چرا رهبران خوب تصمیمات بد می‌گیرند؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار : فوریه 2009
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
از خود در مقابل خطاهایتان محافظت کنید
در یک شرکت چندملیتی اروپایی که در زمینه مواد شیمیایی فعالیت داشت به نام گلوبال کیمیاکالز عملکرد خوبی در یکی از بخش‌های شرکت مشاهده نمی‌شود گروه مدیریتی این بخش دو بار وعده بهبودی رونق کار را داده بودند اما نتوانسته بودند به وعده خود عمل کنند مارک تایسن که مدیرعامل شرکت بود گزینه‌هایش را مورد بررسی قرار داد این بخش یکی از اجزای مهم استراتژی در رشد مارک تایسن بود که در ۵ سال گذشته دو خرید بزرگ و چهار خرید کوچک انجام داده بود و تایسن مسئولیت دو خرید بزرگ را به عهده داشت و برای این خریدها مدیرانی برگزیده بود که با تمام تلاششان در پی بهبودی وضع موجود بودند وقتی این بخش دچار مشکل شده بود اولاف گرونولد رئیس هیئت مشورتی درصدد برآمد که به تجزیه و تحلیل در مورد انتخاب مارک بپردازد و پی ببرد که آیا نظر مارک درست بوده یا اشتباه ؟
او می‌خواست به مارک در بهبود اوضاع کمک کند و قصد انتقاد از مارک را نداشت او فقط به این فکر می‌کرد که ممکن است نظر مارک ممکن است اشتباه بوده باشد .
گرونولد ابتدا با بررسی وضعیت‌های هشدار شروع کرد (به مطلب صفحه قبل در مورد اعلام وضعیت هشدار مراجعه کنید)
گرونولد حدس می‌زد شاید مارک خود بخش وضعیت هشدار را ساخته باشد و سپس دل‌بستگی او به این بخش یا افرادی که در آن گمارده این وضعیت را رقم زده باشند و از آنجایی که مارک قبلاً توانسته مدیران محلی را برای ایجاد رونق بازار به بخش دیگری از شرکت سوق دهد ،حدس می‌زد شاید همان الگو را در اینجا نیز پیاده کرده باشد و به صورت ناآگاهانه از این وضعیت طرفداری می‌کند گرونولد با توجه به این مسائل و نوع دلبستگی‌های انحرافی مارک و خاطراتی که می‌توانستند گمراه کننده باشند سه نوع اقدام محافظتی برای تقویت فرایند تصمیم‌گیری در پیش گرفت
قرار دادن تجربه‌های جدید به جای تحلیل‌های قدیمی
بیشتر اوقات شما می‌توانید با داشتن اطلاعات جدید و نگاهی عمیق به مسائل ،از بروز خطاها جلوگیری کنید و در اینجا گرونولد از یک بانک سرمایه‌گذاری خواست تا مارک را در جریان اینکه با فروش این بخش از شرکت که عملکرد خوبی ندارد چه ارزشی به دست خواهد آورد گرونولد به این فکر می‌کرد که این نظریه می‌تواند مارک تایسن را به این فکر وادارد که اگر به این بخش یا گروه مشغول به کار بدون هیچ دلیل منطقی دل‌بسته به سرعت آن را کنار بگذارد
گفتگوی بیشتر در خصوص به چالش کشیدن تفکرات
این روش تضمین‌کننده آن است که با خطاها به صورت آشکار مواجه شوید و این روش هنگامی بهترین نتیجه را خواهد داد که ساختار قدرت گروهی که در این بحث‌ها شرکت می‌کنند متعادل و یک دست باشند مدیر ارشد مالی مارک تایسن فرد قوی و نیرومندی بود اما گرونالد احساس می‌کرد که اعضای گروه تجاری ممکن است بدون چون و چرا از نظریه او تبعیت کنند علاوه بر این رئیس واحدی که عملکرد ضعیفی داشت عضوی از گروه اجرایی بود و همین باعث می‌شد که به صراحت نتواند بحث‌ها را عنوان کنند در نتیجه گرونولد پیشنهاد کرد کمیته اجرایی شکل بگیرد که در آن تایسن و مدیر مالی و خود او در آن نقش داشته باشد که اگر تایسن به صورت ناخواسته بخواهد از یک راه‌حل حمایت کند با چالش روبرو شود و نظراتش مورد بحث و گفتگو قرار گیرد گرونالد همچنین پیشنهاد داد که تایسن یک تیم پروژه‌ای کوچک به ریاست رئیس استراتژی درست کند که در آن همه گزینه‌ها مورد بحث و گفتگو قرار گیرند و سپس نتایج آن را به کمیته اجرایی ارائه بدهند
خلاصه مطلب
روش‌های شناخت وضعیت‌های هشدار
تشخیص وضعیت‌های هشدار وقتی مثمر ثمر هستند که پیش از اینکه تصمیمات گرفته شود تشخیص داده شوند چگونه می‌شود در شرایط بسیار سنجیده آن‌ها را تشخیص داد ؟ما فرایند هفت مرحله‌ای را طراحی کرده‌ایم
1. دامنه گزینه‌های موجود برای ما هرگز امکان نخواهد بود که همه گزینه‌های موجود را پیدا کنیم همین که بتوانیم گزینه‌ای که بیشتر از همه به چشم می‌آید را پیدا کنیم و روی کاغذ بیاوریم باعث خواهد شد محدوده‌های تصمیم‌گیری مشخص شود .
