چرا رهبران خوب تصمیمات بد می‌گیرند؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار : فوریه 2009
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
زندگی ما بر اساس تصمیم‌گیری شخصی و حرفه‌ای قرار دارد هر روز تصمیمات جدیدی می‌گیریم بعضی از این تصمیمات مربوط به زندگی خانوادگی ما است که کوچک و بی‌ضررند و برخی دیگر از تصمیمات ما بر زندگی مردم و رفاه آن‌ها تأثیر مستقیم دارد و بدون شک حتماً که در این مسیر اشتباهاتی نیز مرتکب می‌شویم ولی حقیقت محض این است که تصمیمات مهم که به زندگی افراد جامعه تأثیر می‌گذارد اغلب توسط مسئولین گرفته می‌شود که بهترین اطلاعات و بهترین نیت را دارند ولی گاه به صورت غیر قابل انکاری‌اشتباه گرفته شده‌اند .
یورگن شرمپ مدیرعامل دایملر- بنز را در نظر بگیرید او به رغم اینکه مخالفان داخلی زیادی داشت ادغام کرایسر و دایملر را رهبری کرد بعد از گذشت ۹ سال دایملر در یک معامله خصوصی مجبور شد کلایسر را به صاحبان سهام خصوصی واگذار کند
نمونه دیگر استیو راسل مدیرعامل بوتس داروخانه زنجیره‌ای انگلیس تصمیم گرفت یک استراتژی خدمات درمانی را شروع کند تا بتواند از دیگر رقبای خود متمایز باشد و به کمک ارائه خدمات درمانی مثل دندانپزشکی رشد کند اما بعد از مدتی معلوم شد که مدیران بوتس از مهارت کافی برای رسیدن به موفقیت برخوردار نیستند و نتوانستند سود کافی به کمپانی عرضه کنند که این استراتژی باعث شد راسل خیلی زود از این حرفه کنار گذاشته شود .
سرتیپ میتو برودریک رئیس هوم لند سکیوریتی سنتر(مرکز عملیات امنیت کشور) که مسئولیت هشدار دادن به رئیس‌جمهور بوش و سایر مقامات ارشد راه داشت قرار بود که در خصوص طوفان کاترینا و خاک‌ریزهایی که در نیواورلئان قرار داشت اطلاع‌رسانی کند در روز دوشنبه ۲۱ اوت ۲۰۰۵ پس از اینکه گزارش داد این خاک‌ریزها مقاوم هستند به خانه رفت همه این مدیران ارشد واجد شرایط شغل‌هایشان بودند اما باز هم در گرفتن تصمیمات ، اشتباه کردند چرا؟
از این مهم‌تر این است که چطور می‌شود از وقوع چنین اشتباهاتی جلوگیری کنیم ما ۴ سال به بررسی این موضوع پرداختیم و تحقیقات ما، ما را به عمق حوزه‌ای سوق داد که به عصب‌شناسی تصمیم‌گیری معروف است ما توانستیم بانک اطلاعاتی را ایجاد کنیم که در آن ۸۳ تصمیم را که به نظر از همان ابتدا اشتباه گرفته شده بود را بررسی کنیم .
تحلیل‌هایی که روی تصمیمات انجام دادیم به این نتیجه رسیدیم که تصمیمات اشتباه با اشتباهات داوری افراد که نفوذ دارند انجام می‌شود بنابراین باید ببینیم که خطاهای داوری چگونه اتفاق می‌افتد .
