چرا منصف بودن بسیار سخت است ؟
قسمت سوم
تاریخ انتشار : مارس 2006
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
به سمت عدالت محوری
شرکت‌ها برای اینکه به سمت عدالت محوری حرکت کنند می‌توانند گام‌های متعددی بردارند
به شکاف‌های اطلاعاتی توجه کنید
باید به مدیران آگاهی داد که هنگام اجرای عدالت محوری با چه احساسات منفی روبرو خواهند شد و چه چیزهایی را انتظار می‌رود تجربه کنند اگر بتوانیم به خوبی این مسائل را برایشان توضیح دهیم که فرار از صحنه بسیار منطقی است به آن‌ها کمک کرده‌ایم در مقابل وسوسه فرار بیشتر با آن مقابله کنند تحقیقات نیز نشان داده که زمانی که افراد انتظار تجربه منفی را دارند بهتر می‌توانند با آن مقابله کنند درست مثل افراد بیماری که قبل از عمل جراحی به آن‌ها آگاهی داده می‌شود در نتیجه بیمار راحت‌تر دردهای عمل را تحمل می‌کند و مدیرانی که از قبل برایشان شرایط توزیع داده شده بهتر می‌توانند از پس احساسات منفی خود برآیند
علاوه بر این‌ها مدیرانی که می‌دانند تحمل این شرایط سخت باعث می‌شود تلاششان بیشتر به ثمر بنشیند این شرایط سخت را بهتر تحمل می‌کنند اما با وجود این‌ها باز هم آگاهی داشتن از عدالت محوری و به صرف بودن این فرایند برای مدیران چندان کافی نیست مدیران اجرایی ارشد باید با استفاده از آمار و نمودار و تمام مزایای مالی و به صورت مستند درست مثل وقتی که می‌خواهند طرح‌های بزرگ اقتصادی را به مرحله اجرا درآورند اطلاع‌رسانی کنند
روی آموزش سرمایه‌گذاری کنید
در تحقیقاتی متعددی که انجام‌شده است به این نتیجه رسیده‌اند که آموزش عدالت محوری می‌تواند بسیار مهم باشد برای مثال کارمندان زیر دست یک مدیر آموزش دیده کمتر دست به دزدی و یا استعفا می‌زنند حتی گاهی دیده شده بیشتر از خود مایه گذاشته‌اند آن‌ها به کارمندانی که غایب بوده‌اند نیز آموزش دهند و به کارکنان تازه‌وارد به محیط نیز کمک می‌کنند تا با محیط کار زودتر آشنا شوند همین‌طور به سرپرستان نیز در انجام دادن کارها کمک می‌کنند و آن‌ها برای بهتر انجام دادن کارها گاهی اضافه‌کاری انجام می‌دهند جرالد گرینبرگ در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که کارکنانی که مدیرانشان آموزش عدالت محوری دیده‌اند در شرایطی که در مقابل محیط پر استرس قرار می‌گیرند کمتر از شرایط بی‌خوابی رنج می‌کشند .
دانیل اسکارلیکی، از دانشگاه بازرگانی سودر، دانشگاه بریتیش کلمبیا، و گری لاتام، از دانشکده مدیریت جوزف ل. راتمن دانشگاه تورنتو بعضی از عناصر اثربخش بر آموزش عدالت محوری را شناسایی کرده‌اند در مقایسه با سخنرانی‌هایی که در درباره عدالت محوری انجام می‌شود شرکت‌کنندگان بیشتر به راهنمایی فعالانه واکنش بهتری نشان دادند به همین خاطر است که به شرکت‌کنندگان دستورالعمل‌هایی مشخص داده می‌شود تا برای کاری که می‌خواهند انجام دهند استفاده کنند این دستورالعمل‌ها بیشتر در آن مشخص می‌شود که چگونه با ابتکار استراتژیکی جدید را تشخیص دهند و بعد از اینکه شرکت‌کنندگان این رفتارها را تمرین می‌کنند به آن‌ها واکنش نشان دهید و از آن‌ها بخواهید مجدداً آن را تمرین کنند .
