انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه­‌ها _ قسمت دوم

انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه‌ها  

قسمت دوم

تاریخ انتشار: نوامبر 2013

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

ریسک کردن را تشویق کنید

کمک کردن به افراد که سعی کنند ریسک‌پذیر باشند، سخت­ترین چالش تشویقی و تحریکی است. هنگامی که ریسک‌پذیری من در اوایل سال ۱۹۹۰ آزمایش شد من شخصاً این را تجربه کردم. من عملیات خرده‌فروشی BP را مدیریت می­‌کردم. در این زمان مدیر ارشد این شرکت از من درخواست کرد که به عنوان نماینده بین‌­المللی در زمینه مهندسی این شرکت تحقیق کرده و کمک کنم که این شرکت تجاری‌­تر شود. مدیر ارشد فکر می‌­کرد که من بهترین گزینه برای کمک به این گروه می‌­باشم، اما من فکر می­‌کردم که این نقش جدید اصلاً مناسب من نیست. من یک بازاریاب بودم نه یک دانشمند. من نمی­‌توانستم در این رابطه بر اساس علم و دانش صحبت کنم و من مطمئناً آن استعداد و دانش لازم برای هدایت گروهی از ریاضی­دانان و زمین­‌شناسان را نداشتم. چرا باید با پذیرفتن شغلی که احتمال موفقیت در آن بسیار پایین است موقعیت شغلی خود را به خطر بیندازم؟ مدیر ارشد مرتباً با من درباره خطراتی که در سازمان می­دیدم سؤال می­‌پرسید. من شغل را پذیرفتم و ما موفق شدیم که این شرکت را به یک سازمان تجاری‌­تر تبدیل کنیم. شخصاً این موقعیت یکی از گسترده­‌ترین فعالیت­‌ها در حرفه من بود. چیزی که من از این تجربه آموختم و عاملی که فکر من را در حیطه تشویق هدایت می­‌کرد این بود که شما نمی‌­توانید همه ریسک­‌ها و خطرها را از بین ببرید. برعکس شما می­‌توانید به خود و دیگران کمک کنید که در این موقعیت‌­های پرخطر و ریسکی قرار بگیرند و به بهترین نتایج دست یابند. رمز موفقیت قرار گرفتن در بحث­‌های آزاد و صادقانه، تعیین کردن نقش­‌ها، پذیرفتن ریسک‌­ها و مشکلات و ایجاد حمایت‌­های پی در پی می­باشد.