در ادامه این مباحث به موقعیت‌هایی خواهیم پرداخت که موجب به وقوع افتادن این اشتباهات در قضاوت می‌شوند و روش‌هایی را مورد بررسی قرار خواهیم داد که در آن سازمان‌ها برای کاهش ریسک اشتباهات شیوه‌های حفاظتی طراحی می‌کنند و بحث را ادامه می‌دهیم با دو سازمانی که توانستند از این روش استفاده کنند و پیشرو در عملکرد باشند اما برای اینکه همه موارد را بتوانیم مورد بحث قرار دهیم ابتدا باید بفهمیم که مغز چگونه داوری می‌کند
مغز انسان چطور اشتباه تصمیم می‌گیرد
اساس کار مغز ما برای تصمیم‌گیری به دو فرایند غریزی متکی است مغز ما اتفاق‌های رویداد را به صورت الگو در خود ذخیره می‌کند و ما بر اساس آن الگو به حوادث اتفاق افتاده واکنش نشان می‌دهیم یا اینکه به آن بی‌توجه باقی می‌مانیم هر دوی این فرایندها را می‌شود به آن اعتماد کرد این بخش از فعالیت مغز مزیت تکاملی ما به شمار می‌آید اما در بعضی موارد ممکن است موجب ناامیدی ما شوند
تشخیص الگو فرایند بسیار پیچیده‌ای دارد که اطلاعات ۳۰ بخش مختلف مغز را با هم تطابق می‌دهد وقتی با وضعیت جدیدی روبرو می‌شویم با توجه به آنچه قبلاً تجربه کرده‌ایم فرضیاتی را پیش‌بینی می‌کنیم و همین‌طور یک استاد شطرنج از روی حرکات حریف می‌تواند حرکت‌های بعدی او را پیشگویی کند و ظرف مدت ۶ ثانیه حرکت بهتری را انجام دهد حدس زدن از روی الگو می‌تواند گاهی باعث شود مغز فکر کند در شرایط آشنایی قرار گرفته و ما را وادار کند که فکر کنیم شرایط را فهمیده‌ایم اما در حقیقت آن را اصلاً درک نکرده‌ایم حادثه‌ای که برای میتوبرودریک در طوفان کاترینا روی داد بسیار می‌تواند آموزنده باشد برودریک فردی بود که در عملیاتی در ویتنام و دیگر عملیات‌های نظامی شرکت داشت و در مرکز عملیات امنیت کشور در جریان طوفان‌های قبلی نیز عملیات‌ها را هدایت کرده بود او تجربه این را داشت که گزارش‌های اولیه در مورد رویدادها می‌تواند اشتباه باشند و بهتر است صبر کند تا یک خبر موثق از یک منبع قابل اعتماد به دستش برسد با کمال تأسف او هیچ تجربه عملی از شهری بنا شده در سطح پایین‌تری از دریا نداشت
در اواخر ۲۹ اوت حدود ۱۲ ساعت پس از آنکه طوفان کاترینا به نیو اور لئان برخورد کند او ۱۷ گزارش از وقوع یک سیل بزرگ و عبور از خاک‌ریزها را دریافت کرده بود اما اطلاعات ضد و نقیضی نیز از طوفان به دستش رسیده بود بخش مهندسی ارتش نیز گزارش داده بود که هیچ‌گونه شواهدی مبنی بر اینکه سیلاب از خاک‌ریزها عبور کرده باشد به دستشان نرسیده است و هم‌زمان گزارشی در اواخر شب از سی ان ان از خیابان بورین در فرنچ کوارتر بخش شد که نشان می‌داد ساکنین شهر در مهمانی شرکت کرده‌اند و اذعان داشته‌اند که سیل را پشت سر گذاشته‌اند .
فرایند تشخیص الگوی برودریک به او می‌گفت که این گزارش‌ها متضاد همدیگر هستند و همان حقیقت موثقی است که او به دنبال آن است بنابراین شب قبل از اینکه به خانه برود گزارش وضعیتی را منتشر کرد که در آن اعلام شده بود سیل خاک‌ریزها را از بین نبرده ولی باید بیشتر در روز بعد ارزیابی شود .
