مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
نکته‌ی مغفول
همه‌ی مشکلات تعیین و ارزیابی اهداف موردبحث در مثال فوق نشان می‌دهند که MBO برخلاف آنچه سایر شرکت‌ها درباره‌ی برنامه‌هایشان فکر می‌کنند، خوب کار نمی‌کند. دلیل اصلی که خوب کار نمی‌کند این است که MBO کل مقوله‌ی انسانیت انسان را نادیده گرفته است.
برای اینکه این نکته‌ی مغفول را دریابیم، اجازه دهید یک فرایند نمون واره از MBO را بررسی نماییم. مشخصاً مدیریت ارشد هدف شرکت خود را برای سال آینده تنظیم و تعیین می‌کند. این اهداف ممکن است در رابطه با بازگشت سرمایه، فروش، تولید، رشد یا سایر فاکتورهای قابل اندازه‌‌گیری باشد.
در قالب این چارچوب مرجع، ممکن است از مدیران خواسته شود در ارائه‌ی گزارش‌های خود اعلام کنند که واحد تحتِ امرشان به چه میزان در مسیر دستیابی به اهداف کل سازمان مشارکت دارد یا ممکن است از آن‌ها خواسته شود اهداف واحد خود را فارغ و مستقل از اهداف سازمان تنظیم و تعیین کنند. اگر آن‌ها در تنظیم اهداف خودشان آزادانه رها شوند، در هر حالتی انتظار می‌رود که بالاتر از موارد سال قبل باشند. معمولاً دامنه‌ی انتخاب‌های هر مدیری به یک گزینه برای بخشی از فعالیت سازمانی یا توسع‌هی آمارهایی خاص محدود می‌شود. در بعضی موارد ممکن است این دامنه شامل کسب مهارت‌ها یا دانش خاصی نیز باشد.
به‌محض اینکه یک مدیر گزارش دهنده در مورد اهداف واحد خود تصمیم‌گیری نماید و سپس تأیید مافوق خود را بگیرد، این اهداف به اهداف اصلی مدیریتی تبدیل میشوند. دیگر فرض بر این است که او خودش را برابر آنچه که می‌خواهد انجام دهد متعهد می‌داند. حرفی زده و باید به حرفش عمل کند و زین پس هر آن ممکن است در مکافات حرف و عمل خود گرفتار شود.
حال اجازه دهید دوباره این فرآیند را از نزدیک آزمایش کنیم؛ کل این متد مبتنی است بر یک دیدگاه کوتاه‌مدت خود مدارگرایانه و حوزهای از روانشناسی که بر نظام پاداش - مجازات تأکید دارد. فرآیند نمون وارهی MBO مدیر گزارش دهنده را در موقعیتی مشابه با یک موش آزمایشگاهیِ سردرگم که بر سر یک دوراهی گذاشته شده است قرار می‌دهد، شخص آزمایش‌کننده که موش را بر سر دوراهی قرار می‌دهد، پیش‌فرض می‌کند که موش پاداش پنیر را انتخاب خواهد کرد. اما اگر این پیش‌فرض محقق نشود، موش آن‌قدر گرسنه نگاه داشته می‌شود تا پس از رها شدن به سمت پنیر برود.
تنها فرقی که مدیریت بر مبنای اهداف با مثال بالا دارد این است که مدیر اجازه دارد لقمه‌اش را از بین انواع محدودی از پنیر انتخاب کند ولی بازهم همه‌ی آن‌ها نوعاً پنیر هستند نه چیز در دیگر. با تحقق روند MBO چنین فرض می‌شود که مدیر الف) سخت کار می‌کند تا اهدافش را به دست آورد؛ ب) تعهداتش عامل محرکه‌ی درونیاش هستند؛ ج) برای انجام آن نسبت به سازمان مسئول است.
