مدیران جوان و بی‌اطلاع
قسمت دوم
تاریخ انتشار : دسامبر 2002
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای را تقویت کنید
شاید بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای که با پر کردن پرسشنامه‌ها و امتیاز گیری استاندارد که به صورت سنتی از قبل مرسوم بوده برای مدیران جوان و بی‌تجربه‌ای که معیارهای مالی عملکردی عالی دارند ولی با چالش‌های عاطفی و رابطه‌ای روبرو هستند خیلی دقیق نباشد و باید از فرایندی عمیق‌تر و جامع‌تر که شامل زمانی برای تأمل بیشتر و گفتگوهای بعدی باشد برای این مدیران استفاده شود برای مثال مصاحبه با طیف وسیع‌تری از همتایان و زیردستان و فرصت دادن به مدیران جوان برای مطالعه نکته به نکته پاسخ‌ها به پرسش‌های تشریحی ، این بازخوردهای دقیق و گسترده می‌تواند به مدیران جدید و بدون تجربه کمک کند تا عملکرد خود را از دید دیگران ببینند و کاستی‌های خود را درک کنند .
این عدم آگاهی را در بیل میلر معاون ۴۲ ساله یک شرکت نرم‌افزاری مشاهده کردیم محیطی که در آن دانش فنی اهمیت بسیاری داشت میلر دارای هوش محض بسیار قوی‌ای بود او به هیچ عنوان قدر نقاط قوت خود را نمی‌دانست او هر سال برای یادگیری پیچیدگی کار وقت زیادی صرف می‌کرد اما روابط با همکارانش را نادیده می‌گرفت همکاران او هوش و خلاقیت کاری او را بی‌نظیر، ولی از نظر اجتماعی او را فردی گوشه‌گیر و منزوی می‌دانستند به همین دلیل مدیران ارشد توانایی او را در رهبری تغییر استراتژیکی کافی نمی‌دانستند او باید به تمامی کارکنان انگیزه می‌داد میلر تا قبل از بررسی ۳۶۰ درجه‌ای به این فکر نمی‌کرد که دیگر نیازی به این ندارد که هوش خود را به کسی ثابت کند و باید از این موضوع خیالش راحت باشد و بهتر است روی تقویت روابط شخصی خود با دیگران متمرکز شود میلر پس از ماه‌ها تلاش روی تقویت روابطش با کارمندانش به تدریج متوجه شد که بیشتر از قبل دوست دارد برخوردهای اجتماعی مخصوصاً گفتگو در راهروها با همکارانش داشته باشد .
آرت گرینگر مدیر ارشد ۳۵ ساله در یکی از شرکت‌های سیمان و بتن که او را قهرمان می‌دانستند ولی به این نیز معروف بود که چنانچه همتایان او یا مدیران ارشدش اگر عملکرد واحدش را زیر سؤال می‌بردند یا حتی در مورد آن صحبت می‌کردند موضعی دفاعی می‌گرفت او از طریق بررسی‌های ۳۶۰ درجه‌ای فهمید که همه او را فردی متعهد، نتیجه محور و از نظر فنی بسیار خلاق اما برخوردهای او بسیار حالت دفاعی دارد و با هرگونه تغییری که در بخش‌های او بخواهد اعمال شود مقاومت می‌کند .
حتی کارمندانش نیز احساس می‌کردند که آرت آن‌ها را از سایر کارکنان شرکت‌ها دور نگه می‌دارد و می‌گفتند که او یادداشت‌های بین بخش‌های سازمان را بررسی می‌کند او هرگز کارکنان سایر بخش‌ها را به جلسات خود دعوت نمی‌کرد و آشکارا از مدیران سایر بخش‌ها انتقاد می‌کرد وقتی متوجه شد که کارکنانش نیز با حرف‌های مدیران قبلیش موافق هستند پذیرفت که باید در خود تغییری ایجاد کند از آن زمان به بعد او به دیدن کارکنان بخش‌های دیگر می‌رفت که تقریباً به نوعی به متعهدان او تبدیل شده بودند و تصمیم گرفت گروه خود را از نو بازیابی کند و از سایر بخش‌های سازمان نیز نیرو بگیرد .