برای مثال وقتی با مدیر ارشد یک شرکت تأسیسات شهری در سال‌های گذشته کار می‌کردم متوجه شدم که او یک اشتباه متداولی را مرتباً تکرار می‌کند او به دیگران نمی‌گفت که از نظرات آن‌ها نیز برای تصمیمات خود استفاده می‌کند در حالی که در واقع این کار را انجام می‌داد من از او خواستم که در اول توضیحاتش به وضوح اعلام کند که او نظرات کارکنان را مد نظر قرار داده است بعد از شش ماه او به من گفت که این توصیه برای او بسیار گران‌بها بوده است او یاد گرفته بود که برای یک مدیر ارشد تنها منصف بودن کافی نیست بلکه باید به منصف بودن شناخته شوند.
آموزش‌ها وقتی بیشترین فایده را دارد که به جای اینکه در یک مرحله انجام شوند در چند مرحله ارائه شوند یکی از برنامه‌های موفق این بود که جلسات هفتگی دو ساعته به مدت هشت هفته که در آن نقش خود را تمرین کنند داشته باشند بنابراین شرکت‌کنندگان به خوبی می‌توانستند واکنش استادان خود را موقع جلسات آموزشی و همین‌طور بازخورد سایر شرکت‌کنندگان را در بین جلسات دریافت کنند این بازخورد بیشتر اشاره به این داشت که اگر عنوان شود شما دلیل تصمیم خود را نگفتید به جای عادت اینکه ، شما از بالا به پایین نگاه کرده‌اید ، بسیار قانع‌کننده‌تر بوده است .
باید هم فرایند و هم نتایج آموزشی به اطلاع شرکت‌کنندگان برسد اما به صورت هم‌زمان پیش از آنکه جلسه آغاز شود باید روی نتیجه آن تأکید شود زیرا احتمالاً اگر به شرکت‌کنندگان تأکید شود که این برنامه‌ها می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا تعهد کارکنان به اجرای استراتژیکی جلب شود بیشتر به آن علاقه نشان خواهند داد تا اینکه به آن‌ها گفته شود این برنامه به آن‌ها کمک خواهد کرد که دیدگاه‌های دیگران را مد نظر قرار بدهند اما در طول ارائه این برنامه‌ها روی فرایند عدالت محوری باید تمرکز کنید .
فکر کردن به نتایج مورد انتظار ️(مثلاً بهبود اجرای استراتژی ) ممکن است حواس افراد را از یادگیری مهارت‌های عملی مورد نیازشان ( مثل نحوه مشارکت افراد در تصمیم‌گیری ) پرت کند و روی نتایج مطلوب تمرکز کنند .
نهایتاً اینکه شرکت‌کنندگان هم انتظاراتشان خوش‌بینانه و هم واقع‌بینانه باشند یک‌بار دیگر تأکید می‌کنم که باید بین نتیجه و فرایند تمایز قائل شویم البته می‌شود و روی نتایج خوش‌بینی ایجاد کنیم اعلام پیشرفت‌های شرکت‌کنندگان قبلی می‌تواند به افراد کمک کند حس مثبتی درباره احتمال رشد خود داشته باشند .
