مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2013
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
در دید اول فکر می‌کنید این مقاله در مورد مدیریت بر مبنای اهداف است، رویکردی در قبال ارزیابی عملکرد که عمدتاً منسوخ شده است، اما بامطالعه بیشتر مشخص می‌شود این روند اتهامی به سیستم‌های اندازه‌گیری است که امروزه هنوز از آن‌ها استفاده می‌کنیم. هری لوینسون، روانشناس معتبری که ۱۳ مقاله تا امروز در HBR منتشر نموده است، مجموعه‌ای از مشکلات را شناسایی کرده که سیستم‌های ارزیابی عملکرد را فلج کرده است: مدیران واحدها به‌اجبار متعهد به حرکت به‌سوی اهدافی میشوند که معتقدند واقع‌بینانه نیستند؛ وسواسی بیش‌ازحد در مورد اقدامات عینی و کمیت‌ها که کیفیت را نادیده می‌اِنگارد. ناظرانی که با ارزیابی عمیق عملکرد افراد موافق نیستند، در انجام این کارکرد مهم بسیار ضعیف هستند. از همه مهم‌تر در دیدگاه لوینسون خواسته‌ها و نیازهای فرد در سیستم اندازه‌گیری عملکرد لحاظ نمی‌شوند و فرض بر این است که این نیازها کاملاً در راستای اهداف شرکت قرار دارند و اگر چنین نباشند فرد باید محل کارش را ترک کند.
پیشنهادات لوینسون برای انجام اصلاحات، تداعی‌کننده‌ی یافته‌های فردریک هرزبرگ است: «مردم عمیقاً باکاری برانگیخته میشوند که هم‌زمان با پیشبرد اهداف سازمان خود آن‌ها را نیز به هیجان و حرکت وا می‌دارد.»
علی‌رغم این حقیقت که مفهوم مدیریت بر مبنای اهداف (MBO) در حال حاضر به بخشی بنیادین و جدایی‌ناپذیر از فرآیند مدیریت تبدیل شده است، یک تلاش MBO عادی، ادامه‌دهنده و تشدیدکننده خصومت، خشم و بی‌اعتمادی بین مدیر و زیردستانش است. MBO به همان شکل و شیوهای که در حال حاضر جاری است درواقع همان مهندسی صنعتی است با نامی جدید و البته باهمان مقاومت‌ها که برای رده‌های بالاتر مدیریتی اِعمال می‌شود.
بدیهی است که جایی بین مفهوم MBO و روند اجرای آن، اشتباهی جدی روی داده است. هدف این مقاله، علاوه بر ارزیابی عملکرد، پیروی از سنت فردریک تیلور برای حالتی منطقی‌تر از فرایند مدیریت است که در آن مشخص می‌شود چه کسی قرار است چه‌کاری انجام دهد، چه کسی کل فرایند را در کنترل دارد و چه ارتباطی بین پاداش‌ها و دستاوردهای شخصی وجود دارد. فرآیند MBO ماهیتاً تلاشی برای منطقی و منصف بودن به‌منظور پیشبینی عملکرد و قضاوت دقیق آن است و احتمالاً فرصتی در اختیار اشخاص قرار می‌دهد تا با تعیین اهدافی برای خود، خودانگیخته باشند. شفاف‌سازی تعهدات شغلی و مقایسه عملکرد با اهداف خود کارمند، نیتی منطقی به نظر می‌رسد. نگرانی از اینکه مافوق و زیردست موضوع‌هایی یکسان را در بازبینی عملکرد زیردست بررسی کنند، کاملاً معقول است. تلاش برای رسیدن به توافق بر سر تعیین وظایف زیردست، تلاشی ستودنی است.
هرچند همانند اکثر توجیه‌های قاعده تیلور، MBO به‌عنوان نوعی فرآیند، یکی از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریتی است، زیرا مؤلفه‌های عاطفیِ عمیق‌ترِ انگیزه را در نظر نمی‌گیرد.
در این مقاله، باید نشان دهم که چگونه به نظرم مدیریت بر مبنای اهداف، طوری که اکنون در اکثر سازمانها اجرا می‌شود، محکوم به شکست است و صرفاً فشار بر افراد را بیشتر می‌کند. با انجام این کار، من نه MBO و نه ارزیابی عملکرد را رد می‌کنم.