قابل توجه است که بسیاری از مدیران جوان و باهوش با شنیدن انتقادها خیلی عادت ندارند و به همین دلیل شاید بازخوردهای منفی را به حساب نیاورند که این موضوع نیز دو دلیل دارد دلیل اول اینکه ممکن است این انتقادها با حرف‌هایی که قبلاً شنیده‌اند تطابق ندارد دومین دلیل این است که بسیار مغرورند یا شاید احساس می‌کنند که آن‌ها می‌توانند به سرعت مشکلات را حل کنند .
پرورش شایستگی‌های عاطفی نیازمند تمرین و تعاملات فردی مستمر دارد و اگر شما بتوانید آن‌ها را متقاعد کنید که این مشکلات در آینده شغل آن‌ها را به خطر می‌اندازد شاید بتوانند همان شور و اشتیاق که در بخش‌ها حتی پروژه‌ها به خرج می‌دهند در رشد هیجانی خود نیز به کار بگیرند به همین دلیل است که بازخوردهای ۳۶۰ درجه‌ای بسیار ارزشمند هستند وقتی از منابع زیادی این بازخوردها را می‌گیرید و به طور مداوم نیز آن را دریافت می‌کنید نخواهید توانست به راحتی آن‌ها را نادیده بگیرید .
ارتقا را به تعویق بیندازید
وقتی افراد در حیطه تخصصی خود مرتب پست بالاتری می‌گیرند مخصوصاً اگر عملکرد خوبی در حل مسائل داشته باشد آنقدرها هم نیاز نمی‌بینند که از منطقه راحتی خود خارج شوند به ندرت درخواست کمک از دیگران می‌کنند و در نهایت آن‌ها ممکن است مدیران مستقلی شوند که نیاز به روابط با افراد زیر سلطه خود ندارند و به این فکر نمی‌کنند که شاید این همکاران در آینده برایشان مفید باشند آن‌ها ممکن است به جای اینکه یاد بگیرند فردی تأثیرگذار برای افراد خود باشند بیشتر به مقام خود تکیه خواهند کرد البته شاید این نوع استراتژی در سطوح پایین و میانی مدیریت نتیجه بدهد اما در رده‌های بالای مدیریت کارایی نخواهد داشت زیرا در این پست‌ها روابط با همکاران بسیار حساس است و موفقیت یک مدیر ارشد بیش از اینکه در گروه راهکارهای تجاری ختم شود به تسلط و رخنه در قلب‌ها و ذهن‌های افراد امکان‌پذیر خواهد بود .
ما گاهی به مراجعه‌کنندگان خود توصیه می‌کنیم با محول کردن کارها بین وظیفه‌ای خود به مدیران جوان به آن‌ها فرصت تجربیات کارهایی را بدهند که انتظارش را تا حالا نداشته‌اند تا بدین‌وسیله مهارت‌های آن‌ها توسعه پیدا کند البته این کار با گردش سنتی بین شغل‌های متفاوت فرق دارد که به موجب آن کارمندان وقت خود را در همه حوزه‌های عملیاتی مختلف می‌گذرانند تا تجربیات بهتری از کسبوکار پیدا کنند در اینجا وظیفه‌ای به مدیر واگذار می‌شود که به راحتی نمی‌تواند کنترلی بر روی آن داشته باشد و این کار باعث خواهد شد روی پرورش سایر مهارت‌هایش مثل مذاکره و تأثیرگذاری بر ذهن همکاران خود تمرکز کند اگر عملکرد شیلا مک اینتایر که مدیر فروش منطقه‌ای در یکی از شرکت فناوری بود را بررسی کنیم او به سرعت پله‌های ترقی را پیمود به سرعت به سمت مدیریتی ارتقا پیدا کرد زیرا هر ماه فروش بهتری نسبت به همکارانش داشت تقریبا ۳۰ ساله بود و تلاش فراوانی داشت تا به پست معاونت ارتقا پیدا کند ولی رئیسش ران مایر خیلی مایل نبود زیرا احساس می‌کرد شیلا هنوز آمادگی این پست را ندارد مایر فکر می‌کرد که شیلا خلق‌وخوی خوبی ندارد و با افرادی که نسبت به او خلاقیت کمتری دارند برخورد خوبی نمی‌کند بنابراین علی رغم اینکه او بسیار درخشان عمل کرده بود اما رئیسش ارتقای شیلا را متوقف کرده بود و یک وظیفه ویژه یک ساله را به عنوان سرپرست گروه فرصت‌های فروش محصولات ، را به او سپرد و به او توضیح داد که این کار به او کمک خواهد کرد مهارت‌هایش را بهتر کند و همچنین قول داد در صورتی که موفق شود پاداش مالی خوبی به او اعطا کند و چنانچه به خوبی از پس این پست برآید ارتقای پست بالاترنیز برای او امکان‌پذیر خواهد بود .