2. فهرستی از تصمیم گیران اصلی را تهیه کنید مشخص کنید که چه کسی تصمیم نهایی را بگیرد ممکن است یک یا دو نفر در آن نقش داشته باشند شاید تعداد این افراد به ۱۰ نفر بیشتر نیز برسند.
3. یک تصمیم گیر نهایی را انتخاب کنید و فکر خود را روی او متمرکز کنید این بهترین کار است که کار خود را با،با نفوس‌ترین فرد شروع کنیم سپس وضعیت‌های هشداری که ممکن است افکار او را منحرف کند را شناسایی کنید .
4 . امکان وجود داشتن منافع شخصی نامناسب و دلبستگی‌های منحرف‌کننده را بررسی کنید باید بررسی کنید که آیا دلیلی برای منافع شخصی یا دلبستگی‌هایی به افراد و به مکان‌هایی که تحت نفوذ آن‌ها هستند وجود دارد که مانع از تصمیم‌گیری‌های درست شوند آیا این منافع شخصی می‌تواند منافع بقیه اعضا را به خطر بیندازد.
5 . وجود خاطرات گمراه کننده را بررسی کنید و مواردی که به آن اعتماد ندارید کدامند؟ آیا این امکان وجود دارد که در هر یک از حوزه‌هایی که به آن اعتماد ندارید از خاطرات گمراه کننده استفاده کند. درباره تجربیات گذشته‌ای که می‌تواند شما را به اشتباه بیندازد فکر کنید آیا تجربه‌ای خاص وجود دارد که از نظر احساسی نیز بتواند نیرومند عمل کند و شما را به اشتباه بیندازد همچنین به قضاوت‌های گذشته فکر کنید که اکنون با توجه به وضعیت جاری ممکن است چندان درست نباشد .
6 . تجزیه و تحلیل را با افرادی با نفوذ دیگری هم تکرار کنید وقتی تصمیم‌گیری پیچیده باشد می‌توانید از افراد دیگری که تجربه دارند نیز استفاده کنید شاید آن‌ها نیز فهرستی از وضعیت‌های هشدار برای ارائه داشته باشند .
7 . فهرست وضعیت‌های هشدار را بررسی و شناسایی کنید مشخص کنید آیا امکان آن وجود دارد فرایندهای تشخیص الگو و برچسب زدن‌های احساسی مغز که در شرایط معمولی بسیار کارآمد هستند می‌تواند به سود و ضرر بعضی از گزینه‌ها باشند اگر این‌طور است یک یا چند اقدام حفاظتی در نظر بگیرید.
به راه انداختن سیستم اداره قوی‌تر
این تمهید که یک مقام بالاتر تصمیمات را بررسی کند و آن را تأیید نماید آخرین تمهید حفاظتی است وقتی سیستم اداره قوی ایجاد می‌شود امکان تفکرات خطا از بین می‌رود و همین‌طور می‌تواند از بروز تفکرات خطای یک نتیجه بد جلوگیری کند در شرکت گلوبال کیمیکالز هیئت نظارت همین لایه‌ی حفاظتی را تشکیل می‌داد اما با وجود این باز هم گرانولد تشخیص می‌داد که شاید در مواقعی بی‌طرفی‌اش از بین برود زیرا هم‌زمان هم عضو هیئت‌مدیره و هم عضو کمیته راهبردی بود او برای مطمئن شدن از دو نفر از همکارانش در هیئت‌مدیره خواست در صورتی که با طرح‌های پیشنهادی کمیته راهبردی مخالف باشند برای استدلال و بحث و گفتگو درباره آن اعلام آمادگی کنند .
