سعید سعیدی‌پور

چگونه‌ می‏‌توان از داده‏‌‌های بازاریابی خود به‌طور واقعی استفاده کرد؟

چگونه می‌توان از داده های بازاریابی خود به طور واقعی استفاده کرد

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

در اکثر شرکت‌ها، بازاریابان مسئول ارزیابی وضعیت رقابت هستند. به همین دلیل، نزدیک به ٦٠ درصد از همۀ متخصصان دارای هوش رقابتی به بخش بازاریابی، جهت تهیۀ گزارش معرفی می‌شوند. با این حال، اکثر بازاریابان در استفادۀ استراتژیک از تحلیلگران حوزۀ رقابت موفق نیستند و در عوض از آن‌ها برای جمع‌آوری داده‌‌های «كنونی» بیشتر استفاده‌ می‌کنند. به عبارت دیگر، آن‌ها در لحظه فعالیت می‌كنند و چشم‌اندازی از آینده ندارند.

یكی از شایع‌ترین شکایتی که تحلیلگران در حوزۀ هوش رقابتی در کلاس‌‌های آموزشی من مطرح می‌كنند: مدیران بازاریابی آن‌ها در درخواست‌‌های خود برای داده‌‌های رقابتی، بسیار تاکتیکی و تخصصی عمل می‌كنند. به نظر‌ می‌رسد ظهور کلان‌داده‌ها، این درخواست مدیران را تشدید کرده است و من درخواست آن‌ها را منطقی می‌دانم. ارائه‌دهندگان کلان‌داده‌ها، از شركت تحقیقاتی نیلسن گرفته تا گارتنر و آی.اِم.اِس، می‌توانند به‌طور تخصصی و در هر بازۀ زمانی، تصویری از بازارِ شما را ارائه كنند. بازاریابان در شرکت‌‌های معرفی شده توسط مجلۀ فورچون كه پیوسته سهم بازار رقبای خود را رصد می‌كنند، با كمك این داده‌ها به‌طور دقیق و حتی اعداد اعشاری مربوط به سهم بازار رقبا را از حفظ هستند.

شکی نیست که كلان‌داده‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها در حال تغییر چهرۀ بازاریابی هستند، اما باید ذكر كرد كه این امر بازاریابی را استراتژیک‌تر‌ نمی‌کند، بلکه آن را دقیق‌تر‌ می‌سازد. به جای انتشار یک تبلیغ در همه جا، كلان‌داده‌ها اجازه‌ می‌دهند تا پیام‌‌های تبلیغاتی به صورت هدفمند برای بخش‌هایی از مشتریان با ترجیحات و سلایق شخصی آن‌ها به محصول مدنظر ارسال شده، یا در رسانه‌‌های خاصی كه بیشتر مورد استفادۀ آن‌ها است، پخش شوند. این امر باعث‌ می‌شود که بازاریابی در دنیای امروز، مشابه بمب‌‌های هدایت‌شونده‌ای باشد که چهرۀ عملیات هوایی را در جنگ‌های نظامی تغییر داد‌ه‌اند. با این حال، همان‌طور که کارشناسان نظامی می‌گویند، عملیات هوایی دیگر در جنگ‌ها پیروز‌ نمی‌شوند.

بنابراین، امروزه بازاریابان از نظر ابزارهای تکنولوژیکی و دسترسی به داده‌ها، «سلاح‌ها» و «داده‌های پیچیده» بی‌سابقه‌ای در اختیار دارند، اما چیزی که به نظر می‌رسد، اغلب فاقد یك «برنامه‌ریزی جنگی» كارآمد هستند، یعنی توانایی استراتژیک برای ارزیابی سناریوهای احتمالی آینده پیرامون حرکات متقابلِ دشمن را ندارند.

البته استثناهایی وجود دارد كه سایر شرکت‌ها می‌توانند از آن‌ها بیاموزند. برای به دست آوردن اطلاعات استراتژیک بیشتر و ارزشمندتر از تحلیلگران هوش رقابتی، باید به نحو زیر عمل كنید:

ـ تمرکز خود را بر روی یك چارچوب استراتژیک قرار دهید.