همه مدیران انصافاً تلاش می‌کنند، ولی اکثر آن‌ها از اینکه مثل یک موش در هزارتوی مدیریت مجموعه‌شان با داشتن تعداد محدودی از ابزارهای حل مشکل سردرگم هستند شکایت دارند و نیز از اینکه نمی‌توانند به اهدافی والاتر از اهداف شخصیشان توجه کنند احساس گناه می‌کنند.
اهداف شخصی
فرآیند MBO پاسخ سؤالاتی از این قبیل را در نظر نگرفته: اهداف شخصی مدیران چه هستند؟ به چه چیزی نیاز دارند و از کار چه می‌خواهند؟ چطور به نیازهایشان پاسخ می‌دهند و آیا می‌خواهند سال‌به‌سال تغییر کنند؟ چه ارتباطی با اهداف سازمانی برقرار می‌کنند و آیا سایر بخش‌های سازمان نیز همان خواسته‌ها و نیازها را دارند؟
پُر واضح است که اگر هدفی جزء گزینه‌های تحمیلی‌ای باشد که با رؤیاهای شخصی، آرزوها و آرمان‌هایشان مغایرت دارد، دیگر آن هدف هیچ‌گونه محرک انگیزشی قابل‌توجهی نخواهد داشت.
برای مثال: اگر یک فروشنده از ارتباط خویش با مشتریانی که گرچه حجم خریدشان کم است ولی سخت به دست آمده‌اند لذت می‌برد، این نیازی قدرتمند برای اوست. فرض کنید رئیس او، کسی که علاقه‌مند به افزایش حجم فروش است، با فروشنده در مورد تمرکز بر مشتریان با حجم خرید بالاتر گفتگو کند تا سبب افزایش لازم درفروش شود؛ سپس از او سؤال کند که به چه میزان از افزایش می‌تواند دست یابد.
کار کردن با مشتریان تعداد بالاتر این معنی را می‌دهد که وی کمتر تمایل به فروش به اشخاصی دارد که با او روابط خوبی دارند و بیشتر متمایل به معامله با عاملان خرید، مأمورین فنی و متخصصان ستادیای است که خواستار آن بخش از اطلاعات و دانش وی خواهند بود که ممکن است جزئیات پیچیده و پیشرفته و کامل در اختیار نداشته باشد. علاوه بر این، به‌عنوان یک فروشنده منفرد، ممکن است سازمان متبوعش نتواند از منظر کمک‌های فنی و جواب‌گویی به تقاضاهای با جزئیات از وی پشتیبانی كند.
وقتی این اتفاق می‌افتد نه‌تنها او روش عملکرد موردعلاقه‌اش را از دست می‌دهد (همان روشی که به‌خوبی نیازهای خودش را به خدمت می‌گرفت)، بلکه ممکن است احساس بی‌کفایتی هم بکند. اگر او وادار شود که گزینه درصد افزایش حجم فروش مورد انتظارش را بپذیرد، ممکن است آن را خوب انجام دهد، اما تحت فشار روانی زیادی نیز قرار خواهد گرفت. هیچ‌کس مسائل روانی که او در این کار با آن‌ها مواجه شده و با آن‌ها تنها می‌ماند را تشخیص نمی‌دهد به‌طور ساده فرض می‌شود که چون هدف افزایش فروش او یک مورد منطقی است، او عقلانی بودن آن را خواهد دید و آن را دنبال می‌کند.
اگر تغییرات رسمی در ساختار سازمان ایجاد شود، ممکن است مشکل پیچیده‌تر شود. اگر حوزه‌های فروش جابجا شوند، اگر مشکلات تحویل رخ دهند، اگر حالت‌های جبران خسارت تغییر یابند یا هر تغییر دیگری روی دهد، همه‌ی این عوامل خارج از کنترل و اختیار فروشنده هستند.
با این‌وجود حتی با ارفاق‌ها و کمک‌هایی خاص، وی هنوز مسئول اول تحقق اهداف فروش خودش است.
