چطور به پرسنل خود انگیزه کافی بدهیم؟ قسمت دوم

چطور به پرسنل خود انگیزه کافی بدهیم؟  

قسمت دوم

تاریخ انتشار: ژانویه 2003

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

عوامل بهداشتی در مقابل عوامل انگیزشی

این تئوری اولین بار در پی بررسی­‌هایی در مورد زندگی مهندسان و حسابداران صورت گرفت. یافته‌­های این مطالعات که با تائید سایر محققان نیز همراه بود، نشان داد که عوامل مؤثر در رضایت شغلی افراد، متفاوت از عواملی هستند که باعث نارضایتی افراد می‌­شوند. آنچه مشخص است اینکه علی‌رغم جدا بودن این دو نباید آن‌ها را مخالف یکدیگر دانست. متضاد رضایت شغلی نارضایتی نیست بلکه نبود رضایت شغلی است. این عبارت ابتدای امر ازنظر لغوی و معناشناسی به‌نوعی مسئله‌دار می‌­نماید ولی وقتی رفتار افراد را با درک بهتر بررسی می­‌کنیم می­‌بینیم که این چیزی بیش از بازی با لغات است.

دو نیاز بشری در اینجا مطرح است. اولین دسته برگرفته از طبیعت حیوانی انسان است و شامل نیازهای اساسی زیستی است. مثلاً گرسنگی به‌عنوان یک محرک باعث می­‌شود تا انسان به دنبال پول درآوردن باشد و در نتیجه پول به‌عنوان یک محرک اساسی مطرح می­‌شود. دسته دیگر نیازها به شاخصه­‌های بارز انسانی برمی‌گردد، توانایی دستیابی به موفقیت و رشد. محرک این‌گونه نیازها وظایفی هستند که رشد را تحت تأثیر قرار می­‌دهند. در دسته‌بندی صنعتی، این امر عبارت است از رضایت شغلی، عوامل درونی که باعث انگیزش شغلی می­‌شوند عبارت‌اند از:

موفقیت، مهم بودن شغل، مسئولیت و رشد و پیشرفت.

اجتناب از نارضایتی شغلی با فاکتورهای kita جزء عوامل خارجی محسوب می‌شوند و عبارت‌اند از: مدیریت و قوانین شغلی، نظارت، روابط بین فردی، شرایط محیط کار، حقوق و امنیت.

ترکیب عوامل مؤثر در رضایت و عدم رضایت افراد با بررسی و آزمایش بر ۱,۶۸۵ تن از کارکنان نشان داد که: انگیزاننده­‌ها عامل اصلی رضایت شغلی هستند و بهداشتی‌­ها عامل اصلی نارضایتی افراد می­‌باشند. از آن‌ها سؤال شد که چه عواملی باعث خشنودی و با ناخشنودی شما طی فعالیتتان شده‌است: «من ناراضی بودم چون وظیفه‌­ام را به‌خوبی انجام ندادم» و غیره. نتایج نشان داد که ۸۱ درصد عوامل مؤثر بر رضایت شغلی عوامل انگیزاننده بودند و از عوامل مؤثر در عدم رضایت شغلی، ۶۱ درصد مربوط به عناصر بهداشتی بود.

در مورد مدیریت کارکنان سه فلسفه وجود دارد. اولی بر اساس تئوری سازمانی، دومی بر پایه مهندسی صنعتی و سومی بر اساس علوم رفتاری است. تئوری پردازان سازمانی معتقدند که نیازهای انسان یا غیرمنطقی‌اند یا خیلی متنوع و منطبق با هرگونه شرایط که می­‌طلبد تا مدیریت کارکنان نسبت به تقاضاهای مختلف فعال باشد. اگر مشاغل در جهت مناسبی طراحی‌شده باشند رفتارها و نگرش­‌های مطلوب را به وجود می‌آورند. مهندسین صنعتی بر این باور هستند که نیاز افراد وقتی برآورده می­‌شود که بین آن‌ها و فرایند شغلی هماهنگی لازم وجود داشته‌باشد. بنابراین وظیفه مدیریت کارکنان این است که شرایط کاری مطلوب برای افراد ایجاد کرده تا بیشترین استفاده را از بهره­‌وری آنان کرد.

دانشمندان رفتاری بیشتر بر عواطف گروهی، نگرش‌­های فردی و شرایط اجتماعی و روانی تأکید می­‌کنند. این قسم بیشتر بر روی عوامل انگیزاننده و بهداشتی تأکید می­‌کند. در زمینهٔ مدیریت کارکنان بیش‌ترین تأکید این گروه بر روی آموزش روابط انسانی است باهدف تزریق نگرش­‌های سالم به کارکنان و محیط سازمانی که متناسب با ارزش‌های انسانی است.