این کار در حد ظرفیت مک اینتایر نبود زیرا باید توانایی‌هایی که کمتر روی آن تمرکز کرده را پرورش می‌داد او باید کارکنان را به خوبی قانع کند تا دیگران را برای حمایت مدیران سایر بخش‌ها به کار گیرند سرانجام گروه او توانست استراتژی فروش فوق‌العاده‌ای را ارائه دهد که شرکت آن را در سال بعد اجرا نمود اما مهم‌تر از این‌ها این بود که او توانست روابطی با افرادی با نفوذ در سراسر سازمان برقرار کند و اطلاعات و تجارب خوبی نیز از آن‌ها یاد بگیرد مک اینتایر بالاخره به پست معاونت ارتقا پیدا کرد عملکرد خوب مک نشان از رضایتمندی او دارد او نه تنها فروشنده فوق‌العاده‌ای بود بلکه مدیری با روابط عمومی بسیار بالا بود که می‌توانست از جانب آن‌ها نیز مذاکره کند .
ممکن است پذیرفتن کارهای بین وظیفه‌ای که در آن هیچ گونه اختیارات با پیوندهای شخصی و مسیر شغلی افراد ندارد کار بسیار سختی باشد این کار اصلاً آسان نخواهد بود که به مدیران جوان کم تجربه به قبولانیم و از آن‌ها توقع داشته باشیم تجربه‌ای به درد بخور از آن کسب کنند شاید هم این مدیران کم تجربه وقتی احساس کنند به آن‌ها بهایی داده نمی‌شود خیلی منتظر آینده نمانند .
بیل میلر معاونی که شوق و ذوق فراوانی برای به دست آوردن مهارت‌های کسبوکار داشت و مهارت‌های احساسی را به دست فراموشی سپرده بود را به خاطر آورید اگرچه او در بعضی از فعالیت‌های غیررسمی خود برای ارتباط برقرار کردن موفق بود وقتی رئیسش جری شولمن وظیفه ویژه‌ای را به عنوان رهبر کارگروه بازرسی از فرایندهای داخلی را به او سپرد او بسیار حیران بود و اعتماد به نفسش را از دست داد میلر انتظار ارتقای پست داشت و این پست جدید به نظرش خیلی مسخره می‌آمد اشتباه شولمن این بود که خیلی به میلر توضیح نداد که این شغل فرصت خوبی برای تقویت روابط عمومی میلر خواهد بود و همین موضوع باعث شد که میلر آینده شغل خود را در شرکت در خطر ببیند او پس از چند ماه که در پست جدیدش بود به همه اعلام کرد که می‌خواهد از شرکت خارج شود او توانسته بود فرصت شغلی بهتری در شرکت رقیبش به دست آورد و تجربه‌های خوبی را از شرکت بیرون ببرد اگر شولمن قصدش را به میلر در میان می‌گذاشت شاید می‌توانست یکی از باارزش‌ترین نیروهای خود را حفظ کند میلر توانسته بود اهمیت توسعه شایستگی‌هایش را درک کند و در حال پیشرفت در این زمینه بود .
به تعهد خود عمل کنید
یکی از دلایلی که در چهارچوب‌هایی که قبلاً توصیف کردیم گیر می‌کنند این است که روسایشان کمبود صلاحیت‌های عاطفی را به آن‌ها یادآوری می‌کنند اما آن را به صورت جدی دنبال نمی‌کنند یا به عنوان یک رفتار ضروری به آن نمی‌پردازند و روی آن تاکید نمی‌کنند و بدون اینکه به این جنبه رفتاری توجه کنند فرد را ارتقا می‌دهند و مدیر جوان ممکن است به آن به چشم یک رفتار انتخابی نگاه کند .
