مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟
قسمت سوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
گام‌های پیشنهادی
با توجه به اعتبار همه مسائل مربوط به MBO که در موردشان بحث شد، راه‌های زیادی برای مقابله با آن‌ها وجود دارد. در اینجا سه‌گام آغازین جهت بررسی، پیشنهاد می‌شوند:
ارزیابی انگیزشی
هر برنامه‌ی MBO و سیستم ارزیابی عملکرد همراه آن، باید به‌اندازه‌ای موردبررسی قرار بگیرد که: الف) عقیده‌ای را بیان کند که افراد برای رانده شدن، وادار به انجام کاری شدن و دست‌کاری شدن، فریب‌خورده‌اند و ب) مشارکت واقعی بین کارمند و سازمان را پرورش دهد که در آن هرکدام بر دیگری تأثیرگذار باشد (همان‌طور که در رابطه‌ی موش و سازمان مقایسه شد).
پاسخ به چنین سؤالاتی برای شخصی که روان‌شناس نیست، آسان نخواهد بود. اما کلیدهایی برای جواب به این سؤالات وجود دارد. یکی از کلیدها این است که در مورد پاداش و مجازات، به‌خصوص پاداش، چطور تصمیم‌گیری شود برای مثال، یک مدیر فروش از من خواست در مورد برنامه‌ی تشویقی برای فروشندگان باانگیزه‌ای که در بازار فروش بودند، نظر بدهم. من سؤال کردم که چرا این‌یکی موردنیاز بوده و او پاسخ داد: «برای دادن انگیزه به آن‌ها». وقتی من اشاره کردم که آن‌ها از پیش باانگیزه بودند و ظاهراً نیازی به انگیزه نبوده است، او منطق خود را تغییر داد و گفت که شرکت قصد داشته موفقیت خود را برای نگه‌داشتن کارکنان فروش و بیان به رسمیت شناختن سهم خودشان به اشتراک بگذارد.
من سؤال کردم چرا به آن‌ها اجازه‌ی ایجاد پاداش مرتبط با عملکرد داده نشد؟ این سؤال او را وحشت‌زده کرد: واضح است که اگر آن‌ها تصمیم بگیرند، پس چه کسی به آن‌ها نیاز دارد؟ یک جنبه‌ی اساسی نقش وی، به جلو راندن آن‌ها بوده، چه به آن نیاز داشته باشند چه نداشته باشند.
در یک شرکت ساخت پلاستیک، یک برنامه‌ی مدیریت میانی که پاداش وابسته به عملکرد نام داشت در پایان بسیار ناراضی کننده بود. مدیریت ارشد از اینکه تلاش برای مصمم نمودن بخشی از مدیران و کارمندان به پیروی از قوانین مدیریت مشارکتی اثربخشی لازم را داشته باشد ناامید شده بود. این طرح در حقیقت رتبه‌بندی جدیدی از مدیران و کارمندان و هر شخص دیگری بود که قرار بود پاداش بگیرند، مثلاً کارکنان کنترل، مدیران بازاریابی و غیره. مدیریت ارشد حالا از اینکه برنامه‌ی جدید همانند برنامه‌ی قبلی ناراضی کننده باشد، هراس دارد.
یک کلید دیگر در پاسخ به سؤالات، تمرکز جلسات شرکت است. بعضی‌ها در تشدید رقابت بین واحدها فدا شدند. بقیه به‌شدت به نصیحت و تشویق تکیه کردند. برخلاف این جهت‌گیری‌ها با جلساتی که در آن افراد از مشکلات آگاه شدند برای مقابله با آن‌ها برنامه‌ریزی می‌کنند.
فعالیت گروهی
هر هدف و برنامه‌ی ارزیابی باید شامل این موارد باشد: تنظیم اهداف گروه، تعریف گروه از وظایف فرد و گروه، ارزیابی گروه از موفقیت‌های خود، ارزیابی گروه از هر سهم شخصی اعضا به تلاش گروه (بدون پاداش اساسی در آن ارزیابی) و پاداش تقسیم‌شده بر پایه موفقیت مربوط با اهداف گروه که به دست می‌آیند. اهداف باید شامل هدف‌های بلندمدت و همچنین کوتاه‌مدت نیز باشند.
منطق این روند بسیار ساده است. هر شغل مدیریتی یک وظیفه‌ی وابسته است. مدیران نسبت به دیگر مدیران و همچنین نسبت به مافوقشان مسئولیت دارند. دلیل داشتن یک سازمان این است که دست‌یابی به موفقیت از طریق باهم بودن بهتر از تنها بودن حاصل می‌شود. چرا تأکید و پاداش عملکرد فردی به‌تنهایی، بر پایه‌ی توصیفات شغلی شخص است؟ آن راه فقط می‌تواند افراد را به سمت اهداف غلط و خودمحور سوق دهد.