Herb Baum رئیس و نماینده CEO در  Arizona

هرگز از من خواسته نشد که ارزش­‌ها و استانداردهای خود را به خطر بیندازم. این همان چیزی است که من را مشتاق نگه داشت و البته این همان چیزی است که باعث شد من دیگران را مشتاق و علاقه­‌مند کنم. افرادی که در رأس سازمان‌­ها هستند (منظور افرادی است که بالاترین درآمد را در سازمان دارند) اغلب افراد زیردست سازمان را فراموش می­‌کنند. اگر نماینده و مدیر به افراد با موقعیت پایین‌­تر در یک سازمان اعتمادبه‌نفس دهد و به آن‌ها یادآوری کند که مهم هستند، تمام اعضای سازمان مشتاق و با انگیزه می­‌شوند. نخستین شغل من در شرکت Quaker State Corporation بود که در پنسیلوانیا واقع شده است. مردمی که در این منطقه زندگی می‌­کردند و البته در این شرکت کار می­‌کردند بسیار متواضع و ساده بودند و حتی یک دلاری که به دست می­‌آوردند برای آن‌ها ارزش مالی بالایی داشت. به یاد می‌­آورم که یک روز با افراد این منطقه صحبت می‌­کردیم و برایم جالب بود که آن‌ها حتی برای تهیه مایحتاج اصلی زندگی مانند خرید کفش برای بچه­‌هایشان مشکل داشتند بعد از اینکه این‌­ها را از زبان این افراد شنیدم، ماشین شرکت را پس دادم. امروز افرادی که در رتبه شغلی پایین­‌تری در شرکت من کار می­‌کنند. سالانه حقوقی بین ۲۵۰۰۰ دلار و ۴۵۰۰۰ دلار دریافت می‌­کنند. سال گذشته این افراد حدوداً ۵۰۰ دلار دریافت کرده بودند، در حالی که افراد با رتبه شغلی بالاتر حقوقی چندین برابر این افراد دریافت می­‌کردند. بنابراین من از هیئت‌رئیسه درخواست کردم که به هر کدام از ۱۵۵ نفری که موقعیت شغلی پایین‌­تری در شرکت دارند، ۱۰۰۰ دلار از دستمزد من كسر شده و به آن‌ها داده شود. برای من و بیشترین اعضای ارشد این شرکت، ۱۰۰۰ دلار پولی نبود. اما برای افرادی که باید بچه­‌های خود را به سختی به مدرسه می­‌فرستادند و یا خانواده‌­هایی که بیمار بودند، این پول، پول چشمگیری بود. اگر شما از حرص و طمع خود کم کنید و کارمندان شما متوجه این کار شما شوند، بسیار متعهد و مسئول‌­تر از قبل می­‌شوند و با توان بیشتری برای شما کار می­‌کنند. ما در حال حاضر در طی 11 سال اخیر پایین‌­ترین چالش و بحران کاری را تجربه می­‌کنیم و احتمالاً در سال آینده بسیار موفق‌­تر خواهیم شد چرا که کارمندان ما با رضایت و با انگیزه هستند.

Mario Mazzola رئیس برجسته کالیفرنیا

یکی از عواملی که افراد را به شدت مشتاق و پرانگیزه می­‌کند ایجاد یک چالش و بحران است که انرژی و انگیزه افراد را برانگیزاند. در حیطه شخصی من این را بر روی دختر ۱۳ ساله‌­ام آزمایش کردم. او علاقه شدیدی به ریاضیات داشت و مرتباً در حال حل کردن مسائل سخت ریاضی بود که شایسته تشویق بود. اما او همیشه سعی می­‌کرد با فرمول‌­های بسیار پیچیده­ای به پاسخ سؤالات برسد. برای اینکه بتوانم او را تشویق کنم که فرمول­‌هایی پایه‌­ای و ساده را بهتر درک کند و با استفاده از فرمول­‌های ساده‌­تر به پاسخ برسد، برای او سؤالی درباره مبحث مشتق مطرح کردم که مسلماً برای پاسخ به مباحث پایه‌­ایی ریاضیات نیاز داشت. در واقع هدف این بود که او را در شرایطی قرار دهم که اگر چه مسئله‌­ی ساده­‌ایست اما به نظم فکری، قدرت تخیل و برآورد و اعتمادبه‌نفس نیاز داشت. در مورد کار، شرایط به گونه‌­ی دیگری بود. من گروهی از مهندسان با انگیزه و خلاق را مدیریت می‌­کردم که همیشه با استفاده از جدیدترین و مفیدترین روش‌­ها و مدرن­‌ترین تکنولوژی‌ها به پیشرفت و بهبود کار می‌­اندیشیدند. مشکل اینجا بود که مشتریان ما تکنولوژی فعلی را ترجیح می­‌دادند و این مشکل را دو چندان کرده بود. برای حل این مشکل اول این اعتماد را به کارکنان خود دادم که به نبوغ و استعداد آن‌ها ایمان دارم و می‌­دانم بهترین راه را انتخاب خواهند کرد، سپس از آن‌ها خواستم که شخصاً با مشتریان ملاقات داشته و خواسته‌­های آن‌ها را درک کنند.

این نه تنها آن‌ها را مشتاق می­‌کند، بلکه به آن‌ها این امکان را می­‌دهد که با جدیدترین تکنولوژی و در عین حال مطابق نیاز مشتریان، مشکلات را حل کنند.