نیازهای روانی
امیدواریم چنین تصور نکنید که نمونه‌هایی بی‌ربط یا صوری ارائه کرده‌ایم؛ من یا مدیر فروش جوانی را می‌شناسم که علی‌رغم موفقیت در کارش، قصد استعفا داشت چراکه او تصمیم گرفته بود در سازمانی که به وی صرفاً یک دید ابزاری برای رسیدن به اهداف را دارد، بسط و گسترش برنامه‌های آینده‌اش را پایه‌ریزی نکند. سازمان، وی را وسیله‌ای برای رسیدن به هدف می‌دانست. مدیران جوان بسیاری از ورود به سازمان‌های بزرگ به خاطر این دلیل سر باز می‌زنند.
برخی ممکن است نقد من را نسبت به این قضیه غیرمنصفانه بدانند که سازمان‌های بسیاری، برنامه‌ریزی‌ها و تنظیم اهداف خود را از پایین‌دست شروع می‌کنند. بنابراین شرکت نمی‌تواند به گذاشتن فرد بر سر دوراهی و تنگنا متهم شود. در اکثر موارد صرفاً آن دسته از اهداف واجد شرایط برای انتخاب و تعیین هستند که افزایش قابل اندازه‌گیرانه‌ای در عملکردشان داشته باشند. دوباره سؤال «اهداف چه کسی؟» برجسته می‌شود. سؤال در رده‌هایی پایین‌تر که افراد اهدافشان را تنظیم و تعیین می‌کنند نمایان‌تر می‌شود، رده‌هایی که فقط توسط مدیران سطح بالاتر بازخواست میشوند و به آن‌ها گفته می‌شود که اهدافشان به‌اندازه کافی والا نیستند.
ممکن است سؤال کنید که این روند چه مشکلی دارد؟ «آیا هنوز تصویر درستی از موضوع در ذهن نداریم؟» آیا هدف کار کارمند برای خدمت به ملزومات کسبوکار نیست؟ جواب هر دو سؤال پر واضح است اما این کل ماجرا نیست.
اگر قویترین نیرو محرکه یک فرد، متشکل باشد از نیازها، آرزوها و امیال شخصی وی به اضافه‌ی خواسته‌ی قوی درونیاش برای اینکه خودش در نظر خودش به خاطر تحقق ژرف‌ترین آمال شخصیاش خوب جلوه کند، آنگاه مدیریت بر مبنای اهداف باید با اهداف خودش آغاز شود. چه‌کاری می‌خواهد با زندگی خودش داشته باشد؟ کجا می‌خواهد برود؟ چه چیزی باعث می‌شود در مورد خودش حس داشته باشد؟ اگر زمان به عقب برمی‌گشت دوست داشت چه‌کاری برای موفقیت بیشترش انجام دهد؟
در این جایگاه، بعضی‌ها ممکن است بگویند که این‌ها به خود شخص مربوط میشوند. شرکت موضوعات دیگری جدای از دغدغه‌های فرد دارد و باید چنین فرض کند. که یک کارمند بیشتر علاقه‌مند به کار در مسیر و موضوع و اهداف شرکت است تا دغدغه‌های خودش. ولی چنین جداسازی و تمایزی غیرممکن است. هرکسی همیشه برای رفع نیازهای روانی خودش کار می‌کند، هرکسی که غیر از این فکر می‌کند و باور دارد که چنین نیروهای درونی قدرتمندی می‌توانند به‌طور موفقیت‌آمیز نادیده گرفته شوند یا برای طولانی‌مدت تطمیع شوند، فریب خورده است.
وظیفه‌ی متقابل
وظیفه‌ی سازمانی یکی از اولین فاکتورهایی است که لازم است به کارمند تفهیم شود. بنابراین بالاترین نقطه‌ی خود انگیزش وقتی به وجود می‌آید که روند با یک نقطه تلاقیِ نیازهای شخصی و ملزومات سازمانی تکمیل شود. نیازهای هر دو طرف یعنی فرد و سازمان، هم‌پوشانی پیدا می‌کنند، مرتبط میشوند و درنهایت به نقطه‌ی هم‌افزایی می‌رسند. انرژی‌های کارمند و سازمان برای دستیابی به اهداف و مزایای مشترک و دوجانبه، در هم تنیده میشوند.