برچسب زدن احساسی فعل و انفعالاتی است که به کمک آن اطلاعات احساسی خود را با افکار و تجربیاتی که در حافظه ما ذخیره شده‌اند پیوند می‌خورند این اطلاعات احساسی به ما می‌گویند به چه چیزی بیشتر توجه کنیم و آیا باید اصلاً توجه کنیم و یا اینکه کدام عمل را بیشتر مد نظر قرار بدهیم( فوری عمل کنیم یا با تأخیر با آن مقابله کنیم یا از آن فرار کنیم)
وقتی بخش‌هایی از مغز ما که احساسات ما را کنترل می‌کنند صدمه دیده باشند معلوم می‌شود که برچسب احساسی چقدر مهم هستند تحقیقات عصب‌شناسی به ما می‌گوید در این حالت حتی اگر بتوانیم ظرفیت تحلیل عینی را حفظ کنیم باز به نوعی به تصمیم گیرانی تبدیل خواهیم شد که خیلی کند و بی‌قابلیت هستیم برچسب‌های احساسی مانند تشخیص الگو در بیشتر مواقع می‌تواند به ما کمک کند تا تصمیمات عاقلانه‌ای بگیریم اما به همان اندازه هم می‌تواند ما را گمراه کند برای مثال اگر به نمونه آزمایشگاهی بانک کمپانی برتر در صنعت واژه‌پردازی در اوایل دهه ۱۹۸۰ دقت کنیم آن وانگ مؤسس این کمپانی تشخیص داده بود که آینده شرکتش را ظهور کامپیوتر شخصی تهدید خواهد کرد تصمیم گرفت ماشینی در جهت رقابت در این بخش بسازد او با اینکه می‌دانست کامپیوتر شخصی آی بی ام به وضوح به سطح استاندارد غایب در دنیای صنعت تبدیل شده اما تصمیم گرفت یک سیستم عامل اختصاصی ایجاد کند که این خطای بزرگ منجر به اخراج او بعد از چند سال شد . این اتفاق فقط برای این بود که آن وانگ شدیداً از آی بی ام متنفر بود و او عقیده داشت که آی بی ام سر یک تکنولوژی که در اوایل کارش اختراع کرده سر او را کلاه گذاشته است احساسات او باعث شد که یک پلتفرم نرم‌افزاری که به یکی از محصولات ibm پیوند خورده و سازنده آن نیز مایکروسافت بود را رد کند .
اما چرا مغز این اشتباهات را نمی‌تواند تشخیص بدهد و آن را تصحیح کند ؟
واضح‌ترین دلیل این است که بیشترین کار فکری که ما انجام می‌دهیم توسط ضمیر ناخودآگاه ما انجام می‌شود این امر کار کنترل داده‌ها و منطق که هنگام گرفتن تصمیم از آن استفاده می‌کنیم را دشوار می‌کند و معمولاً ما وقتی به اشتباهات خود پی می‌بریم که نتایج اشتباهات خود را مشاهده می‌کنیم میتو بریدریک وقتی متوجه شد اشتباه کرده است که خیلی دیر شده بود و الگو گرفتن او از قاعده تجربی پاسخ مناسبی به طوفان کاترینا نبوده است آن ونگ بعد از اینکه فروش کامپیوترش در بازار به شکست منجر شد فهمید که ترجیح دادن نرم‌افزار اختصاصی کار اشتباهی بوده است .
آنچه تفکر ضمیر ناخودآگاه را مشکل می‌کند نبود تعدیل و توازن در تصمیم‌گیری است مغز ما هیچ‌گاه نمی‌تواند مثل کتاب‌های درسی از مدل خاصی تبعیت کند ساختار کتاب‌های کلاسیک به این شکل است که نویسندگان گزینه‌ها را مطرح و اهداف را تعریف می‌کنند و در نهایت گزینه‌ها را نسبت به هدف می‌سنجند اما مغز ما از این ساختار نمی‌تواند تبعیت کند مغز ما موفقیت را با استفاده از تشخیص الگو تجزیه و تحلیل می‌کند و با استفاده از برچسب‌های هیجانی تصمیم‌گیری می‌کنیم که کاری را انجام دهیم یا نه ؟ این دو فرایند به طور هم‌زمان در مغز ما اتفاق می‌افتد در تحقیقات گرین کلاین روانشناس معروف به این نتیجه می‌رسیم که مغز به سرعت نتیجه‌گیری می‌کند و دوست ندارد گزینه‌هایی دیگر را بررسی کند علاوه بر این ما در مرور ارزیابی خود از یک وضعیت یعنی برداشت اولیه خودمان به ویژه بد عمل می‌کنیم
