگزین می‌شود آنچه بیش از هر چیز برای فرد فرح‌بخش است تجربه شکست دادن یک رقیب آن‌هم دست تنهاست. برای شخص مهم نیست که چه بهایی می‌دهد یا درباره او چه می‌گویند، تنها درهم شکستن رقیب است که اهمیت دارد. در اینجا مسئله‌ی مهم این است که لازم نیست هر شخص اهداف واقعی را در هر نقطه بیان کند: بلکه هم سازمان و هم شخص مفید است، اگر او قادر است افکار شخصی اساسی و احساسات مرتبط باکار خودش را بازبینی و تست کند. چنین فرآیندی آن را درآوردن احساسات شخصی‌اش برای آگاهی و صحبت در مورد آن‌ها درزمینهٔ کسبوکار همانند پایه‌ی یک رابطه به سازمان، قانونی می‌سازد. با گوش کردن و کمک کردن زیردست برای بیان اینکه چه و چطور احساس می‌کند، مافوق کاری برای زیردست انجام نمی‌دهد و بنابراین فرآیند خودارزیابی نمی‌تواند مضر باشد. اطلاعات کارمند و مافوق را به‌عنوان یک معیار برای سنجش رابطه‌ی احساسات کارمند و اهداف شخصی به اهداف سازمانی به کار می‌گیرد. حتی اگر بعضی از این آرزوها و امیال برای راضی کردن فانتزی و غیرممکن باشند، اگر صحبت در مورد آن‌ها بدون خندیدن به آن‌ها، قانونی باشد، شخص می‌تواند آن‌ها را با موقعیت‌های زندگی خودش مقایسه کند و منطقی‌تر انتخاب کند. حتی در امنترین محیط سازمانی، برای دلایلی که پیش‌ازاین ذکر شد، برای مدیران صحبت در مورد اهدافشان آسان نخواهد بود. سرپرست خوش‌نیت احتمالاً چیزی کمتر از یک بازرس ماهر است. این دو واقعیت نشان می‌دهد که هر تلاشی برای محقق کردن اهداف شخصی زیردست بیهوده است. اما من فکر نمی‌کنم. نکته‌ی مهم تشخیص بیانی که هر شخص می‌تواند ایجاد کند، نیست، اما طبیعت رابطه‌ی مافوق - زیردست است که آن را برای تخریب چنین احساساتی امن می‌کند و نظر اول را به شخص می‌دهد. در چنین زمینه‌ای ممکن است مافوق و زیردست برای نزدیکتر شدن به یک تناسب سازمان - کارمند، حالتی غیرازاین بیایند.
درون‌نگری مافوق
یک رابطه‌ی کارمند - سازمان نیاز به یک مافوق دارد تا در چند خوداندیشی شرکت کند. فرض کنید او مفتخر است که با خودش یک مدیر جوان باهوش آورده که به حرکت درون یک زمینه‌ی متفاوت فکر می‌کند. چطور می‌تواند از عصبانی و ناامید شدن جلوگیری کند و چطور می‌تواند بر تضادی غلبه کند که الآن با آن رو در رو است وقتی‌که زمان ایجاد پیشنهادهایی برای پیشرفت و اضافه‌حقوق است؟
مافوق نمی‌تواند از خشمگین شدن و ناامید شدن جلوگیری کند. چنین احساساتی در این شرایط طبیعی هستند. او می‌تواند حس ناامید شدن از دست‌پرورده‌اش را بیان کند. اما اگر او به خشمگین شدن ادامه دهد، سپس از خودش سؤال می‌کند که چرا ادعای اعتمادبه‌نفس شخص دیگر نیز او را عصبانی کرده است. مسئله‌ی پیشرفت‌ها و اضافه‌حقوق باید درزمینهٔ واقعی مشابه به‌عنوان پایه قرار بگیرند، همان‌طور که پیش‌ازاین نیز بوده‌اند. البته الآن بررسی با شخص بهتر است (ازنظر احساساتش) خواه او بخواهد بار مسئولیت اضافی را قبول کند و بتواند آن را منطقی رد کند. اگر او فکر می‌کند که انجام می‌دهد و می‌تواند، به‌احتمال‌زیاد مسئولیت جدید را با عزم اضافی دنبال می‌کند. با تضاد انتخابی شغلی‌اش که پنهان نیست و با احساسات کمتری از مقصر بودن درباره‌ی آن، تعهد او برای گزینه انتخابی‌اش احتمالاً شدیدتر است و اگر یک کارمند اضافه‌حقوق به دست آورده، باید آن را بگیرد. برای نگاه‌داشتن فقط او را تنبیه می‌کند که رابطه را در پشت مبنای پاداش - مجازات قرار می‌دهد.