اگر دو مجموعه از نیازها باهم ادغام نشوند، شخص علاوه بر صرف انرژی برای کاری که باید انجام شود و اهدافی که باید تعریف شوند، مجبور به جنگ با خودش و سازمان نیز می‌شود. در چنین حالتی، هم کارمند و هم رئیس باهم باید روند را ارزیابی کنند تا بفهمند که کارمند کجا می‌خواهد برود، سازمان کجا می‌رود و اختلاف معیار و مسیر به چه اندازه است. شخص کارمند ممکن است بهتر باشد برای کار به‌جای دیگری برود و سازمان شاید بهتر باشد کارمند دیگری که نیازهایش هم سو با احتیاجات سازمان است داشته باشد.
هزینه‌های بلندمدت
مقوله‌ی علایق هم‌پوشان به‌ویژه ناظر بر مدیران میانسالِ ارشد و رده‌بالاست. مادامی که افراد به میان‌سالی وارد میشوند، ارزش‌هایشان شروع به تغییر می‌کند و یک فشار جدید برای تحقق آرزوهای به تعویق افتاده حس می‌کنند. وقتی چنین آرزوهایی شروع به غلیان کند، این افراد شروع به تجربه‌ی تضاد شدیدی می‌کنند.
تا به اینجا آن‌ها خودشان را متعهد به سازمان می‌دانستند و برای رسیدن به مقام بالا به‌اندازه کافی خوب کار می‌کرده‌اند. معمولاً آن‌ها حتی برای سِمَت‌ها و سطوح بالاتر مسئولیت نیز در نظر گرفته میشوند. سازمان با آن‌ها خوب بوده است و مافوقشان برای ایجاد رهبری خود به آن‌ها وابسته است. آن‌ها الگویی برای کارمندان جوان هستند. فکر ترک کار یعنی ترک هردوی مافوق و زیردستان است.
به خاطر اینکه راه‌های کمی در سازمان برای صحبت در مورد چنین تضادی وجود دارد، این مدیران سعی می‌کنند آرزوهای خودشان را سرکوب کنند. فشار داخلی برای سوارشدن ادامه می‌یابد تا اینکه سرانجام آن‌ها یک شکست و رخنه‌ی بی‌فکر را ایجاد می‌کنند و خودشان و همکارانشان را هیجان‌زده و وحشت‌زده می‌کنند. تابه‌حال این روند را در مورد سه‌قائم مقام در سازمان‌های مختلف، مشاهده نموده‌ام.
موضوع این‌قدر بحرانی نیست که آن‌ها تصمیم به ترک خدمت بگیرند اما مسئله‌ی اصلی هزینه‌ی روی‌های است که بر اساس آن سازمان را ترک می‌کنند. بحث اولیه با مافوق درباره‌ی اهداف شخصیشان، هر دو طرف شخص و سازمان را قادر می‌سازد گزینه‌های ممکن درون‌سازمانی را امتحان کنند. اگر هیچ‌یک از این دو راه میسر نباشد، هر دو طرف مدیران میانی و مافوقشان ممکن است به یک تصمیم زودتر و راحت‌تر در مورد جدایی پیش بروند. سازمهان هم برای ایجاد برنامه‌های جایگزین رضایت‌بخش و هم برای برداشتن گام‌هایی جهت جبران اشتیاق کم مدیران زمان بیشتری دارد. سپس مدیران سطوح پایین‌تر شرکت را با دیدی مشفقانه و برگرفته از بصیرت شخصی می‌بینند و توهمات در مورد اینکه چه تضادهای مدیریتی بوده که باعث شده یک شخص خوب آن را ترک کند را کنار می‌گذارند.