تمریناتی که در دانشکده بازرگانی اشریج اجرا می‌کنیم در تقابل با برداشت اولیه چقدر می‌تواند سخت باشد درست مثل زمانی که می‌خواهیم یک موفقیت جدیدی را به دانشجویان معرفی کنیم که در آن از تکنولوژی جدیدی برای یک فرصت شغلی بهتر بخواهیم توضیح دهیم ،تیم دانشجویان اغلب مواقع به دفاع کردن از این فرصت می‌پردازند سرانجام نیز این تکنولوژی را به چالش می‌کشند و آن را یک تهدید برای کمپانی خود به حساب می‌آورند اگرچه مدیریت‌های مالی پیوسته عواقب ضرر ده برای به کار گرفتن تکنولوژی جدید را بررسی می‌کنند ولی بعضی از گروه‌ها هرگز چهارچوب اولیه خود را سبک سنگین نمی‌کنند و در آخر سرمایه‌گذاری جسورانه‌ای را در آن پیشنهاد می‌دهند
خلاصه مطلب
رهبران نیز در بسیاری موارد از طریق ضمیر ناخودآگاه خود تصمیم می‌گیرند این نوع تصمیم‌گیری را عصب شناسان ، تشخیص الگو و برچسب‌زنی احساسی می‌گویند
این نوع فرایند معمولاً تصمیمات آنی و گاهی اثربخش هستند اما گاهی بغض‌های شخصی و وابستگی‌های احساسی یا خاطرات گذشته ممکن است تصمیمات را به انحراف بکشاند
مدیران باید راهکارهای تنظیم‌شده جهت تشخیص منابع خطا آنچه نویسندگان آن را وضعیت‌های قرمز می‌نامند داشته باشند تا در هنگام قضاوت اشتباه تدابیر حفاظتی را طراحی کنند که می‌تواند تحلیل بیشتر در مورد تصمیم گرفته شده ، بحث بیشتر و سیستم اداره قوی‌تر را وارد این فرایند کنند
شرکت‌ها می‌توانند با آنچه در این مقاله ذکر شده از بسیاری از تصمیمات نادرست که ممکن است عملکرد مغز باعث آن شده باشد اجتناب کنند
اعلام وضعیت‌های هشدار
در کاوش رفتارها و تحلیل‌های اشتباهات رهبران خوب به این نتیجه رسیده‌ایم که سه عامل موجب می‌شود رهبران خوب داوری بد داشته باشند و دریافت اینکه آن‌ها در تمام موقعیت‌ها تحت تأثیر سه عامل بوده‌اند که توانسته برچسب‌های آن‌ها را به هم بریزد و یا آن‌ها را به دیدن الگوهای اشتباه ترغیب کند و این عوامل را اعلام وضعیت‌های هشدار می‌نامند
اولین و آشناترین وضعیت هشدار ،وجود منافع شخصی نامناسب است که می‌تواند اهمیت احساسی را که برای اطلاعات قائل هستیم را به جهت‌گیری خاصی سوق دهد و این موضوع باعث می‌شود که آنچه ذهن ما برای آن آماده‌تر است را بهتر بپذیرید تحقیقات نشان می‌دهد که حتی با انصاف‌ترین متخصصان مثل پزشکان و حسابرس‌ها هم در مقابل منافع شخصی خودشان غیرممکن نیست قضاوت‌های به دور از انحراف بدهند دومین وضعیت هشدار که ما با آن کمتر آشنا هستیم وجود دلبستگی‌های منحرف‌کننده است ممکن است وابستگی‌هایی به افراد و یا مکان‌ها و یا چیزهای دیگر داشته باشیم که این وابستگی‌ها بر روی قضاوت ما در وضعیتی که قرار می‌گیریم و یا کارهایی که باید بعداً انجام دهیم تأثیر بگذارد بی‌میل بودن مدیران ارشد از فروش مکان‌هایی که در آن مشغول به کار هستند به‌خوبی نشان‌دهنده این مطلب است
آخرین وضعیت هشدار وجود خاطرات گمراه کننده است وجود این خاطره‌ها که به جا و گاهی با وضعیت حال تطابق دارند ممکن است تفکر ما را به اشتباه بیندازد این خاطره‌ها شاید باعث شوند که عواملی را که این دو وضعیت را از هم متمایز می‌کنند را به‌خوبی نبینیم یا برای آن ارزشی قائل نشویم همان کاری که میتو بردریک کرد و به اتفاقاتی که در اثر طوفان به شهر پایین‌تر از سطح دریا بود فکر نکرد هرگونه تطابق احساسی که به تجربه‌های گذشته می‌زنیم ممکن است ما را به ارزیابی کاملاً اشتباه بیندازد و اگر تصمیماتی در تجربه قبلی گرفته‌ایم که نتایج خوبی هم داشته احتمال زیادی دارد که نتوانیم تفاوت میان این دو وضعیت را به درستی درک کنیم
