سعید سعیدی‌پور

آنچه شركت اینتل باید دربارۀ بازاریابی به خاطر بسپارد

آنچه شرکت اینتل باید درباره‌ی بازاریابی به خاطر بسپارد

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

بیانیۀ تجدید ساختار شركت اینتل در هفتۀ گذشته، شامل برنامه‌هایی است كه کاهش ١٢ هزار نفری یا ١١ درصدیِ نیروی کار خود و جستجوی رشد در بازارهایی مانند اینترنت اشیاء و پردازش مرکز داده را توصیف‌ می‌کند. بازار تراشه‌‌های رایانۀ شخصی (PC) که شرکت اینتل بیش از سه دهه بر آن تسلط داشت و بخش عمده‌ای از فروش شركت در آن دوره به این تراشه‌ها اختصاص یافته بود، در حال حاضر رو به افول است و تنها ٥٠ درصد از درآمدها را به خود اختصاص‌ می‌دهد؛ این در حالی است که در سال ٢٠١٢، ٦٥ درصد از درآمد اینتل متشكل از این تراشه‌ها بود. تبلت‌ها و تلفن‌‌های هوشمند در حال حاضر از رایانه‌‌های شخصی بیشتر فروش دارند، اما تراشه‌‌های اینتل در آن بازار به این دلیل پس‌افت داشته‌اند كه از پردازنده‌‌های طراحی شده توسط شركت اِی.آر.اِم، یا ساخته شده توسط شركت كوالكام استفاده می‌كنند.

از آنجایی که اینتل اکنون در حال تغییر قابلیت‌‌های تحقیق و توسعه و تولید قوی خود برای تطبیق با بازارهای نوپا است، این شرکت نباید درس‌‌های بازاریابی كه از تسلط طولانی خود بر بازار رایانه‌‌های شخصی و از دست دادن بازار دستگاه‌‌های تلفن همراه كسب كرد را فراموش کند. این سه درس (كه هر شركت فناوری باید از آن‌ها مطلع باشد) عبارت‌اند از:

١. مزیت رقابتی نه‌تنها در آزمایشگاه تحقیق و توسعه و صنایع تولیدی، بلکه در بازار و ذهن مشتریان ایجاد می‌شود.

اینتل‌ می‌داند که مزیت رقابتی، نه در آزمایشگاه یا کارخانه ایجاد می‌شود و نه از طریق بهتر كردن محصولات یا ویژگی‌های آن‌ها ناشی‌ می‌گردد. در اوایل دهۀ ١٩٩٠، اینتل جایگاه تکنولوژیکی برتر خود و تسلط خود در بازار پردازنده‌‌های رایانه را محکم کرده بود. این شركت سه دهه بود که به مدت هر دو سال یک‌بار، سرعت پردازنده‌ها را دو برابر‌ می‌کرد و سرعت این تغییر آن‌قدر حیرت‌انگیز بود که نه‌تنها همه، بلكه سرسخت‌ترین رقبا را نیز كنار زد، اما به همان اندازه، استفادۀ مشتریان از سرعت پردازنده‌ها به‌عنوان تنها معیار اندازه‌گیری عملکرد رایانه نیز در موفقیت اینتل مهم بود. اینتل با رضایت گفت: «امروزه بسیاری از کاربران رایانه‌‌های شخصی‌ می‌توانند مشخصات و سرعت پردازندۀ خود را بیان كنند، درست مانند صاحبان خودروها که‌ می‌توانند به شما بگویند که دارای موتور V4، V6 یا V8 هستند.» درست شبیه به شركت تسلا كه ناگهان متوجه شده بود، همۀ خریداران خودرو «عدم انتشار آلاینده‌ها» را به‌عنوان تنها معیار خرید خود استفاده‌ می‌کنند. استفادۀ زیاد مصرف‌کنندگان بود كه معیارِ سرعت پردازنده را به یک مزیت رقابتی بزرگ تبدیل کرد، نه فقط یک ویژگی تکنولوژیکی یا ویژگی کاربردی.

٢. برند می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شود.