اولویت‌بخشی و لحاظ نمودن اهداف شخصی مدیران باعث کم‌اهمیت شدن اهداف سازمانی نمی‌شود. این روند بدان معنا نیست که هیچ خطایی در موردنیاز سازمان برای افزایش سرمایه برگشتی، اندازه‌ی آن، بهره‌وری آن یا سایر اهداف رخ‌داده باشد. به‌هرحال من ادعا می‌کنم که ایجاد فرضیات در مورد انگیزه‌های اشخاص و سپس ایجاد اهرم فزاینده‌ی فشار روی افراد بر پایه‌ی این فرضیات، مضحک است.
درحالی‌که ممکن است برخی دستاوردهای آماری کوتاه‌مدت قابل اثبات وجود داشته باشد، سؤال اصلی در مورد هزینه‌های درازمدت است.
یک هزینه بلندمدت این است که افراد ممکن است ترک خدمت کنند، دیگر اینکه ممکن است آن‌ها از موقعیت‌های رقابتی سقوط کنند. چرا باید یک شخص برای شخص دیگر قابل‌خرج و مصرف پذیر باشد و برای چیزی که شخصی نیست فدا شود؟ هنوز یک هزینه‌ی دیگر ممکن است از دست دادن ماهیت کسبوکار باشد، به همان شکلی که در مثال موردی کارخانه تولیدی دیدیم با مشکل وخامت خدمت به مشتریان روبرو شد.
در آن مثال، ابتدا هیچ دیالوگی وجود نداشت. کسی نمی‌شنید که مدیر چه گفته و چه چیز از آن‌ها خواسته است، کجا رفته، یا سازمان کجا می‌رود و اینکه آن‌ها چه احساسی درباره‌ی روش‌های ظاهراً منطقی‌ای که بنا نهاده شده، دارند. فرض اصلی روانشناسی که مدیریت ناخودآگاه ایجاد کرده این بود که مدیر مجبور به ایجاد مدیریت کارآمدتر بر مبنای اهداف بوده است.
مدیریت عالی فرض می‌کند که به‌تنهایی حق ویژه‌ای دارد برای الف) تنظیم و تعیین اهداف ب) تهیه هدف‌ها و پاداش‌ها، پ) ایجاد انگیزه در شخصی که برای سازمان کار می‌کند. مادامی که این روانشناسی پاداش - مجازات در هر سازمانی وجود دارد، فرآیند ارزیابی MBO به شکست می‌انجامد.
سازمان‌های زیادی این مسئله را توسط وعده دادن به افراد جوان ایجاد می‌کنند، آن‌ها چالش‌هایی خواهند داشت چون فرض می‌کنند این کارمندان توسط اهداف مدیریتی به چالش کشیده خواهند شد. مدیریت‌ها حتی وقتی نرخ حجم معاملات بالا دارند با مشکل مواجه میشوند و می‌شنوند که این جوانان می‌گویند که آن‌ها به‌ندرت به اهداف یک جانبه‌ای که توسط مدیریت ارشد تعیین‌شده، می‌اندیشند و نگران هیچ‌چیزی در مورد آن‌ها نیستند. مدیریت‌ها سپس خشمگین میشوند و شکایت می‌کنند که افراد جوان نمی‌خواهند کار کنند یا می‌خواهند یک‌شبه ره صدساله را بپیمایند و رئیس‌کل شوند.
چیزی که کارمندان جوان می‌پرسند این است: در مورد من و نیازهای من چه کسی گوش خواهد کرد؟ چقدر مدیریت من را در مواجهه با نیازهای شخصی‌ام کمک می‌کند درحالی‌که با اهداف خودش مواجه است؟ قدرت این نیرو در یافتن این نکته منعکس‌شده که هر چه بیشتر زیردست در مصاحبه‌ی ارزیابی توسط نظرات و عقاید شخصی شرکت کند، بیشتر او حس می‌کند که الف) مافوق مفید و سازنده است، ب) بعضی مشکلات جاری شغلی رفع میشوند، پ) برای آینده اهدافی منطقی تعیین‌شده است.
Management and evaluation based on whose goals
Part 2
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