حکایت میچل گلر که در سن ۲۹ سالگی قرار بود به یکی از شرکای حقوقی شرکت تبدیل شود عبرت‌آمیز باشد او فردی بسیار متکبر بود که طی سال‌های کاری خود بسیاری از همکاران و زیردستان خود را از خود طرد کرده بود مشکل رفتاری که در ارزیابی عملکردش می‌توانست بسیار بد باشد اما هوش هیجانی حقوقی او باعث می‌شد مرتب ارتقا پیدا کند رئیس کلر لاری اسنو با بررسی عملکرد او متوجه افت شدید وکلای آینده داری که برای کلر کار می‌کردند شده بود و به او تذکرات لازم را داده بود که اگر در پی پیشرفت بیشتر است باید سبک شخصی خود را تغییر دهد کلر این بازخورد را خیلی جدی نگرفت او مطمئن بود که مثل همیشه به خاطر استعداد بی‌نظیرش باز هم ارتقا پیدا خواهد کرد اسنوا نیز با وجود همه هشدارها به تهدیدات خود عمل نکرد و با وجود اینکه رفتار کلر تغییر نکرده بود ارتقای مجدد او را انجام داد دو هفته بعد کلر که حالا یکی از شرکای مسئول مدیریت روابط با مشتریان بود مدیریت جلسه‌ای را با دو مشتری بر عهده گرفت اما در پایان جلسه یکی از مشتریان به اسنوا زنگ زد و از او خواست در جلسه بعدی خودش حضور داشته باشد و شریک بعدی نیز با انتقاد از نوع رفتارهای کلر عنوان کرد که او اصلاً به حرف‌های ما گوش نمی‌دهد و از کار کردن با شرکت خودداری کرد .
ماجرای کلر را با بری کسلر ۳۹ ساله مقایسه کنید کسلر معاون ارشد یک شرکت بیمه است سال‌های متمادی کسلر به دلیل مهارت‌های مالی قوی و داشتن تجربیات زیاد به نظر می‌آمد که جانشین بلامانع مدیرعامل باشد تا زمانی که جان میسون رئیس او و مدیرعامل فعلی درباره ارتقای او احساس کرد شاید این کار منطقی نباشد .
کسلر به خوبی می‌توانست اعضای گروه خود را مدیریت کند اما از همکاری با سایر واحدهای سر باز می‌زد این موضوع برای شرکت اهمیت ویژه‌ای داشت زیرا شرکت می‌خواست برای رسیدن به رشد بیشتر و همینطور شرکت به دنبال شراکت احتمالی با سایر سازمان‌ها نیز بود موضوع این نبود که کسلر با کسی دشمن است بلکه او ذاتاً فردی منزوی بود زمانی که او خواست مدیریت گروه خود را به عهده بگیرد این موضوع خیلی به چشم نمی‌آمد علاوه بر این‌ها ما در مربیگری برای کسلر متوجه شدیم که او بی‌نهایت از مناقشه دوری می‌کند در زمان‌هایی که باید تصمیم بگیرد از آن اجتناب می‌کند این دوری کردن کسلر از مناقشات توانایی او را در کار با همتایانش بسیار محدود می‌کرد میسون ، کسلر را به دلیل چند نقص کاری از بعضی مسئولیت‌ها و همینطور طرح جانشینی برکنار کرد و بدین سان پیامی قاطع را نه فقط به کسلر بلکه به همه افراد سازمان فرستاد میسون برای اینکه مجدداً به کسلر فرصت بدهد تا مهارت‌های جدیدی را در خودش پرورش دهد از او خواست رهبری یک گروه بین بخشی را به عهده بگیرد این گروه با هدف یافتن فرصت‌های استراتژیکی برای رشد تشکیل شده بود کسر برای موفقیت باید زمانی را اختصاص به پرورش مهارت‌های بین فردی خود می‌داد او کنترل بر سایر اعضای گروه نداشت به همین دلیل باید برای حل اختلافات تلاش می‌کرد و گروه را برای رسیدن به اجماع کمک می‌کرد اکنون دو سال از آن زمان می‌گذرد و کسلر به روایت خودش خیلی بهتر می‌تواند با اختلاف نظر و بازخورد کنار بیاید و مجدداً به عنوان جانشین مدیر در فهرست قرار بگیرد .
