مدیران جوان و بی‌اطلاع
قسمت یکم
تاریخ انتشار : دسامبر 2002
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
چارلز آمسترانگ ۳۶ ساله از همه نظر یک رهبر بالقوه است او بسیار شاد خلاق و پرانرژی است او در مسائل استراتژیکی و مالی یک نابغه به تمام معنا است او که دارای غرایز کاری قوی و توانایی اثبات شده برای به دست آوردن سودهای کلان برای شرکت‌ها بوده با جابجایی از یک شرکت‌به‌شرکت دیگر توانسته ارتقا پیدا کند اما در شغل کنونی ، در معرض خطر قرار گرفته است او رئیس بخش دو شرکت بین‌المللی برای تولید محصولات مصرفی است که ضمن کار متوجه شده تولید بخشی از شرکت که برایش بسیار تبلیغ شده دچار مشکل است هزاران سفارش مشتری به تأخیر افتاده و مشتریان از این وضعیت به شدت خشمگین هستند و در نتیجه این اهمال کاری سهام شرکت پایین آمده زیرا خبر به گوش سهامداران رسیده است این پیشامد قابل پیش‌بینی بود اگر آمسترانگ می‌توانست ارتباط بهتری با همتایانش ایجاد کند و اگر او رئیسی بود که به راحتی می‌شد به او نزدیک شد آن وقت شاید می‌توانست بسیاری از مشکلات میان بخشی این محصول را بشناسد او اگر رابطه خوبی با همکارانش می‌داشت شاید به جای اینکه ۷ ساعت قبل ، باید ماه‌ها پیش از تأخیر در تولید آگاه می‌شد آن وقت او کمپین تبلیغاتی بین‌المللی را کمی به تأخیر می‌انداخت و تولید خود را با انتظارات سرمایه‌داران هماهنگ می‌کرد شاید او حتی می‌توانست راهی برای حل مشکلات پیدا کند و محصول را به موقع به بازار برساند اما همکاران و کارمندانش با تمام توانایی‌ها و خلاقیتش می‌دانستند که فقط می‌خواهد خودش را مطرح کند او به دیدگاه‌های دیگران اهمیتی نمی‌داد و ارتباطی با هیچ یک از همکارانش نداشت او اصلاً هیچ اطلاعی از اینکه کارکنانش که چه تصویری از او دارند نداشت و مقدار اطلاعاتی که داشت چندان نگران‌کننده نبود روابط در زندگی کاری او هیچ جایگاهی نداشت و مثل بسیاری از مدیران جوان فاقد توانایی‌های عاطفی بود که به او این امکان را بدهد یک رهبر اثربخش در کارهای گروهی باشد و این‌طور تصور می‌شد با ارتقای سریع شغلی آمسترانگ روسای او به مهارت‌های ارتباطی او صدمه زده‌اند و ناخواسته او را در مسیر ضعف قرار داده‌اند .