در یو.سی.بی، كه یک شرکت داروسازیِ سطح متوسط است و ساختمان آن در كشور بلژیک قرار دارد، هِرِش رضاوندی و مدیرش میشل مدیکس ـ سوورو، مدیریت بخش هوش استراتژیك که بخشی از فعالیت‌های بازاریابی استراتژیک است را بر عهده دارند. روش‌ استراتژیک اولیۀ رضاوندی با استراتژی فعلی شرکت شروع می‌شود و سپس با استفاده از چارچوب‌های استراتژیک مایکل پورتر (نیروهای رقابتی نظیر جایگزین‌ها، خریداران و تأمین‌کنندگان)، ناهنجاری‌های حاصله از اطلاعات رقابتی را با فرضیه‌هایی دربارۀ آینده ترکیب می‌کند. او با این كار، تلاش‌های تیمی را متمركز می‌سازد. هِرِش، قبل از پیوستن به شركت UCB در یک شرکت مشاورۀ داروسازی مشغول به کار بود؛ جایی که او شاهد فعالیت‌های گستردۀ مدیرانی بود که شناخت چندانی از نیاز خود ندارند و در عوض از او‌ می‌پرسیدند كه: «هر چیز مهمی را به ما بگو». او می‌گوید: «وقتی به UCB پیوستم، به سرعت متوجه شدم که نقطۀ آغاز هرگونه مشاوره‌ای، كسب اطلاعات است.»

ـ رهبران كسب و كار در حوزۀ هوش رقابتی را به كار گیرید.

در شركت سینتاس كه ارائه‌دهندۀ خدمات كسب و كارهای آمریكایی است و سازمان آن در سینسیناتی اوهایو قرار دارد، یک شبکۀ داخلی متشكل از ١٦٠٠ مدیر و مدیر اجرایی (از مجموعِ ٣٠٠٠ كارمند) وجود دارد كه متعلق به انجمن همكاری در حوزۀ هوش رقابتی می‌باشد. اعضای این انجمن، نمایندگانی از تمامی سطوح سازمانی، همۀ مناطق جغرافیایی و هر واحد كسب و كار هستند. بالاترین رتبه در بین مدیرانِ ارشد شركت سینتاس، به اعضای این شبکه تعلق می‌گیرد. تروی ففر، مدیر بخش فرایند هوش رقابتی‌ می‌گوید: «هوش رقابتی یکی از اساسی‌ترین جنبه‌‌های عملکرد اطلاعاتی ما است. اگر این هوش را‌ می‌خواهید، باید در فرایند خلق آن مشاركت كنید.»

تروی، یكی از طرفداران متعصب این رویكرد است. او اذعان دارد كه:

فردی که خواستار كسب نوعی هوش است، اغلب اطلاعات مرتبط و عمیقی پیرامون موضوع آن هوش دارد. نادیده گرفتن منبع آن اطلاعات، به معنای کاهش کیفیت هوش است. اگر فردی كه خواستار و خواهان هوش رقابتی است را در فرایند خلق آن هوش مشاركت دهید، احتمالاً فرهنگ فعالیت در حوزۀ هوش رقابتی را در كل سازمان ارتقا خواهید بخشید.

ـ حرکت شرکت‌‌های دیگر را پیش‌بینی کنید.

در سال ٢٠١٤، شركت آتریون (یک شرکت خصوصی خدمات فناوری واقع در واریك، رود آیلند)، با مشكلی مواجه شد. كسب و كار اصلی آن در سال ١٩٨٧، در ابتدا با فروش، نصب و پشتیبانی مداوم از زیرساخت‌های فناوری اطلاعات در سازمان‌ها آغاز شد كه ٨٠ درصد درآمد این شركت را رقم می‌زد. با این حال، با رشد رایانش ابری، مشتریان این شركت ناگهان با گزینه‌‌های ارزان‌تری روبه‌رو شدند.

خوشبختانه افزایش سریع محاسبات ابری، شركت آتریون را از بین نبرد. در سال ٢٠١٢، تحلیلگران هوش كسب و كار، رایانش ابری را به‌عنوان یك تهدید استراتژیک مهم شناسایی کرده بودند. دیو رامسدن و تیمش، به دنبال اطلاعات ورودی از سوی مشتریان و تحلیلگران، برای شروع ردیابی سیگنال‌‌های ضعیف بودند. با افزایش نرخ پذیرش رایانش ابری، پرچم‌‌های قرمز به نشانه هشدار بر روی داشبوردهای مدیریتی آن‌ها ظاهر شد.