درواقع، با طرح سؤال اساسی «اهداف چه کسی؟»، نشان می‌دهم که چگونه ممکن است این دو را به ابزارهایی سازنده‌تر برای مدیریت مؤثر تبدیل کرد. بحثی که می‌خواهم در اینجا مطرح کنم با ملاحظات روانی مرتبط است و به‌ویژه با فرضیاتی درباره انگیزه زیربنایی این تکنیک‌ها پیوند دارد.
فرآیند «ایده‌آل»
از آنجایی که مدیریت بر مبنای اهداف به بازنگری و ارزیابی عملکرد وابسته است، من این‌ها را یک شیوه واحد در نظر می‌گیرم که اهداف زیر را پیگیری می‌کنند:
- اندازه‌گیری و سنجش عملکرد؛
- مقایسه عملکرد فردی با اهداف سازمانی؛
- شفاف‌سازی کاری که باید انجام شود و انتظارات موفقیت؛
- پرورش شایستگی فزاینده و رشد زیردستان؛
- بهبود روابط بین مافوق و زیردست؛
- مبنایی برای قضاوت درباره حقوق و ترفیع؛
- تحریک انگیزه‌ی زیردست؛
- ابزاری برای یکپارچگی و کنترل سازمان.
مسائل اصلی
در تفکر معاصر، فرآیند ایده‌آل باید پنج مرحله را طی کند: 1) گفت‌گوی شخصی با مافوق درباره‌ی شرح وظایف زیردست، 2) تعیین اهداف عملکردی کوتاه‌مدت برای کارمند، 3) برگزاری جلسه‌هایی با مافوق برای گفت‌گو درباره پیشرفت کارمند در مسیر دستیابی به اهداف، 4) تعیین نقاط کنترل برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت، 5) گفت‌گوی بین مافوق و زیردست در پایان بازه‌ای مشخص برای ارزیابی نتایج تلاش‌های زیردست، در حالت ایده‌آل، این فرآیند به شکل تماس‌های مکرر (حتی روزانه) پیش می‌رود و از بررسی حقوق مجزاست؛ اما در عمل، مشکلات زیادی وجود دارد:
شرح وظایف هرچقدر هم که وارد جزئیات شود، اساساً ایستاست و مجموعه‌ای از اظهارات است.
به‌هرحال هر چه وظیفه پیچیده‌تر شود و هر چه نیاز به انعطاف‌پذیری کارمند بیشتر باشد، استفاده از جملات ثابت درباره عناصر شغل با آنچه آن شخص باید انجام دهد، تناسب کمتری خواهد داشت؛ بنابراین، هر چه شخص در سازمان بالاتر رود و هرچه کارها متنوع‌تر و دقیق‌تر شوند، تعیین اهدافی که بتواند نشان‌دهنده تلاش‌های فرد باشد، دشوارتر می‌شود.
با توصیفات و اهداف از پیش تعیین‌شده، نمیتوان ارزش چندانی برای عرصه‌های بصیرت و صلاح‌دید قائل شد، عرصه‌هایی که فرد محور و شخص محورند و نمیتوان آن را به اهداف یا شرح وظایف کاری الحاق نمود.
در اینجا منظور من آن دسته از فعالیت‌های فی‌البداهه‌ی خلاقانه‌ای است که یک مقام اجرایی خلاق محور ممکن است جهت اجرا انتخاب کند یا آن دسته از وظایفی که یک مسئول اجرایی ممکن است ضروری و لازم‌الاجرا تشخيص دهد. به‌موازات حرکت به سمت جامعه‌ای برگرفته از خدمات که در آن وظایف به سبک و سیاقی شایسته تعریف‌نشده‌اند و در عوض خودبه‌خودی و فی‌البداهگی خدمات و مسئولیت‌های خود تعریف‌شده مهم و حیاتی هستند، این روند بسیار ضروری می‌نمایاند.
اکثر شرح وظایف‌ها به آنچه کارمندان در محل کار خود انجام می‌دهند، محدود شده است.
آن‌ها افزایش اثر کار مدیریتی را در سازمانها خیلی به‌حساب نمیآورند. وقتی‌که اثر فاکتورهای سازمانی و اجتماعی بر عملکرد شخصی بهتر شناخته شود، این محدودیت بیشتر اهمیت می‌یابد. هرچقدر بیشتر اثربخشی کارمندان به آنچه افراد انجام می‌دهند وابسته شود، هر شخص کمتر مسئول نتیجه‌ی تلاش‌های شخصی‌اش می‌شود.