این همان اتفاقی است که برای ویلیام اسمیت برگ ،رئیس سابق هیئت‌مدیره کویکر اوتس، روی داد او به دلیل داشتن خاطرات درخشانی که از گیتورید،موفقیت‌آمیزترین معامله کویلر،داشت استپل را خریداری کرد استپل نیز مثل گیتورید یک کمپانی نوشابه‌سازی تازه‌ای بود که اسمیت می‌توانست با بازاریابی و مهارت‌های مدیریتی وضع آن را بهتر کند متأسفانه بعداً معلوم شد که این دو محصول خیلی با هم تشابهی ندارند و کویلر به جای اینکه برای شرکت ایجاد ارزش کند بیشتر آن را نابود کرده بود و این بدترین معامله اسمیت برگ بود البته که می‌دانیم همه مرتکب اشتباه می‌شوند ولی بهتر است که تصمیمات مهم را طوری مدیریت کنیم که ضریب خطا کمتر باشد در حال حاضر بسیاری از رهبران این کار را انجام می‌دهند اما بحث ما در اینجا این است که با توجه به روش کار مغز ما نمی‌توانیم برای مقابله با اشتباهات به رهبران متکی باشیم و انتظار داشته باشیم آن‌ها بتوانند برای خطاهای خود کاری انجام دهند و برای تصمیمات مهم باید به روش‌های سنجیده و ساختار یافته و شناخت منابع احتمالی خطا یا همان وضعیت‌های هشدار نیاز داریم و باید برای فرایند تصمیم‌گیری گروه ، تلاش کنیم .
اگر به وضعیت ریتا چاکرا که رئیس بخش لوازم آرایشی کمپانی چودری توجه کنیم (اسامی افراد و کمپانی مستعار هستند) او به پست رئیس بخش محصولات آرایشی ارتقا پیدا کرد او باید تصمیم می‌گرفت که آیا معاونش را به شغل قبلی لوازم آرایش ارتقا بدهد یا کسی را از بیرون استخدام کند آیا می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که در این وضعیت نشانه هشدار قابل پیش‌بینی چه می‌تواند باشد؟ دلیل وابستگی بین ریتا و همکارانش و همین‌طور منافع شخصی نامناسبی که شاید بخواهد با ارتقای دوستش منفعتی به سود خود جذب کند، البته صد در صد نمی‌دانیم که آیا ریتا این وابستگی به دوستش را حس می‌کند یا حتی به منفعت خود می‌اندیشد فقط ما می‌دانیم که بخش بزرگی از تصمیم‌گیری‌های ما توسط ضمیر ناخودآگاه ما صورت می‌گیرد ریتا خود نیز نمی‌داند که در این انتصاب خطری وجود دارد و ریتا چطور می‌تواند خود را در مقابل این خطر حفظ کند و یا رئیس او چطور می‌تواند به او کمک کند؟
راه‌حل ساده‌تر دیگری نیز هست که فرد دیگری در این تصمیم‌گیری انتخاب شود، کسی که به هیچ وجه منافع شخصی برای این انتصاب نداشته باشد برای مثال رئیس ریتا یا رئیس منابع انسانی یا مسئول گزینش نیرو یا یک همکار مورد اعتماد، این فرد می‌تواند به او هشدار بدهد و او را وادار کند به استدلال‌های خود بیشتر فکر کند و راه‌حل جدید جلوی پای او بگذارد یا از راه‌حلی که او با آن احساس راحتی ندارد دفاع بکند در این شرایط ریتا با بعضی از اعلان هشدارها آگاه بود و از یک فردی که با تصمیم‌گیری مغز آشنا بود کمک گرفت تا در خصوص گزینه‌های داخل و بیرون به او کمک کند و در نهایت او همکارش را در پست خود در شرایطی ابقا کرد که کاملاً اطمینان حاصل کرده بود این کار از روی قضاوت نادرست نبوده است .
