سعید سعیدی‌پور

فروش بزرگ ، خریدار واقعی کیست ؟! _ قسمت دوم

فروش بزرگ ، خریدار واقعی کیست ؟!

قسمت دوم

تاریخ انتشار : ژانویه 2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

بسیاری از خریدها بدون اسپانسر امکان‌پذیر نخواهد بود. توجه به این نکته ضروری است که اغلب تصمیم‌گیرندگان به خرید می گویند بله یا خیر، مسئولیت آن بر عهده دیگران است. در واقع، امضاکنندگان قرارداد خرید اغلب وانمود می‌کنند که در حال تصمیم‌گیری هستند، اما این تظاهر می‌تواند گمراه‌کننده باشد. فروشنده‌ای که سازمان خریدار را به طور کامل درک نمی‌کند، ممکن است هرگز شخصیت‌های خریدار کلیدی سازمان خریدار را نشناسد. خرید کامپیوتر توسط مدیرعامل به وضوح اهمیت حامی و نقش پس‌زمینه تصمیم‌گیرنده را نشان می‌دهد. کامپیوترهای مید پس از خرید مدیرعامل بدون نویز به پیاده‌سازی سیستم از طریق کانال‌های مناسب کمک می‌کند که تفکر و تفکر او را بهبود بخشد. منجر به خرید بیشتر می‌شود. یک فروشنده که با کارکنان پردازش داده کار می‌کند ممکن است هرگز فرآیند تصمیم‌گیری را درک نکند. مصرف‌کنندگان و مصرف‌کنندگان کسانی هستند که مایل به ارائه و استفاده از محصول یا خدمات هستند. بخش خرید یک شرکت معمولاً نقش خریدار را دارد. اینکه چه کسی نقش کاربر را ایفا می‌کند به محصول یا خدمات بستگی دارد.

توجه داشته باشید که من در مورد نقش‌های اجتماعی صحبت می‌کنم، نه افراد یا گروه‌ها. بنابراین، تعداد مدیرانی که نقش خرید را انجام می‌دهند، از 1 تا 35 متغیر است. در هر موقعیت معمولی، مانند خرید یک ماشین‌حساب جیبی توسط یک مدیر در یک سفر کاری، این مدیر هر شش نقش را ایفا می‌کند. ، بر تصمیم خرید تأثیر بگذارید (بیش از نیاز من است، اما فقط 95.39 دلار هزینه دارد)، تصمیم بگیرید، دستگاه را بخرید و استفاده کنید. تعداد مدیرانی که در خریدهای مهم‌تر نقش دارند افزایش می‌یابد.

اعضای مرکز خرید کننده و نقش‌های آن‌ها
آغازگر	مدیر کل بخش پیشنهاد تعویض سیستم ارتباطات راه دور شرکت را مطرح می‌کند.
تصمیم‌گیرنده	معاون امور اداری با اعمال نفوذ از سوی دیگران، فروشنده‌ای را که شرکت با آن معامله خواهد کرد و سیستمی را که خواهد خرید انتخاب می‌کند.
افراد ذی‌نفوذ	واحد ارتباطات راه دور شرکت و معاون داده‌پردازی در انتخاب این که کدام سیستم خریداری شود و با کدام شرکت فروشنده معامله شود، نقش مهمی دارند.
خرید کننده	واحد خرید شرکت از طریق مذاکره یا مناقصه خرید را طبق مشخصاتی که به او داده شده است انجام میدهد
کنترل‌کنندگان اطلاعات	واحدهای خرید و ارتباطات راه دور شرکت نیازهای آن را تجزیه و تحلیل و محصولات احتمالی منطبق بر محصولات فروشندگان بالقوه را توصیه می‌کنند.
استفاده‌کنندگان	کلیه کارکنانی که از تجهیزات ارتباطات راه دور استفاده می‌کنند