اگر نگرانی اصلی در ارزیابی عملکرد، مشاوره با تابعین باشد، وضعیت کلی حاکم بر روابط تابع و مافوق باید ارزیابی شود.
علاوه بر این، رابطه شغل شخص تابع با دیگر شغل‌ها را باید مورد ملاحظه قرار داد. در مشاوره بیشتر تمرکز بر کمک به شخص تابع است تا بیاموزد چطور با سیستم وارد مذاکره شود. در بیشتر بررسی‌ها هیچ بند و مادهای از مقررات مشاهده نمی‌شود و هیچ جایگاهی برای آن دسته از فرم‌های ارزیابی که با روند گزارش‌دهی و ثبت و ضبط چنین مباحثی در آن‌ها آشنا بودم، دیده نشده است.
بستر و تکامل اهداف در چنان بازه زمانی کوتاهی انجام می‌شود که تعامل کافی میان سطوح مختلف سازمان برقرار نمی‌شود.
این در برابر فرصت شغلی برای همتایان در هر دو واحد کاری مشابه و در واحدهای مکمل، جهت تهیه اهداف باهم برای حداکثر یکپارچگی، مبارزه می‌کند؛ بنابراین هر دو تنظیم اهداف و عملکرد ارزیابی سهم کمی را برای توسعه تیم کاری و خودکنترل سازمانی مؤثر ایجاد می‌کنند.
علاوه بر این مسائل مشکلاتی که مقامات بالادستی هنگام انجام ارزیابی با آن روبرو میشوند نیز مزید بر علت است.
داگلاس مک گریگور چنین شکایت کرده که دلیل اصلی شکست ارزیابی این بوده که مقامات دوست ندارند نقش خدا را بازی کنند و در مورد میزان ارزش دیگر افراد قضاوت کنند. وی تجربه‌ی مقامات بالادستی را با بازرسی محصولات خط مونتاژ قیاس می‌کند و چنین ادعا می‌کند که این عدم تمایلش برگرفته از عواطف انسانی است. برای مقابله با این مشکل، مک گریگور پیشنهاد داد که یک شخص باید خودش اهدافش را تنظیم کند، آن‌ها را با مافوق چک کند و جلسه ارزیابی همانند یک جلسه‌ی مشاوره دیده شود؛ بنابراین مافوق شخصی می‌شود که زیردستان خود را کمک می‌کند تا به اهدافشان برسند به‌جای اینکه ناظر غیرانسانی محصولات باشد. من بسیار شک دارم که شکست ارزیابی از بازی خدا یا احساس غیرانسانی ریشه داشته باشد. مشاهده شخصی خودم من را به سمت این باور سوق می‌دهد که مدیران، روند ارزیابیشان در مورد دیگران را به‌عنوان اقدامی تهاجمی و خصمانه قلمداد می‌کنند که چنین احساس می‌شود ناخواسته به دیگران ضربه و آسیب می‌زند. ازاین‌رو، یک موقعیت ارزیابی باعث بروز شدید احساس گناهی نابودگر و فلج‌کننده می‌شود که بیشتر مقامات اجرایی را در ارائه نظرات سازنده و حساس درباره‌ی کارمندانشان با دشواری مواجه می‌کند.
آیا عینیت و عینی بودن قابل دفاع است؟ فرض کنیم که قابلِ دفاع باشد هر چه فرآیند ارزیابی، تعیین و ارزش‌گذاری اهداف، سخت‌تر و پیچیده‌تر باشد، خروش برای عینیت و عینی بودن رساتر خواهد شد. البته این‌یک طرفداری و حمایت بیهوده است. هر سازمان یک سیستم اجتماعیِ متشکل از شبکه‌ای از روابط شخصی دوجانبه است. هرکسی ممکن است کاری عالی را بر مبنای استانداردهای اندازه‌گیری هدف انجام دهد اما ممکن است به‌عنوان یک شریک، زیردست، مافوق و یا همکار با شکست مواجه شود. این عادی است که افراد درگرفتن ارتقا، بیشتر به خاطر دلایل شخصی شکست می‌خورند تا به خاطر نارسایی فنی. به‌علاوه به خاطر اینکه همه‌ی زیردستان، جزئی از تلاش مافوقشان برای رسیدن به اهداف خودشان هستند، زیردستان به‌ناچار طبق اینکه چقدر خوب با مافوقشان کار کنند و چطور در جهت دستیابی به اهداف بعدی کمک می‌کنند، ارزیابی خواهند شد. یک المان ذهنی سنگین لزوماً هر تجربه‌ی هدف‌گذاری و ارزیابی مرتب است.