در پایان کمیته اجرایی پیشنهاد داد که واحد زیان ده به سرعت فروخته شود این تصمیم با موافقت هیئت‌مدیره نیز مورد تأیید قرار گرفت قیمت دریافتی از فروش آن بسیار بالاتر از مبلغی بود که انتظارش را داشتند و همه متقاعد شدند که بهترین کار را انجام داده‌اند
رئیس هیئت‌مدیره گلوبال کیمیکالز نقش رهبری را در جهت طراحی فرایند تصمیم‌گیری به عهده داشت که با توجه به اهمیت کار این نقش بسیار مهم بود اما بسیاری از تصمیمات در سطح عملیاتی گرفته می‌شوند که مدیرعامل در تصمیم‌گیری نه می‌تواند مداخله داشته باشد و نه امکان دخالت را دارد این اتفاقی بود که در بخشی از شرکت ساترون الکتریک افتاده بود ساترون سه بخش عملیاتی و دو واحد وظیفه‌ای قدرتمند داشت سیاست‌های قانونی شرکت آن‌ها را ملزم می‌کرد که نتوانند قیمت‌ها را افزایش دهند و شاید آن‌ها را کاهش نیز بدهند و مدیران در پی آن بودند هزینه‌های سرمایه‌ای را کاهش دهند جک ویلیامز رئیس بخش متوجه شده بود که مدیران به شدت از ریسک کردن گریزان هستند و ترجیح می‌دهند قطعات خراب شده را به سرعت با قطعات نو و به روز جایگزین کنند و این روش کار در پی شکست‌هایی بود که در گذشته بسیار جنجالی شده و آن‌ها را با شکایت مشتریان و انتقادهای همکارانشان روبرو کرده بود ویلیامز بر این باور بود که برچسب‌های احساسی مرتبط با تجربیات تلخ گذشته ممکن است افکار آن‌ها را به انحراف بکشد او با خودش می‌گفت برای مقابله با این قضاوت‌ها چه باید بکند؟ ویلیامز فکر استفاده از سیستم اداره قوی را رد کرد او احساس می‌کرد که نه تیم مدیریت او و نه مدیران اجرایی کمپانی هیچ کدام از اطلاعات کافی در این زمینه برخوردار نیستند و همین‌طور تحلیل بیشتر را نیز رد کرد زیرا تحلیل‌های ساترون به اندازه کافی قوی بودند او در انتها به این نتیجه رسید که باید راهی برای اعمال تجزیه‌وتحلیل‌های بیشتر نسبت به فرایند تصمیم‌گیری پیدا کند و به افرادی که بیشترین آگاهی را در زمینه جزئیات دارند این امکان را بدهد که این تفکرات را به چالش بکشند اولین فکری که به ذهنش رسید این بود که خود و رئیس امور مالی در بحث‌ها شرکت کنند اما او وقت آن را نداشت که بتواند صدها پروژه را بررسی کند و بتواند از جزئیات تصمیماتی که در گذشته گرفته شده مطلع شود همچنین او نمی‌توانست از جزئیات سر در بیاورد در نهایت تصمیم گرفت روسای واحدها و حوزه‌های وظیفه‌ای را به کمک یک مشاور همدیگر را به چالش بکشند ویلیامز به جای اینکه این فرایند را به مدیرانش تحمیل کند فقط نظراتش را با آن‌ها در میان گذاشت او فقط توانست نظرات آن‌ها را به وضعیت‌های هشدار جلب کند تا بدون اینکه شرایط به سمت بد سوق داده شود و احساساتشان تهدید شود اوضاع را مشاهده کنند این رویکرد بسیار مؤثر بود و هدف آن‌ها که کاهش هزینه‌های سرمایه‌گذاری بود محقق شد، حتی باز هم می‌توانستند آن را کاهش دهند این یک گام موفقیت‌آمیز برای ویلیامز بود بدون اینکه هیچ کدام از تصمیمات سخت را به تنهایی بخواهد خودش بگیرد موفقیت به دست آورد .
اکنون ما اطلاعات بیشتری از چگونگی ساز و کار مغز داریم و به کمک آن می‌توانیم شرایطی را که مغز در آن می‌تواند به خطا قضاوت کند را پیش‌بینی کنیم و در مقابل آن از خودمان محافظت کنیم همچنین ما اصرار داریم به جای اینکه به دانش تجربیات روسا و یا فروتنی مدیرعاملان یا تعدیل توازن‌های استاندارد اکتفا کنیم همه را در تصمیمات مهم دخالت دهیم تا بتوانند وضعیت‌ها را به روشنی بررسی کنند و اعلام کنند که آیا وضعیت‌های هشدار برای شرایط بد وجود دارد یا نه و اگر وجود دارد چگونه می‌توانند اعمال نفوذ کنند تا شرایط حفاظتی مناسب را برقرار کنند و در خصوص تصمیماتی که مستلزم هیچ گونه وضعیت هشداری نیستند و به ارزیابی و توازن و بروکراسی کمتری نیاز دارند در نتیجه می‌توان این منابع را به خدمت تصمیماتی گرفت که نیاز به تدابیر حفاظتی و مداخله‌گرانه‌تر و قوی‌تر گذاشت که در معرض خطر بیشتری هستند .
Why do good leaders make bad choices
part 2
Publishion date: February 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