در مطالعه‌ای بر روی 62 خرید تجهیزات سرمایه‌ای و خدمات در 31 سال، وسلی جی. جانستون و من مشارکت اعضای مرکز خرید را در یک خرید معمولی تجهیزات سرمایه‌ای، با میانگین چهار واحد سازمانی که شامل مهندسی و خرید می‌شود، کمی ارزیابی کردیم. به آن‌ها همیشه گنجانده شده استاین شش کارکرد خرید توسط هفت فرد مختلف در سه سطح سلسله مراتبی مدیریت (مثلاً مدیر، مدیر منطقه و معاون) انجام شد. ارقام مربوط به ارائه خدمات چهار واحد سازمانی، دو سطح مدیریت و پنج مدیر بود. همان‌طور که انتظار می‌رود، هر چه تصمیم خرید پیچیده‌تر باشد، واحد تصمیم‌گیری بزرگ‌تر و خرید دیگ جدید دقیق‌تر است. مقایسه‌های دقیق بین تأمین‌کنندگان مختلف انجام شد و بررسی‌های پس از فروش انجام شد

سؤال 2: خریداران قدرتمند چه کسانی هستند؟

به همان اندازه که مفهوم مرکز خرید مفید است، استفاده از آن دشوار است زیرا روی پیشانی مدیر «تصمیم‌گیرنده» یا «فرد بی‌اهمیت» نوشته نشده است. شخصی که صلاحیت تصمیم‌گیری خرید را دارد، حداقل برای نماینده فروش، اغلب قابل شناسایی نیست.

متأسفانه، قدرت به طور ایده آل با رتبه سازمانی مرتبط نیست. همان‌طور که مثال کارگران تعمیر و نگهداری معدن نشان می‌دهد، کسانی که قدرت رسمی کمی دارند می‌توانند از تدارکات جلوگیری کنند یا اجازه انجام آن را ندهند.

مدیر خریدی که موفق نمی‌شود فروشنده‌ای را که دوست ندارد فهرست کند، یا کارمندی که کارکنان فروش فروشنده را به دلیل بی‌احترامی واقعی یا درک شده حذف می‌کند، می‌تواند نتایج خرید را به طرز چشمگیری تغییر دهد. فعالیت‌های فروش را نمی‌توان با دانش ساده از نمودارهای سازمانی سازمان‌دهی کرد. فروشنده باید اعضای بالقوه مرکز خرید را شناسایی کند. در نامه «پایگاه‌های قدرت» پنج پایگاه مهم قدرت در جامعه را شناسایی کردم.

علاوه بر این، من آن‌ها را بر اساس مثبت بودن (قدرت حمایتی) یا منفی (قدرت وتو) گروه‌بندی کرده‌ام. قدرت پاداش به توانایی رهبر برای تشویق خرید با ارائه مزایای مالی، اجتماعی، سیاسی یا عاطفی اشاره دارد

نوع قدرت	حمایتی	وتو کننده
پاداش توانایی ارائه پاداش‌های ،پولی ،اجتماعی سیاسی یا روان‌شناختی به دیگران برای جلب موافقت آن‌ها	n
اجبار توانایی اعمال مجازات‌های پولی یا غیر از آن به دلیل مخالفت	n
جذابیت توانایی جلب موافقت دیگران به این دلیل که شما را دوست دارند	n	n
تخصص توانایی جلب موافقت دیگران به دلیل تخصص فنی (یا در عمل این تخصص را نشان میدهد یا به آن شهرت دارد		n
مقام توانایی جلب موافقت دیگران به خاطر جایگاه قانونی قدرت در شرکت		n

بهعنوان‌مثال، در یک شرکت، معاون جوان بازاریابی امیدوار بود که با تجهیز کارکنان فروش به کامپیوترهای کوچک مبتنی بر داده، تصمیمات بازاریابی را بهبود بخشد. او با پیش‌بینی مخالفت‌هایی مبنی بر غیرضروری بودن این دستگاه‌ها، تصمیم گرفت رایانه را به فروشنده تحویل دهد و خرید رایانه‌ها به پایان رسید. قدرت اجباری به توانایی رهبر در اعمال مجازات بر دیگران اشاره دارد، البته تهدید به مجازات با اختیار اعمال آن یکی نیست. کاریزما به توانایی فرد در جذب یا متقاعد کردن دیگران برای انجام خواسته‌هایش اشاره دارد. جاذبه در کنار توانایی پاداش و تنبیه، قوی‌ترین پایگاه قدرت در زندگی مدیریتی است.