در مورد درستی و مؤثر بودن دو نظریه آخر همچنان بحث­‌هایی وجود دارد. ظاهراً هر دو به موفقیت­‌هایی دست‌یافته‌اند. اما سؤالی که از نظریه‌پردازان رفتاری می­‌شود این است که: چه مسائل انسانی هست که باعث بروز مشکلاتی از قبیل ترک خدمت و جابجایی، غیبت، خطاها، خشونت­‌ها و غیره می­‌شود؟ و از طرفی دیگر دانشمندان رفتاری به‌سختی می­‌توانند موفقیت تئوری­شان را درزمینهٔ مدیریت کارکنان به اثبات برسانند.

تئوری انگیزش - بهداشت معتقد است که مشاغل می­‌بایست غنی‌سازی شود تا استفاده مؤثر از کارکنان صورت پذیرد. اعمال چنین تلاش سیستماتیکی در جهت انگیزاندن کارکنان فقط شروع کار است. عبارت «غنی‌سازی» شغلی این حرکت اولیه را توصیف می­‌کند. از واژه قدیمی توسعه شغلی می­‌بایست به علت سوءتعابیر مختلفی که از آن انجام شده است اجتناب ورزید. غنی‌سازی شغلی فرصت­‌هایی برای رشد و توسعه روانی کارکنان فراهم می‌­کند، در حالی که توسعه شغلی صرفاً منجر به گسترش و توسعه ساختاری شغل می‌­شود این نوع غنی‌سازی که افقی نامیده می­‌شود (در مقابل غنی‌سازی عمودی) از مشکلاتی محسوب می­‌شود که قبلاً در توسعه شغلی مشاهده ‌شده‌است. بارگیری شغلی فقط بی‌معنی بودن شغل را افزایش می­‌دهد. مانند:

افزایش میزان تولید بیش‌ازحد مورد انتظار توسط کارکنان؛ چرخاندن شماری از مشاغلی که نیاز به غنی‌سازی دارند؛ حذف قسمت­‌های سخت شغل و تکیه‌ بر موارد آسان برای تولید بیشتر.

برخی از اصول بارگیری عمودی شغل

حذف برخی کنترل­‌ها و تکیه‌بر پاسخ‌گویی؛ افزایش پاسخ‌گویی افراد در رابطه با شغل خود؛ واگذاری کامل یک واحد کاری به یک فرد؛ آزادی شغلی و تخصصی کردن کارها.

یک مثال بارز از تجربه‌­ی موفقیت غنی‌سازی شغلی می­‌تواند مقایسه بین بارگیری‌های افقی و عمودی را نشان دهد. موضوع مورد مطالعه این آزمایش سهامداران یک کارخانه بزرگ بود. به‌ظاهر، کار موردنیاز این سهامداران، به‌دقت انتخاب‌شده و نیازمند آموزش‌­های بسیار پیچیده و چالش‌برانگیز بود. اما تقریباً شاخص‌­های عملکرد و نگرش‌­های شغلی بسیار کم بود و نتایج تائید کرد که چالشی بودن و پیچیدگی این کار صرفاً در حد حرف است. دو گروه تعیین شدند، گروه achievement و گروه control. بررسی­‌ها نشان داد که تغییراتی در عملکرد افراد، طی ماه­‌های فوریه و مارس و نسبت به قبل از دوره مطالعه رخ داده است. شاخص خدمت سهام‌گذاران حاکی بود از کیفیت نامه‌­ها که شامل صحت اطلاعات و سرعت جواب­‌دهی به نامه‌­ها توسط سهامداران بود. در مقابل، عملکرد گروه دستیابی (موفقیت) نسبت به شش ماه پیش مخصوصاً بعد از اعلام انگیزاننده‌­ها به آن‌ها افت چشمگیری داشت، شاید به این دلیل که آن‌ها از مسئولیت­‌های اعطاشده زیاد مطمئن نبودند. گرچه بعد از سه ماه عملکرد آن‌ها بهتر شد. درنهایت آنچه مشخص شد اینکه گروه achievement رضایت بیشتری نسبت به قبل کسب کرده‌­اند در حالی که گروه کنترل تا آخرین مرحله در وضعیت یکسانی به سر می‌­بردند. حال طبق اصول غنی‌سازی عمودی که قبلاً به آن اشاره شد به نتایج استفاده از اصول این روش می‌‌­پردازیم:

مراحل فرایند غنی‌سازی شغلی

1. شغل­‌هایی انتخاب شوند که در آن: نگرش‌­ها نسبت به شغل بسیار ضعیف هستند، عوامل بهداشتی بسیار هزینه‌بر است و انگیزش می‌­تواند راه گشا باشد.
2. مشاغل را تا وقوع تغییر پیش برید.
3. از طریق طوفان فکری تعدادی تغییرات محتمل را بدون در نظر داشتن امکان وقوعشان لیست کنید.
4. لیست خود را از طریق حذف برخی عوامل بهداشتی غربال کنید.
5. نیست را از عبارات کلی مثل «به افراد مسئولیت بیشتری بدهید و ...» که عملی نمی‌­شوند خالی کنید.
6. لیست پیشنهادات خود را از هرگونه فعالیت غنی‌سازی افقی عاری کنید.
7. از مشارکت مستقیم افرادی که شغلشان نیاز به غنی‌سازی دارد خودداری کنید. از ایده‌هایشان کمک بگیرید نه اینکه آن‌ها را به‌طور مستقیم مشارکت دهید. این‌گونه مشارکت­‌ها بیشتر به اهداف کوتاه‌مدت کمک می‌­کنند.
8. در تلاش‌­های اولیه در غنی‌سازی شغلی، یک آزمایش کنترل‌شده انجام دهید. حداقل دو گروه مساوی باید انتخاب شود، یک واحد تجربی که در آن انگیزاننده‌­ها به‌طور سیستماتیک طی یک دوره از زمان معرفی شوند و دیگری یک گروه کنترل که در آن هیچ تغییری ایجاد نشود. برای هر دو گروه، بهداشت باید مجاز به تحقق یافتن طبیعی خود در طول مدت‌زمان آزمایش باشد. آزمون قبل و بعد از نصب و راه‌اندازی و عملکرد شغلی جهت بررسی اثربخشی برنامه غنی‌سازی شغلی ضروری است.
9. منتظر افت عملکرد در گروه تجربی در چند هفته اول باشید. تغییرات در یک واحد کار جدید ممکن است به کاهش موقت در بهره­‌وری منجر شود.
10. انتظار تجربه­‌ی مقداری اضطراب و خصومت از سرپرستان خط اول خود را داشته باشید. اضطراب ناشی از ترس از تغییرات که عملکرد ضعیف­‌تری را برای واحدشان ایجاد می­‌کند و دشمنی و خصومت هنگامی‌که کارکنان فرض کنند که ناظران بر عملکرد محوله به آن‌ها کنترل دارند افزایش می­‌یابد.

اگرچه چنان­چه این آزمایش با موفقیت انجام شود بسیاری از دستورالعمل‌های مدیریتی به خاطر صرف وقت با زیردستان نادیده گرفته می­‌شود. آنچه سبک نظارت کارمند محور نامیده می­‌شود از طریق آموزش ناظران محقق نمی­‌شود و فقط از طریق تغییرات شغلی که انجام می­‌دهند ممکن می‌­شود.

غنی‌سازی شغلی یک فرایند موقتی نیست بلکه یک فعالیت مدیریتی دائمی است.

تغییرات اولیه باید در یک دوره بسیار طولانی از زمان به طول انجامد. تعدادی از دلایل عبارت‌اند از:

تغییرات باید این کار را به سطحی از چالش که متناسب با مهارت است، برساند.

درنهایت کسانی که توانایی بیشتری دارند قابلیت ارتقاء به مشاغل سطح بالاتر را خواهند داشت.

ماهیت انگیزاننده­‌ها، در مقابل عوامل بهداشتی، این است که آن‌ها یک اثر بسیار طولانی‌مدت بر نگرش کارکنان دارند.

همه مشاغل نیاز به غنی‌سازی ندارند و نمی­توان همه مشاغل را غنی کرد. اگر تنها درصد کمی از زمان و پولی که در حال حاضر به عوامل بهداشتی اختصاص داده‌شده، به تلاش­ها در مسیر غنی‌سازی شغلی اختصاص داده می­‌شد، رضایت شغلی و منافع اقتصادی بیشتری را شاهد می­‌بودیم.

به‌طور خلاصه می­توان گفت که: اگر شما افرادی را در یک سری مشاغل در اختیار دارید سعی کنید که از آن‌ها به نحو مطلوب استفاده کنید. اگر نمی­‌توانید از آن‌ها استفاده کنید آن‌ها را کنار بگذارید چه از طریق اتوماسیون و چه از طریق استخدام فردی حتی بامهارت کمتر. اگر هیچ‌کدام از این دو را نمی­‌توانید انجام دهید پس شما با مشکل انگیزش مواجه هستید.

How to motivate our staff

Part 2

Publish date : January 2003

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است