بنابراین جایی که افراد در روابط مکمل یکدیگر هستند، خواه به مافوقشان گزارش بدهند یا ندهند، هر دو فرمول هدف عمودی و افقی باید به‌طور منظم، فرصت‌های مکرر برای بازبینی مشکلات و روند، رسمی شوند. آن‌ها باید به تعریف دیگری و توصیف شغل‌های مربوطشان، افزایش کنترل و ادغام در نقطه‌ی، عمل کمک کنند.
به نظر من برای مثال، یک گروه از مدیران گزارشگر (فروش، ارتقاء، تبلیغات) باید اهداف مشترک را به معاون رئیس بازاریابی تعریف کنند. یک گروه ارزیابی کار هر مدیر باید وسیله‌ای برای فراهم آوردن هر یک با بازخورد سازنده باشد، نه برای تعیین دستمزد. به‌هرحال آن‌ها باید علاوه بر حقوقشان، به‌عنوان بخشی از پاداش اضافی پیشنهادشده، یک بازگشت بر اساس تلاش گروه را نیز دریافت کنند.
بحث گروه میان خودش و مافوقش باید این موارد را شامل شود: آزمایش موانع محیطی و سازمانی در رسیدن به هدف و مخصوصاً اینکه چه حمایت‌های سازمانی و رهبری برای رسیدن به اهداف نیاز است. یک دلیل مهم این است که اغلب افراد فکر می‌کنند. موانعی وجود دارد که اگر آن‌ها فعالیتی را آغاز کنند، وجود نخواهند داشت. (منظور شما این است که رئیس واقعاً از ما می‌خواهد دورهم جمع شویم، و این مشکل را حل کنیم؟)
دلیل دیگر این است که بارها وقتی مدیریت بالاتر اهداف را تنظیم می‌کند، از موانع قابل‌توجهی در برابر رسیدن به اهداف بی‌اطلاع است که مدیران را بدبین می‌سازد. برای مثال اگر هیچ گرایش جامعی و برنامه‌ی حمایتی برای کمک به کارمندان جدید وجود نداشته باشد، فشار بر روی مدیران سطح پایین‌تر به‌منظور استخدام اعضای گروه اقلیت محروم و کاهش حجم معادلات، فقط می‌تواند توسط آن دسته از مدیران مسخره تجربه شود.
سنجش ارزیاب‌ها
هر گونه‌ای از برنامه‌های ارزیابی و مدیریت بر مبنای اهداف باید شامل ارزیابی‌های منظم مدیر توسط زیردستان باشد و توسط مافوق مدیر نیز بازبینی شود. هر مدیری برای آن میزانی که افراد را طبق چنین ارزیابی‌هایی پرورش داده، باید پاداش دریافت کند و اگر کم‌کاری و اهمال نموده باید جریمه شود. عبارت «گزارش دادن به»، این حقیقت را منعکس می‌کند که اگرچه یک مدیر مسئولیت دارد، مافوق نیز برای آنچه انجام می‌دهد و اینکه چطور انجام می‌دهد مسئول است.
هر گونه‌ای از برنامه‌های ارزیابی و مدیریت بر مبنای اهداف باید شامل ارزیابی‌های منظم مدیر توسط زیردستان باشد و توسط مافوق مدیر نیز بازبینی شود.