الگوی خود را تغییر دهید
آنچه برای آرمسترانگم(آرمسترانگ نامی مستعار است) اتفاق افتاده تقریباً یک پدیده عادی در اجتماع امروزی است ما در طی ۱۰ سال گذشته با ده‌ها مدیری که قربانی بلندپروازی و تمایل رؤیاهایشان به اهمیت ندادن به داشتن مهارت‌های عاطفی روبرو شده‌ایم در حقیقت مدیران اجرایی به دنبال افراد باهوش و جسور هستند که بیشتر به دستاوردهای خود تکیه می‌کنند تا به مهارت‌های عاطفی خود، مدیران اجرایی می‌دانند افرادی که عملکرد قوی دارند می‌توانند به راحتی شغل مورد نظر خود را در هر شرکتی به دست آورند و اگر در این شرکت نتوانند حتماً در شرکت بعدی این کار را خواهند کرد بنابراین چرا باید این امتیاز را به رقیب خود بدهند؟
پاسخ این است که راه یافتن این افراد در پست‌های کلیدی می‌تواند پرخطر باشد زیرا این مدیران فاقد تجربه ،فرصت توسعه شایستگی عاطفی را که باید با زمان تجربه کنند را از دست خواهند داد شایستگی‌هایی مثل توانایی مذاکره با همتایان ،کنترل احساسات خود را زمان‌های بحران یا حمایت افراد در زمان تغییرات .اگرچه روسا از هوش و خلاقیت و انرژی این‌گونه مدیران خوشحال هستند و یا حتی ممکن است جوانی خود را در وجود آن‌ها جستجو کنند ولی این احتمال نیز وجود دارد همتایان و کارکنانشان آن‌ها را افرادی پرادعا و خودخواه یا افرادی خشک و نچسب بدانند مشکل اساسی این است که در یک مقطع از دوران مدیران جوان اغلب در پست معاونت بی‌تجربگی و بلندپروازی قاطعانه از اهمیت کمتری در مقایسه با توانایی اثربخش و قانع کردن پیدا می‌کنند و تا زمانی که مدیران اجرایی پی به این نقص پی نبرند و صلاحیت‌های عاطفی را از اولویت‌های اصلی قرار ندهند این مدیران خلاق همچنان نخواهند توانست موفق عمل کنند و در نتیجه هزینه‌های سرسام‌آوری برای شرکت خواهند داشت تحقیقات نشان داده است که هر چقدر مدیر پست بالاتری در شرکت داشته باشد مهارت‌های انعطاف‌پذیری کمک بیشتری به او خواهند کرد تا موفق‌تر عمل کند .
همکاران ما در مرکز رهبری خلاق به این نکته رسیدند که تقریباً یک‌سوم مدیران ارشد چنانچه از توانایی انعطاف‌پذیری برخوردار نباشند در جایی از مسیر درست خارج خواهند شد و یا ممکن است از پیشرفت باز بمانند آن‌ها ممکن است کاستی‌هایی در کنترل هیجانات و ناتوانی در گروه سازی و کنترل احساسات در زمان استرس و نگرانی داشته باشند .
من در مدت ۵۵ سال تدریس و آموزش به عنوان اولین نفرات شاهد این بوده‌ام که مدیران جوانی که نتوانستند هیجانات عاطفی خود را پرورش دهند شغل خود را در معرض خطر قرار داده‌اند اگرچه می‌توان گفت تنها جوان و بی‌تجربگی عامل آن نیست بلکه مشکل نرسیدن به بلوغ عاطفی نیز می‌باشد که این بلوغ احساسی به راحتی و به صورت خود به خود در افراد ایجاد نمی‌شود و البته که چیزی نیست که با مطالعه بخواهید یاد بگیرید .
اینکه اهمیت روابط را به شیوه منطقی بفهمیم و تکنیک‌های یادگیری، فنونی مثل گوش دادن فعال را یاد بگیریم یک مطلب است و اینکه رشد همه ظرفیت‌های بین فردی مثل جسور بودن انعطاف‌پذیری و همدلی کردن موضوع دیگری است بلوغ احساسی نیاز به تغییر اساسی در خودآگاهی فرد و رفتارهای او است و این تغییر خود نیازمند صبر و تلاش و گذر زمان می‌باشد .
رئیس آرمسترانگ قبول می‌کند که شاید خیلی زود این مدیران جوان را ارتقا داده است وقتی من هم سن و سال چارلز بودم فقط یک عضو هیئت‌مدیره بودم نه رئیس یک بخش وقتی افراد در چنین پستی قرار ندارند اشتباه کردن و یاد گرفتن آسان‌تر است من فکر می‌کنم او می‌تواند موفق شود و روزی مدیرعامل بزرگی خواهد شد اما هم اکنون او مرا به خطر می‌اندازد و آن‌قدر به خود اعتماد دارد که گوش نمی‌دهد در بیشتر مواقع مدیران اجرایی با به تأخیر انداختن مدیران جوان به پست‌های بالاتر به آن‌ها فرصت می‌دهند تا مهارت‌های بین فردی خود را توسعه بدهند و از این طریق به شرکت و کارکنان خود خدمت می‌کنند به تعویق انداختن ارتقای شغلی مدیران به آن‌ها کمک می‌کند تا به تجربه‌های بیشتری دست پیدا کنند و در آینده به رهبری اثربخش و با ثبات‌تری تبدیل شوند .