بنابراین در سال ٢٠١٤، تیم رامسدن، سناریوی رشد ٥ سالۀ این شركت را به صورت یك مدل آزمایشی ارائه كرد و نشان داد که با توجه به پیشینۀ عملکرد، رشد مورد انتظار طی ٥ سال چه خواهد بود و یک طرح جایگزین را در صورت كاهش رشد، به خاطر كاهش پیش‌بینی شده در زیرساخت‌‌های کسب و کار پیشنهاد داد. رامسدن، همچنین یک نقشۀ خوشه‌بندی استراتژیک را با استفاده از اطلاعات رقابتیِ در دسترس عموم ترسیم کرد تا تصمیمات استراتژیک سایر شرکت‌های خدمات فناوری را در بازارِ در حال تغییر نشان دهد. این تیم یافتن پاسخ برخی سؤالات مهم را تسهیل کرد: آتریون‌ می‌خواهد در آینده به چه شركتی تبدیل شود؟ آیا‌ می‌خواهد به سخت‌افزار وابسته باشد؟ آیا می‌خواهد به یک شرکت خدمات رایانش ابری تبدیل شود؟ آیا می‌خواهد به یک شرکت خدمات حرفه‌ای ارتقا و تكامل یابد؟

این شرکت تصمیم گرفت تا تمرکز فزاینده‌ای بر فروش خدمات قرار دهد. اتریون، رویکرد مشاوره‌ای را اتخاذ کرد و بر شناخت پیامدهای کسب و کار كه مورد انتظار مشتریان خود است، تمرکز داشت. همچنین نوآوری در ارائۀ خدمات جدید را برای تنوع بخشیدن به سبد سرمایه‌گذاری خود آغاز کرد. در سال مالیاتی که در ژوئن 2015 به پایان رسید، درآمد ناخالص کلی شركت اتریون، تقریباً ١٩ درصد، اما درآمد مربوط به بخش خدمات این شركت تا ٤٤ درصد رشد کرد.

ـ فرضیه‌سازی كنید و آن‌ها را مورد آزمایش قرار دهید.

من ـ وای چاو، تلاش‌های مربوط به بخش هوش استراتژیک در شركت ایستمن، یک شرکت شیمیایی را رهبری می‌کند. پردازش هوش استراتژیك توسط او به صورت فرضیه محور صورت می‌گیرد. این فرضیه‌ها كه در مورد نیروهای اصلی در صنعت است، به تلاش‌‌های تیم او در ارائۀ بینش‌‌های عملی نسبت به کسب و کار ساختار‌ می‌بخشد. فرضیه‌ها اغلب با باورهای خاصی که کسب و کار دارد شروع‌ می‌شود، که ممکن است اشتباه یا درست باشند. وظیفۀ او به‌عنوان رهبر هوش استراتژیک، این است که این باورها را تقویت کرده و آن‌ها را آزمایش کند.

تیم من ـ وای چاو، فرضیه‌ها را توسعه می‌دهند (فرضیه، نام دیگری برای چشم‌اندازها است)، سپس نشانه‌های خاص یا شاخص‌های پیشرو را شناسایی کرده و سعی در اعتبارسنجی و مثلث‌سازی آن‌ها می‌کنند. باز هم مدل‌های پورتر اغلب به شفاف‌تر شدن این چشم‌اندازها کمک می‌کنند. چاو می‌گوید: «ما اغلب سؤالات چه می‌شد، اگر...؟ را می‌سازیم تا با پاسخ به آن‌ها، از نزدیک‌بینی بازاریابی جلوگیری كنیم و همکاری نزدیکی با کسب ‌و کار در جهت اخذ تصمیمات بر اساس بینش‌های به دست آمده، داشته باشیم.

در بسیاری از شركت‌ها، بازاریابان هنوز تنها مسئول اجرای استراتژی هستند، نه شكل دادن و طراحی آن. پس از طراحی استراتژی، تشكیلات بازاریابی تازه وارد عمل می‌شوند. آن‌ها در همان بخش منابع انسانی قرار دارند؛ جایی که عنوان شغلی آن‌ها پرسنل فروش است و کمتر پیش‌ می‌آید که به نقش‌‌های استراتژیک‌تر یا نقش‌‌های توسعۀ کسب و کار ارتقا یابند.

اما همان‌طور که بازاریابان می‌دانند، بازاریابی دیگر تنها مربوط به تبلیغات یا انتشار مطبوعات نیست. دورانی که بازاریابان به سادگی کوپن‌‌های تخفیفاتی طراحی‌ می‌کردند، گذشته است. امروزه بازاریابی شامل دانشمندان علم داده و نقش‌‌های تحلیلی است که حجم بالایی از داده‌‌های مشتریان (از داده‌‌های معاملاتی که شکل غالب داده‌‌های امروزه است تا داده‌‌های متنی نظیر داده‌کاوی در رسانه‌‌های اجتماعی) را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل‌ می‌کند تا تجربۀ بهینه‌ای برای مشتری خلق نماید. ابزارهای فناورانۀ جدید‌ می‌توانند کمک زیادی بکنند، اما هرگز جایگزین متفکران استراتژیک‌ نمی‌شوند. طبق گفتۀ من ـ وای: «هیچ الگوریتمی وجود ندارد که بتواند جایگزین عقل بشر شده و کار آن را انجام دهد.»