با این همه نباید از مدیران استاندارد رفتارهای خاصی را توقع داشته باشیم بدون اینکه به آن‌ها نشان دهیم همین استاندارد برای همه مدیران تا مدیریت ارشد صدق می‌کند در بیشتر موارد این بدان معناست که برای خودشان نیز اهداف توسعه‌ای بپذیرید که ساده نیست
جو سایمونز یکی از مدیرعامل‌هایی که با او کار کردیم در طول بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای متوجه شد که در تمام مراحل رشد همکارانش در کار آنهادخالت می‌کند سایمونز نوآوری را یکی از اولویت‌های شرکتش اعلام کرده بود اما ترس از شکست موجب شده بود که تمامی رفتارهای کارکنانش را ذره‌بینی زیر نظر داشته باشد و خلاقیت آن‌ها را در نطفه خفه کند او برای اینکه از ادامه این رفتارش جلوگیری کند و تعهد جدید خود را برای بهبود مهارت‌های ارتباطی‌اش به اطلاع زیردستان برساند تصمیم گرفت در خصوص اهداف شخصی خود نظرسنجی منظم ترو شفاف برای افراد تحت مسئولیتش داشته باشد به آن‌ها قول داد که رفتارهای خاص خودش را تغییر دهد و از آن‌ها خواست در طول اجرای این فرایند به او بازخورد بدهند و او را حمایت کنند .
اگرچه اعلام این اهداف برای سایمونز که فردی با حریم خصوصی خاص و سبک رهبری سنتی که فرمان بده و کنترل کن تربیت شده بود کار بسیار سختی بود اینکه او تایید کند که باید رفتارش را تغییر دهد از نظر او به طور وحشتناکی او را ضعیف نشان می‌داد به ویژه اینکه شرکت نیز دوران سختی را می‌گذراند و کارمندان نیز به گرفتن اعتماد به نفس از طرف او نیاز داشتند اما اقداماتش اولویت‌های جدید او را برای کارمندان شفاف کرد صداقت سایمونز باعث شد اعتماد و احترام کارکنان را به سمت خود جلب کند کارکنان نیز توانستند به مهارت‌های احساسی خود بیشتر فکر کنند و فرایند پیشرفت شخصی مشابهی را تجربه کنند نه تنها روابط او با زیردستان بهتر شد بلکه سایمونز به یک الگو برای سایر افراد نیز تبدیل شد .
سایمونز یکی از برخوردهایش را با گون مارشال مدیرعامل ارشد و یکی از زیردستانش را این‌گونه تعریف کرد مارشال نگران یکی از کارمندان جدیدش بود که طبق انتظارات او پیشرفت نکرده بود این کارمند سوالات زیادی می‌پرسید مارشال که احساس می‌کرد او ابتکار عمل کافی ندارد در پایان جلسه با او رفتار خشنی انجام داده بود و کارمندش از این حرکت عصبی او شگفت‌زده شده بود اما وقتی با سایمونز در این باره صحبت کرد پذیرفته بود که عصبانیت او بی مورد بوده است زیرا این کارمند فردی تازه وارد بوده و نیازمند داشتن اطلاعات در مورد امور مالی و اطلاعات کافی از امور شرکت باید به دست می آورد مارشال در پایان اعلام کرد که حتماً از کارمندش عذرخواهی خواهد کرد سایمونز از گفته‌های مارشال تعجب کرد زیرا او عادت داشت خشمش را بیرون بریزد و به دنبال کار بعدی برود ولی شاید برای تعهد به سایمونز در خصوص تغییر رفتارش که او به صلاحیت عاطفی خودش اهمیت بیشتری می داد حالا دیگر این نوع طرز فکر در میان اعضای گروه سایمونز نیز به نوعی عادت تبدیل شده و به تقویت روابط فردی و افزایش عملکرد کلی تیم منجر شده است .
Young and uninformed managers
part 2
Publishion date: December 2002
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