درواقع هم عقل سلیم و هم تحقیقات نشان می‌دهند که تنها اثر مهم خارجی بر عملکرد مدیر، مافوق است. اگر آن یک مورد باشد، پس فاکتور محیطی کلیدی در موفقیت کاری و رشد مدیریتی، رابطه‌ی بین مدیر و مافوق است. بنابراین اهداف نه‌تنها باید شامل اهداف حرف‌های و شخصی مدیر باشد بلکه باید اهدافی که مدیر و مافوق به‌طور مشترک، به اشتراک می‌گذارند را نیز شامل شود. آن‌ها باید باهم رابطه‌ی خودشان در مورد اهداف شخصی مدیر و اهداف مشترکشان را ارزیابی کنند. آنچه باهم انجام داده‌اند را بازبینی کنند و در مورد پیامدهای آن برای مراحل مشترک بعدیشان بحث و تبادل‌نظر کنند. یک مدیر به‌ندرت در موقعیت قضاوت عملکرد مافوقش قرار می‌گیرد، اما او می‌تواند مافوق را طبق این موضوعات ارزیابی کند: اینکه چقدر خوب مدیر را در انجام کاری کمک کرده است، چه مشکلاتی برای مدیر به وجود آورده است و چه نوع حمایتی را توانسته به کار گیرد. چنین بازخوردهایی چندین هدف را به کار می‌گیرند. از همه مهم‌تر، چندین راهنمایی بر عملکرد مدیریتی خود مافوق ارائه می‌دهد. به‌علاوه، وقتی مدیر توسط بازبینی سطح بالاتر ارزیابی، محافظت می‌شود. یک ناظر با بازخورد مستقیم بر رفتار خودش را فراهم می‌کند. این بسیار سازنده‌تر از حالتی است که هیچ فرصتی برای رفتار اصلی و دفاع از خود وجود ندارد. اکثر مشاوران حرف‌های به‌تازگی به افرادی مشاوره می‌دهند که از کار اخراج شده‌اند. این مشاوران نمی‌دانستند که این افراد درحالی‌که بر اساس اطلاعات موجود بهتر از مافوق کم‌توان خود فکر و عمل می‌کردند چراکه از کار مرخص شده‌اند. علاقه شخصی او این است که هر مدیری باید بخواهد توسط زیردستان ارزیابی شود.
ملاحظه‌ی اساسی
وقتی ما فقط سه شرط سازمانی را در واقعیت می‌بینیم، پس بهتر است در مورد شروع مدیریت بر مبنای اهداف به یک ملاحظه از هدف شخصی هر کارمند فکر کنیم. اگر در سازمان نگرش اساسی به سمت زیردست این باشد که او یک هدف (شیء) است، مطمئناً هیچ نکته‌ای در شروع با شخص وجود ندارد، وقتی هیچ حفاظتی در برابر رقابتشان یا قرار گرفتن علیه همسالانشان وجود ندارد، نکته‌ای در تلاش برای ایجاد اعتمادبه‌نفس در مافوق وجود ندارد. هرکسی که ترس‌های شخصی خود را بیان می‌کند و تحت این شرایط آرزو می‌کند، یک احمق خواهد بود.
به خاطر دلایلی که من پیش‌تر نشان دادم، باید مشروعیتی بر این نگرانی‌ها به‌عنوان پایه و اساس قرار گرفتن برای تنظیم اهداف شخصی در هر کسب‌وکاری باشد. این بدین دلیل است که ملاحظه‌ی اساسی مدیریت باید بر این سؤال تمرکز کند: «چطور به اهداف شخصی و سازمانی دست‌یابیم؟» اگر یک هدف بزرگ از مدیریت بر مبنای هدف این باشد که از «خود انگیزشی» شخص کمک بگیرد، سپس آن تعهد باید از آرزوهای قدرتمند فرد پدید آید تا اهداف سازمان را حمایت کند و در غیر این صورت تعهدی اتفاقی به هر خواسته‌ی فردی خواهد بود.
یک ملاحظه‌ی اساسی مدیریت باید بر این سؤال تمرکز کند: «چطور به اهداف شخصی و سازمانی دست‌یابیم؟»
گفته‌شده که مشکل واقعی شروع شده است. چطور هر مافوقی می‌تواند بفهمد که اهداف و آرزوهای شخصی زیردست چه هستند؟ حتی اگر زیردست در مورد آن‌ها شفاف نباشد (همانند اکثر ما). چقدر اخلاقی است که مافوق در زندگی شخصی کارمند کنجکاوی کند؟ چطور می‌تواند از ایجاد یک قضاوت منفی در مورد کسی که علاقه خود را به کار ازدست‌داده یا کلاً در شرکت شناخته‌شده نیست، جلوگیری کند؟ یک مافوق چطور می‌تواند دانش خود را از تداخل با قضاوت‌هایی که ممکن است به‌طور متفاوت کند و تصمیم‌هایی که ممکن است به‌طور دیگری بگیرد یا پیشنهاد دهد، حفظ کند؟ چند بار اهداف شخصی، مخصوصاً در میانسالی، فانتزی می‌شوند که بهتر است بحث نشوند. آیا مافوقی که درزمینهٔ روانشناسی آموزش ندیده می‌تواند چنین اطلاعاتی را به‌طور سازنده به کار گیرد؟ آیا او بیشتر از آنکه خوب کار کند مضر کار خواهد کرد؟
این پرسش‌ها بسیار حیاتی هستند و باید درباره‌ی آن‌ها بیندیشید. پاسخ‌های من را صرفاً گام‌هایی اولیه در نظر بگیرید.
Management and evaluation based on whose goals
Part 3
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