یک دلیل دیگر برای بیهوده بودن روند اثبات و دفاع از عینیت وجود دارد؛ هرچه تأکید بر اندازه‌گیری و تعیین خاصیت بیشتر باشد، المان‌های غیرقابل اندازه‌گیری وظیفه احتمالاً به شکل نامحسوسی فدا خواهند شد و درنتیجه کیفیت عملکرد غالباً به تعيين خاصیت تقلیل می‌یابد.
نمونه موردی
یک کارخانه تولیدی که محصولات باکیفیت و معتبر تولید می‌کند و پشت‌گرم به شهرت ناشی از خدمت و توجه به مشتری است، یک برنامه‌ی MBO را بنا نهاده است. بسیار خوب کارکرده و اهداف شخصی و عملکرد سازمانی را بسیار زیاد شفاف نموده است. این‌یک جزء مهم سبک مدیریت حرف‌های آن شرکت است که به رشد قابل‌ستایشی منتهی شده است. اما یک فرآیند جالب و نهایتاً مخرب درحرکت تنظیم شده است. کم‌کم مدیران نگران شده‌اند چون حالا وقتی از آن‌ها سؤال می‌شود که چرا کاری انجام نشده است آن‌ها از شخص دیگری می‌شنوند که «این کار جزء اهداف من نبوده است». آن‌ها شکایت می‌کنند که خدمات به مشتری رو به وخامت است. اندازه‌گیری هدف مبهم «بهبود خدمات به مشتریان» تقریباً غیرممکن است و در عوض تمرکز سنگینی بر آن دسته از اهداف فرعی است که قابلِ اندازه‌گیری هستند. بنابراین، زمان صرف شده برای هر مشتری، تعداد تماس‌های هر مشتری و سنجه‌های مشابه به‌عنوان راهنمای عملکرد قضاوت استفاده میشوند. هر چه زمان صرف شده برای هر مشتری و تعداد تماس‌ها کمتر باشد، مدیر بخش خدمات به مشتریان بهتر به اهدافش می‌رسد. او قیمت‌ها را می‌شکند، نرخ سود را افزایش می‌دهد و سازمان شرکت را به ورطهی نابودی می‌کشاند. از همه بدتر اینکه از خودش متنفر می‌شود.
اکثر مدیران سازمان به خاطر اشتهار شرکت به کیفیت بالا و خدمات خوب به آن سازمان ملحق شده‌اند. آن‌ها می‌خواهند محصولات خوب تولید کنند و تحسین دائم مشتریان و همچنین حسادت رقبای خود را به دست آورند. وقتی آن‌ها در سطوح بالا فعالیت نمی‌کنند احساس گناه دارند. از خودشان و از شرکت عصبانی میشوند. آن‌ها احساس می‌کنند که شاید به‌نوعی برای جای دیگری کار کنند که مسلماً یک شغل كم شأن کنترل کیفیت است و کمتر به خود خدمات توجه می‌کند.
مشکل مشابه دیگر، توسعه‌ی پرسنل است، هدف مبهم دیگری که اندازه‌گیری آن در مقایسه با اهداف فرعی قابل اندازه گیری بسیار دشوار است. در صورت تقاضا، هر مدیر می‌تواند یک کارمند جوان‌تر را به‌عنوان جانشین بالقوه معرفی کند، به‌ویژه اگر انجام این کار با یک ارتقاء سِمَت همراه باشد. اما هیچ‌کس نه زمان این را دارد که به شخصی جوان‌تر مراتب کامل مدیریتی را آموزش دهد و نه پرداخت حق‌الزحمه‌ای را می‌توان بابت این روند تعریف کرد چراکه در آن سازمان راهی برای اندازه‌گیری کیفیت عملکرد مدیر در آموزش و ارتقاء فرد دیگری وجود ندارد.
Management and evaluation based on whose goals
Part 1
Publish date : November 2013
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