این مقاله به پنج استراتژی برای تقویت شایستگی‌های عاطفی و هدایت مسیر مدیرانی خواهد پرداخت که روابط آسیب‌دیده‌ای داشته‌اند و یا از مهارت‌های ارتباطی محروم مانده‌اند و جهت اصلاح کار خود گهگاه هزینه‌هایی پرداخت کرده‌اند تا آن‌ها را به مسیر اصلی هدایت کنند این استراتژی‌ها چندان هم پیچیده و دشوار نیستند ولی در مرحله اجرا ممکن است تغییر رفتارها مخصوصاً رفتارهایی که در افراد نهادینه‌شده خیلی آسان نباشد زیرا بیشتر مدیران دوست دارند از آن‌ها تمجید شود و شنیدن انتقادهای تند و عمل کردن به آن خیلی برایشان آسان نیست شما شاید مجبور شوید با به دست آوردن دستاوردهای کوچک قانع شوید و اشتباهات گاه و بیگاه خود را بپذیرید اما شاید بزرگ‌ترین چالش این باشد که بپذیرید از وسوسه ارتقا دادن مدیران جوان که هنوز آمادگی لازم برای پست‌های کلیدی به دست نیاورده‌اند مقاومت کنید حتی اگر آن‌ها برای کار پافشاری می‌کنند و یا تهدید کنند که شرکت را ترک خواهند کرد .
خلاصه مطلب
اگر می‌خواهید به سرعت شرکت خود را نابود کنید بهتر است از متخصصان جوان، درست زمانی که شما را به ترک شرکت تهدید کرده‌اند در مراتب بالای مدیریت استفاده کنید آیا فکر می‌کنید این نظر بیهوده‌گویی است؟
ارتقای زود هنگام مدیران جوان مانع بزرگی خواهد بود تا بلوغ هیجانی و شایستگی عاطفی در آن‌ها شکل بگیرد شایستگی‌هایی مثل مذاکره با همتایان کنترل احساسات منفی تا در جریان بحران‌ها و ایجاد حمایت‌های لازم برای تغییر را در خود پرورش دهند مهارت‌هایی که فقط با صرف وقت و کسب تجربه به دست می‌آیند .
مهم‌تر از همه این‌ها مدیران جوان و کم تجربه خصوصیاتی مثل شکیبایی برخورد با همدلی را ندارند این ویژگی‌ها در سطح رهبری که مسائل کسبوکار در آن پیچیده می‌شود از هوش فکری بسیار مهم‌تری می‌باشد .
مدیرانی که پرخاشگرند و به سرعت به سطوح بالای مدیریت رسیده‌اند هیچ اعتقادی به روابط با همتایان و زیردستان خود ندارند و این کار را احمقانه می‌پندارند در حالی که آن‌ها به این پیوندها برای غلبه بر مشکلات نیاز دارند اینجاست که مسائل بحرانی می‌شود و مدیران در هم می‌شکنند و شرکت مشتریان و کارکنان همه با هم هزینه‌ی این رفتارها را می‌پردازند .
راه‌حل چیست؟ شما باید ارتقای مدیران جوان را به تعویق بیندازید تا مدیران مراحل بلوغ احساسی خود را طی کنند این کار البته کار ساده‌ای نیست شما باید بین مواجه شدن و حمایت خود و شکیبایی و نیاز به اقدام فوری توازن برقرار کنید و خطر از دست دادن افراد لایق خود را در مواردی بپذیرید اما ارتقای بیش از موقع می‌تواند خطرات بزرگ‌تری به همراه داشته باشد
پیشنهاد ابتکار عمل
بازخورد ۳۶۰ درجه را عمیق‌تر مطالعه کنیم :
بازخوردهای وسیع و عمیقی فراهم آورید تا به کمک آن مدیران خود واقعی خود را از دید دیگران ببینند این کار برای خودآگاهی امری لازم است پاسخ‌هایی نه فقط از طرف شما بلکه از طرف طیف وسیعی از همتایان و زیردستان نوشته شده را برای مطالعه در اختیار مدیران قرار دهید تا برای پیگیری و بیشتر تفکر کردن نسبت به آن وقت بگذارند .