Robert. Ballard که تیمش تایتانیک، بیز مارک و پی تی - ۱۰۹ را کشف کرد، نماینده موسسه Exploration در Connecticut Mystic و مدیر موسسه Rhode Island برای اکتشافات زیردریایی می‌­باشد.

بعضی افراد فکر می‌­کنند که تشویق کردن دیگران به معنای چرب‌زبانی کردن، گول زدن دیگران و یا متقاعد کردن دیگران برای تحمیل نظرات خود می­‌باشد. اما زمانی که شما در شرایط بحرانی و اضطراری قرار دارید، متقاعد کردن دیگران لازم است. وقتی که تیم کاری خود را متقاعد کنید که راه‌حل دیگری وجود ندارد، آن‌ها نظر و ایده شما را انجام می­‌دهند. چند وقت پیش ما در چنین شرایطی قرار داشتیم، زمانی که تیم من آماده می­‌شدند که از اکتشاف زیردریایی در جزیره‌­های Galapagos برای پروژه جیسون، فیلم بردارند که البته این کار به دانش‌آموزان مدارس این امکان را می‌­داد که غواصی­‌های کف دریا را به طور زنده در کلاس‌­های درسشان تماشا کنند. ما حدود شش میلیون تجهیزات ارتباطی از راه دور جمع­‌آوری کرده بودیم و دولت اکوادور به ما پیشنهاد داد که نیروی دریایی خود را برای کمک به ما به این جزیره بفرستد. ما این پیشنهاد را پذیرفتیم و یک هفته قبل از شروع فیلم‌برداری، قایق حدود ۶۰۰ مایل در آب فرو رفت. ۲۵۰ دانش‌آموز در طول یک سال برای آمادگی در غواصی در این جزیره، جزیره را به طور کامل بررسی کرده بودند. بنابراین کنسل کردن این پروژه به نوعی غیرممکن بود. بنابراین ما مجهزترین تجهیزات خود را سازمان­دهی کردیم. ما ۲۰ نفر از افراد را به تیم‌­هایی تقسیم کردیم و هرگونه هدایا، پیشنهادات، کمک­‌های مالی و غیرمالی از دانشگاه‌­ها، سازمان­‌ها، دولت­‌ها و افراد را پذیرفتیم. به یاد می‌­آورم که سازمان CLA به ما یک هواپیما قرض داد. گروه‌­ها همه این تجهیزات را در انباری در Miami تحویل گرفتند، سپس به کالیفرنیا پرواز کردند و از آنجا به اکوادور رفتند . یک هفته بعد از غرق شدن آن قایق، ما طبق برنامه عملیات خود را انجام داده و سالم و زنده بودیم و آن دانش‌آموزان هرگز متوجه این مشکلات نشدند. در نتیجه این تجربه همه تیم کاری فهمیدند که برای هر کار دیگری نیز ما می­‌توانیم به این صورت عمل کنیم.