در اینجا این پرسش به وجود می‌آید که چقدر اخلاقی است که چنین بحث‌هایی را به‌عنوان بخشی از محورهای موقعیت کسبوکار بر اقلیم سازمان و بر حس مسئولیت شخصی هر مدیر، به وجود آورد که صفات سازمان یکی از اعتماد ایجادشده و اعتمادبه‌نفس‌های حفظ شده است، دلیلی وجود ندارد که چرا مدیران و رئیسان نمی‌توانند به‌اندازه‌ی وکلا یا فیزیک‌دان‌ها اخلاقی باشند. اگر هیئت‌رئیسه نتواند در ارتباط با زیردستان قابل‌اعتماد باشد پس نمی‌تواند احترام و اعتمادبه‌نفس آن‌ها را در هر موردی داشته باشد و یک فرآیند ارزیابی MBO معمولی به‌سادگی به‌عنوان یک وسیله فشار مدیریتی به کار گرفته می‌شود. اگر صفات سازمان یکی از رقابت‌های داخلی بدگویی و بی‌اعتمادی است، نقطه‌ی کمی در مورد صحبت درباره‌ی خود انگیزی، نیازهای انسانی یا تعهد وجود دارد. مدیریت بر مبنای اهداف و فرآیندهای ارزیابی عملکرد، همان‌طور که تجربه شدند، ذاتاً در درازمدت علیه خود هستند زیرا بر پایه‌یک روانشناسی پاداش - مجازات هستند که برای تشدید فشار بر شخص به کار گرفته‌شده است، درحالی‌که گزینه محدودی از اهداف را ارائه کرده است. چنین فرآیندهایی از طریق این روش‌ها بهبود پیدا می‌کنند: به‌وسیله‌ی سنجش فرضیات روانشناسی، از طریق توسعه‌ی آن‌ها به داشتن ارزیابی گروه و ارزیابی مافوق‌ها توسط زیردستان و با بررسی اهداف شخصی هر فرد.
این تمرینات به استانداردهای اخلاقی سطح بالا و مسئولیت شخصی در سازمان نیاز دارند. چنین فرآیندهای ارزیابی حس بخشی از مافوق که ارزیابی یک عمل مخرب و متخاصم است را کم می‌کنند. وقتی مافوق و زیردست هنوز مجبور به قضاوت عملکرد شخصی بعدی هستند، این قضاوت درزمینهٔ‌ای از ملاحظات متوالی برای نیازهای شخصی و ارزیابی مجدد واقعیت‌های محیطی و سازمانی، اتفاق خواهد افتاد. با نداشتن اجبار به پایدار بودن در دفاع و آگاهی از علاقه‌ی واقعی سازمان در داشتن اهداف شخصی و سازمانی، یک مدیر برای سنجش خودش در مقابله با آنچه انجام شده است، آزادتر خواهد بود به خاطر اینکه چارچوب‌های اضافی زیادی از مرجع در تنظیم اهداف عمودی و افقی وجود دارد مدیر دیگر نیازی به احساس تحت ارزیابی، حمله یا قضاوت همانند فرد محافظت‌شده در برابر سیستم، ندارد. به‌علاوه حالت‌های چندگانه برای مشارکت نظرات و روش متفاوت برای اعمال‌نفوذ به بالا و افقی وجود خواهد داشت. در این زمینه‌ها، مدیر می‌تواند سؤالات و نگرانی در مورد جنبه‌ی کیفی عملکرد را بالا ببرد. سپس مدیر، همکاران و مافوق‌ها می‌توانند باهم بر چنین مشکلاتی غلبه کنند. بنابراین یک فرآیند پایدار از مبادله، مشکل توصیف شغلی استاتیک را برطرف می‌کند و راه‌های چندگانه را برای بازخورد روی عملکرد و عمل مشترک فراهم می‌آورد. در این نوع اقلیم سازمانی، رابطه کار به شبکه‌ی پویایی برای موفقیت‌های سازمانی و شخصی تبدیل می‌شود. نتیجه‌ی غیر اتفاقی چنین مدیریت‌هایی این است که مشکلات خودبه‌خود در پایین‌ترین سطوح ممكن حل می‌شوند.
Management and evaluation based on whose goals
Part 4
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