مثال: معاون ۴۲ ساله‌ای که از نظر کسبوکار در شرکت بی‌همتا بود از توجه به روابط با همتایان غفلت کرد در نتیجه به آدمی بدون روابط عاطفی شهرت پیدا کرد در نتیجه شرکت نمی‌دانست که آیا او می‌تواند الگوی خوبی برای کارکنان در هنگام استراتژی‌های جدید و مهم باشد پس از یک بازنگری ۳۶۰ درجه عمیق او شروع به تقویت پیوندهای بین فردی خود کرد .
ارتقای آن‌ها را به تعویق بیندازید: برای اینکه به مدیران جوان کمک کنید تا قلب و مغز دیگران را تحت تأثیر خود قرار دهند وظیفه‌های خارج از مسیر شغلی به آن‌ها محول کنید آن‌ها مجبور خواهند شد برای نشان دادن قدرت خود از تکیه به مقام رسمی خود دست بردارند و به مهارت‌های مذاکره و تأثیرگذاری روی بیاورند .
مثال: رئیس فروش بداخلاق برای ارتقا به معاونت آمادگی نداشت رئیسش او را مجبور کرد تا در پروژه یک ساله تیمی را که درباره فرصت‌های فروش متقابل تحقیق می‌کرد رهبری کند او مجبور شد برای جلب حمایت مدیر بخش و ایجاد روابط محکم از روش اقناع کردن استفاده کند حالا او یک معاون است با روابط عمومی گسترده که می‌توانند از طرف تیم خود هم مذاکره کند .
به تعهدات خود عمل کنید: اگر به مدیران خود گفته‌اید که ارتقای آن‌ها به شایستگی‌های عاطفی آن‌ها بستگی خواهد داشت تا به آخر روی حرف خود ایستادگی کنید زیرا این شایستگی‌ها اختیاری نیستند .
مثال: معاون ارشدی که از بگو مگو پرهیز می‌کرد ولی از عهده مدیریت گروه خود برمی‌آمد در وضعیت‌های مشارکتی که در آن احتمال اختلاف نظر بود اجتناب می‌کرد شرکت با بررسی متحدین خارجی‌اش امر همکاری را موضوعی حیاتی تشخیص داد مدیرعامل این مدیر را تنزل داد و به طور موقت از برنامه جانشینی کنار گذاشت او مسئول رهبری پروژه تیمی بین وظیفه‌ای را به عهده گرفت و آموخت که اختلافات را باید حل‌وفصل کند و به اتفاق نظر دست یابد او اکنون به مسیر شغلی قبلیش بازگشته است .
پیشرفت شخصی را نهادینه کنید: این موضوع را در شرکت خود به روشنی بیان کنید که موفقیت در شرکت شما روی شایستگی‌های عاطفی می‌چرخد .
مثال: مدیرعامل شرکتی ارزش‌های شر کت خود را بر اساس یادگیری مداوم و درخواست کمک از دیگران بنا کرد او پاداش‌هایی را نیز در نظر گرفت تا بدین‌وسیله افراد را تشویق کند و الزاماتی نیز برای مهارت‌های احساسی در برنامه جانشینی شرکت قرار داد این شرکت که به یادگیری و رشد به شهرت رسیده بود مدیران جوان و بااستعداد جذب و حفظ می‌کرد .
شبکه‌های غیررسمی ایجاد کنید: تشویق کنید تا روابط استاد شاگردی در خارج از محیط کاری و به صورت معمول برقرار کنند آن‌ها باید با سبک‌های رهبری و دیدگاه‌های متنوع مواجه شوند فرصت‌هایی برای تعمق پیدا کنند و به لحاظ احساسی به بلوغ برسند .
Young and uninformed managers
part 1
Publishion date: December 2002
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