Liu Chuanzhi رئیس گروه Beijing

مشکل ما تشویق کردن سه گروه متفاوت اعضای تیم مدیران عامل، مدیران بخش­‌ها و بقیه کارمندان بوده است، ما برای هر گروه انتظارات مختلفی داریم و هر کدام از این گروه‌­ها به محرک­‌ها و انگیزه‌­های خاصی نیاز داشتند. تیم مدیران عامل ما به حس مالکیت و برتری در شرکت نیاز داشتند. بسیاری از شرکت‌­های خصوصی در چین با یک مشکل جدی مواجه شده‌­اند: آن‌ها قادر نیستند که به مدیران ارشد خود مواد اولیه و موجودی بدهند، اما ما از شیوه­ی نوین­‌تری استفاده کردیم. ما این شرکت خصوصی را به نحوی مدیریت کردیم که قادر بود به مدیران ارشد خود مواد اولیه و سرمایه بدهد. علاوه بر این مدیران ارشد نیاز دارند که شناخته شوند، بنابراین ما این فرصت را برای آنان ایجاد می­‌کردیم که در رسانه­‌ها صحبت کنند. تا امروز ما هیچ‌کدام از مدیران ارشد خود را از دست نداده‌­ایم. مدیران معمولی تمایل داشتند که به مدیران ارشد تبدیل شوند بنابراین آن‌ها به خوبی از پس مشکلات برمی‌آمدند، از هر فرصتی استفاده می‌­کردند که استعدادها و توانایی­‌های خود را به نمایش بگذارند. ما برای این مدیران استانداردهای اجرایی بالایی تعبیه می­‌کردیم و این اجازه را به آنان می‌­دادیم که در پروسه­‌های استراتژیک، در طراحی شیوه‌­ی کار خود و در تصمیم‌گیری‌های کاری شرکت کنند. اگر به نتایج خوبی دست می‌­یافتند، با احترام و مفتخرانه از آن‌ها تقدیر می­‌شد. کارمندان معمولی ما احساس امنیت شغلی نیاز داشتند. اگر آن‌ها مسئولیتی را به عهده گرفته و از پس آن برآیند، سود قابل‌توجهی دریافت خواهند کرد. ما همچنین عملکرد تیمی را به عملکرد بخش و عملکرد فردی را به عملکرد تیمی ربط می­‌دهیم. به عنوان مثال سودی که تیم به دست می­‌آورد را به طور عادلانه بین اعضا تقسیم می­‌کنیم.

Hank McKinnell رئیس Pfizer در نیویورک می‌­باشد.

اگر شما از حرص و طمع خود بکاهید و کارمندان شما متوجه این شوند، آن‌ها مشتاق‌­تر شده و با انگیزه­ی بیشتری کار می­‌کنند. شما می­‌توانید با تعیین اهداف، افراد را ترغیب و تشویق کنید که به سرعت به سوی اهداف حرکت کنند حتی اگر رسیدن به این هدف زحمت و سختی زیادی را بطلبد. هنگامی که افراد به این باور برسند که سازمان نیازمند اقدام‌­های سریع می­@باشد، خلاقانه­‌تر می‌­اندیشند و سریع­‌تر کار می‌­کنند. ما این شرایط را در به هم پیوستن Pfizer و Warner - Lambert در سال ۲۰۰۰ دیدیم. ما پیشنهاد مناقصه را برنده شدیم، اما با شرایط بسیار سخت، در اولین جلسه با تیم مهندسی خود، من تأکید کردم که ما مجبور هستیم سریعاً یک شرکت جدید تأسیس کنیم، به ویژه قبل از اینکه بزرگ‌ترین رقیب ما شرایط به هم پیوستن خود با شرکت ما را اعلام کند. ایده ادغام این دو شرکت بسیار ایده­‌ی بلند پروازانه‌­ای بود و قرار بر این بود که بعد از اینکه دو شرکت پذیرفتند که با هم متحد شوند، در کمتر از پنج ماه به یک سازمان کاملاً متحد تبدیل شوند. زمان به سرعت می­‌گذشت و شیوه­‌های سنتی ما پاسخ­گو نبودند. بنابراین ما این اجازه را به افراد دادیم که سریع‌­تر حرکت کنند و تا آنجایی که عملکرد آن‌ها به ارزش­‌های اتحاد، اجرا و احترام متقابل به افراد لطمه­‌ای وارد نمی­‌کرد، اشتباهات آن‌ها را پذیرفتیم. تمرکز بر روی سرعت، عصبانیت، خستگی و رنجش بین اعضا را توجیه می­‌کرد. به عنوان مثال در یکی از برنامه‌­های فروش ما، تیم­‌های هر دو شرکت پیشنهاد دادند که ۲۰۰ تغییر در سیاست‌­ها و عملکردها باید ایجاد شود و ما همگی آن‌ها را پذیرفتیم. خوشبختانه اعضای تیم‌­ها متشکل از صدها نیروی مجرب از هر دو شرکت بودند و موفق شدند که به خوبی با هم متحد شده و بهترین موفقیت را کسب کنند.

Motivating employees or movig mountains

Part 2

Publish date : November 2013

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است