حتی مدیران اجرایی نیز به سختی می‌توانند به مهم‌ترین مشتری خود که یک دهه با او پرواز کرده‌اند، اشتباه را ثابت کنند و می‌گویند: "جو، به عنوان دوست شما، به شما می‌گویم که خرید این هواپیما اشتباه بوده است." برای جلوگیری از اهمال‌کاری، در اینجا به تحقیقات روان‌شناختی اشاره نمی‌کنم، مستندات اظهارات من را می‌توان در تامی و بونوما و جرالد آلتمن، مدیریت روانشناسی، انتشارات کنت (1981) برای بررسی ادبیات پیدا کرد. برای مطالبی در مورد انگیزه می‌توانید به فصل‌های 8 و 3 آن کتاب مراجعه کنید

زمانی که یک مدیر فردی را به دلیل قدرت، تخصص واقعی یا قضاوت بر اساس شهرت او برای تخصص در یک زمینه خاص وارد می‌کند، از قدرت تخصص استفاده می‌کند.

برای یک مدیر مخابرات سخت است که با یک کارشناس معتبر فناوری اطلاعات موافق باشد که معتقد است خرید یک تلفن خانگی خاص برای آینده این شرکت بسیار حیاتی است یا اگر همین الان آن را نخریم، در نهایت ارتباط مؤثر غیرممکن خواهد شد. اگر منظور ما از "واقعی" این است که شخص در واقع مالک هر چیزی است که دارد، لازم نیست واقعی باشند.

کافی است افراد دیگر معتقد باشند که متخصص مهارت‌های خاصی دارد یا حاضرند به خاطر دستاوردهایش در زمینه‌ای غیر مرتبط به او احترام بگذارند. قدرت اقتدار از موقعیت بالا در شرکت ناشی می‌شود. این مفهوم از قدرت بسیار شبیه به آنچه ما از واژه «اقتدار قدرت است» است. در نگاه اول، قدرت مقتدرانه ممکن است شبیه به پاداش یا قدرت قهری در نظر گرفته شود، اما از بسیاری جهات با آن‌ها متفاوت است.

اولاً، زیرا تأثیر اصلی موقعیت‌های قدرتمند در شرکت، ترغیب و تشویق است، نه تنبیه یا پاداش. زیرا سایر افراد شرکت نیز قدرت قابل‌توجهی دارند که می‌توانند از آن به عنوان انتقام استفاده کنند. دوم، مدیر ارشد ممکن است بارها و بارها از قدرت موقعیت خود استفاده کند، فقط به این دلیل که زیردستان به او اجازه می‌دهند.

به‌عنوان‌مثال، در بخش تولید سنگین، مدیر کارخانه همیشه تأمین‌کنندگان مورد نظر خود را که معمولاً بالاترین قیمت‌ها را دارند، انتخاب می‌کند. این امر به یک انقلاب داخلی در میان برخی از مدیران منجر شده است که می‌گویند ارزیابی هزینه‌های اجزای مورد استفاده در بخش‌هایشان اغلب بد بودن آن‌ها را نشان می‌دهد.

ثالثاً، اختیارات کسانی که قدرت سازمانی را اعمال می‌کنند بسیار محدود است، زیرا این قدرت در چارت سازمانی پایین می‌آید و به خواسته‌های خاص مرتبط با شغل بستگی دارد. مراکز و مدیران بازاریابی اغلب یکی از پایه‌های اقتدار در تصمیم‌گیری خرید را نمایندگی می‌کنند، یک عامل مهم در یک شرکت کوچک این است که آیا مدیری که مراقبت می‌کند عضوی از خانواده مؤسس شرکت است یا خیر.