با تبدیل شدن «سرعت تراشۀ پردازنده» به‌عنوان یک معیار مهم در بین خریداران کامپیوتر، از سال ١٩٩١، اینتل تلاش جسورانه‌تری را انجام داد. کمپین «intel inside» برند آن را به معیار اصلی خرید، نه‌تنها برای تراشه‌‌های رایانه، بلکه برای خود رایانه‌ها تبدیل کرد. برخلاف بسیاری از بازارهای دیگر، مانند بازار چاپگرها، دوربین‌ها، ماشین‌ها، کنسول‌‌های بازی و ماشین‌‌های لباسشویی که در آن برند و نوع تراشۀ پردازندۀ به كار رفته برای اکثر مصرف‌کنندگان مبهم است، تراشه‌‌های اینتل در بازار رایانه به ملاک اصلی رایانه‌‌های شخصی تبدیل شد. بدون گزینۀ «intel inside» (یعنی از پردازنده‌های اینتل در رایانه مذكور استفاده شده است)، مصرف‌کنندگان در خرید آن رایانه تردید می‌كردند، در حالی که اگر لوگوی «intel inside» بر روی رایانه چسبیده شده بود، حاضر بودند بالاترین مبلغ را برای آن بپردازند. این امر سبب شده بود تا تولیدکنندگان رایانه مجبور شوند تراشه‌‌هایIntel را در رایانه‌‌های خود قرار دهند.

ارزش لوگوی «Intel inside» بر روی هر دستگاه، زمانی آشكار شد كه سایر رقبا خود را از لحاظ تكنولوژیكی به سطح اینتل رساندند. در اواسط دهۀ ١٩٩٠ میلادی، رقبایی مانند تراشۀ K-6 از شركت AMD و تراشۀ PowerPC كه توسط کنسرسیومی که شامل شركت‌هایIBM ، اپل و موتورولا طراحی شده بود، حتی از سریع‌ترین تراشۀ اینتل در بازار نیز سریع‌تر بودند، اما آن‌ها نتوانستند سلطۀ اینتل بر بازار را از بین ببرند؛ زیرا کاربران نهایی بدون برچسب «intel inside» از رایانه‌ها استفاده نمی‌کردند.

٣. شما نه‌تنها محصولات، بلكه بازارها را‌ می‌سازید.

مزیت تکنولوژیکی ممکن است به شما در ساخت محصولات بهتر یا ویژگی‌‌های جدیدتر و بهتر کمک کند و در حالی که ممکن است این ویژگی‌های جدید بسیار ضروری باشند، اما برای پیروزی در بازار کافی نیستند. اینتل برای پیروزی در بازارهایی که برای رشد آیندۀ خود تعیین کرده است، باید به معیار خرید مشتریان، نه‌تنها در سطح بعدی زنجیرۀ ارزش، بلکه دو سطح پایین‌تر از آن تبدیل شود. نه‌تنها معیار تولیدكنندگان دستگاه‌‌های اینترنت اشیاء، بلکه معیار خرید توسط كاربران نهایی آن‌ها باشد. اینتل برای دستیابی به این هدف، باید مشخص كند که چرا تراشه‌‌های آن مزایایی كه کاربران نهایی در این بازارهای جدید جستجو می‌كنند را به‌طور منحصر به فرد ارائه‌ می‌دهد و همان مزایا را به معیارهایی برای خرید برند خود در میان سایر رقبا تبدیل نماید.

اینتل در بازار دستگاه‌‌های تلفن همراه نه‌تنها به دلیل عقب ماندن محصولاتش نسبت به رقبا موفق نشد، بلکه به این دلیل که هرگز نتوانست كنترل معیارهای خرید در این بازار را به دست آورد. موفقیت این شرکت در بازار رایانه‌‌های شخصی ممکن است اشتباهاً به برتری تكنولوژیكی آن نسبت داده شود، اما در اصل به خاطر قدرت بازاریابی این شركت است. در بازارهای آینده، به‌ویژه بازارهای مربوط به مصرف‌کنندۀ نهایی نظیر بازار اینترنت اشیاء، بازار ربات‌ها و واقعیت مجازی، اینتل (و به‌طور كلی تمامی شرکت‌‌های فعال در حوزۀ فناوری)، نباید قدرت بازاریابی را دست‌كم بگیرند.