ما به رهبران زیادی برخورد کرده‌ایم که به صورت شهودی می‌دانند که تفکراتشان با همکارانشان ممکن است اشتباه باشد اما تعداد کمی از آن‌ها این کار را به صورت سازمان یافته انجام می‌دهند و برای همین آن‌ها نمی‌توانند برای خود در مقابل تصمیمات خطا حامیانی پیدا کنند
اکنون در ادامه چند شرکت را که با اعلان هشدارها مواجه شده‌اند و توانستند آن‌ها را تشخیص و کاهش دهند و با مشکل خطا در تصمیم‌گیری برخورد کرده‌اند را بررسی می‌کنیم .
خلاصه مطلب
رهبران به کمک تشخیص الگو که رابطه‌ای تنگاتنگ با احساسات دارد و این الگوها را تقویت می‌کند
در وضعیت‌های بحرانی که با آن مواجه می‌شوند تصمیمات زود همیشه کارایی خوبی ندارد اگر قضاوتشان اشتباه باشد ممکن است صدمات جبران‌ناپذیری به شرکت وارد کنند .
مثال: هنگامی که وانگ کامپیوتر طراحی شده در آزمایشگاه خود را به بازار آورد درست موقعی بود که شرکت ibm آشکارا به استاندارد تبدیل شده بود وانگ تصمیم گرفته بود یک سیستم عامل اختصاصی به وجود آورد این اشتباه را در شرایطی انجام داد که ibm در اوایل دوران کاری‌اش سر او را کلاه گذاشته بود و او را نسبت به استفاده از سیستمی که به یک محصول ibm مرتبط باشد بی‌میل می‌کرد .
برای اینکه از خودتان در مقابل تصمیم‌گیری‌های اشتباه و فرایند تصمیم‌گیری بهتر و همین‌طور تصمیم گیرانی که شاید تحت تأثیر منافع شخصی یا دلبستگی‌های عاطفی و یا خاطرات گمراه کننده باشند از شخص مستقل کمک بگیرید .
مثال : کسی که به ریاست بخش لوازم آرایشی شرکت هندی برگزیده شده بود به این فکر می‌کرد که آیا معاونش را به جای خودش انتخاب کند یا نه ؟او متوجه شد که شاید در قضاوتش در مورد علاقه‌ای که به همکارش دارد و یا منافع شخصی‌اش در جریان انتقال تأثیر بگذارد او به ناچار از یک مبتکر مغز خواست که همکارش را ارزیابی کند و ببیند که آیا نیروی بهتری می‌تواند از داخل یا بیرون پیدا کند
اگر خطر تصمیم‌گیری نادرست بالا باشد برای جلوگیری از پیامدهای تصمیمات اشتباه باید تدابیر حفاظتی را در نظر بگیرند و تصمیم گیران را در معرض تجربیات و تحلیل بیشتر قرار بدهند باید بحث‌های بیشتری انجام دهند و فرصت‌هایی ایجاد کنند تا تصمیمات به چالش کشیده شوند و نظارت بیشتر روی آن انجام شود
مثال : رئیس هیئت‌مدیره یکی از شرکت‌های شیمیایی جهانی برای کمک به مدیرعامل در یک تصمیم‌گیری مهم استراتژیکی به او پیشنهاد داد از بانک‌های سرمایه‌گذاری مشاوره بگیرد و برای تجزیه و تحلیل گزینه‌های مختلف تیم پروژه‌ای ایجاد کند و برای نتیجه‌گیری کمیته اجرایی تشکیل دهد که شامل رئیس هیئت‌مدیره و مدیر مالی می‌باشد
Why do good leaders make bad choices
part 1
Publishion date: February 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