همچنین شما می‌توانید با تأکید بر این روش ، واقع‌گرایی را به آن‌ها انتقال دهید تغییر رفتار کار بسیار دشواری است و به‌ندرت مسیری به صورت خطی را می‌پیماید و کارآموزان نباید انتظار داشته باشند که به سرعت در عدالت محوری پیشرفت کنند اما باید بدانند که اگر به کار خود ادامه دهند حتماً پیشرفت خواهند کرد من از شرکت‌کنندگان می‌خواهم بعد از سه ماه پس از شروع برنامه از خود بپرسند آیا به طور متوسط توانستند عدالت محوری بیشتری به اجرا در بیاورند یا نه؟
انجام بررسی‌ها و پس از عمل به مدیران کمک خواهد کرد پس از پایان جلسات آموزشی به تقویت مهارت‌های خود ادامه دهند
عدالت محوری را به یک اولویت اصلی تبدیل کنید
به کار گرفتن عدالت محوری مثل خیلی از رفتارهای مدیریتی باید از راس سازمان‌ها آغاز شود وقتی مدیران ارشد دلایل تصمیم‌گیری‌های استراتژیکی خود را توضیح می‌دهند خود را در معرض برقراری ارتباط صادقانه با مدیران و کارمندان عادی قرار می‌دهند و کارکنان را در تصمیم‌گیری شرکت می‌دهند و پیش از آنکه بخواهند هر تغییری انجام دهند هشدار می‌دهند و با نگرانی آن‌ها با احترام برخورد می‌کنند خیلی واضح است که به کار گرفتن عدالت محوری درست مثل حریق می‌ماند همه سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد
مدیریت ارشد با الگو شدن در زمینه عدالت محوری کاری بیشتر از انتقال ارزش‌های سازمانی انجام می‌دهد او با این کار خود ،به همه پیام می‌دهد که چطور می‌شود هنر ممکن سازی را اجرایی کرد وقتی افراد سازمان ببینند که دیگران برایشان احترام قائل‌اند و با همه نوع چالش دست‌وپنجه نرم می‌کنند بیشتر احتمال می‌رود که آن‌ها نیز این کار را تکرار کنند در یکی از شرکت‌هایی که تلاش می‌کرد تغییرات ساختاری لازم را انجام دهد مدیران اجرایی ارشد در عمل در نقش الگوهای شخصی عمل می‌کردند و این کار را نه تنها با بیان احساسات گوناگون خود در مورد انصاف محوری بلکه با بیان مراحل طی شده انجام می‌دادند و بیشتر هم هدفشان این بود که خود را قانع کنند و پیام این عمل نیز این بود که وجود احساسات متناقض در مدیران عملیاتی امری طبیعی است اما در نهایت دلایل موجود به نفع عمل کردن به شیوه عدالت محوری است که پیروز می‌شود .
مدیران ارشد باید علاوه بر اینکه نقش سرمشق بودن را ایفا می‌کنند با استفاده کردن از عدالت محوری به عنوان یک موضوع مشروع برای گفتگو در سراسر سازمان ارزشی را که برای عدالت محوری قائل هستند به دیگران نیز نشان دهند برای نمونه من با شرکتی کار کردم که هر ماه کارمند نمونه خود را بر اساس مهارت‌هایش در عدالت محوری و نیز میزان سهمی که در افزایش سود شرکت داشته برمی‌گزید در سازمان‌های دیگر افزایش حقوق سالیانه مدیران ارشدشان را تا حد زیادی به واکنش ۳۶۰ درجه درباره کیفیت برنامه‌ریزی و اجرای تصمیماتی که به صورت مستقیم عدالت محوری در آن جای برجسته‌ای دارد پرداخت می‌کنند .
رسوایی‌هایی که در بعضی از شرکت‌ها اتفاق می‌افتد و دستورالعمل‌هایی که فقط روی نتیجه کار فوکوس کرده‌اند و این‌طور به نظر رسیده که من برایم مهم نیست که چطوری به دست می‌آوری فقط باید به دستش بیاوری بسیار می‌تواند فاجعه‌بار باشد .
سازمان‌های آینده‌نگر نه تنها نتایج حاصل از کار کارمندان برایشان مهم است بلکه عدالت محوری نیز در اولویت کار آن‌هاست آن‌ها حتی نتایج برایشان مهم است و منظورشان این نیست که مدیریت نکته‌بینی داشته باشند همان‌طور که ارائه نتایج مالی به چند شیوه ممکن است باشد مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و عنوان کردن برخی اقدامات و ابراز نگرانی‌ها و عنوان کردن درک نیازهای طرف مقابل نیز می‌تواند چندین روش داشته باشد .
عمل کردن شرکت‌ها به عدالت محوری نوعی ارزش اخلاقی است به بیان ساده‌تر الزام مدیران به عدالت محوری کار بسیار درستی است در نهایت پس انصاف محوری برای همه مدیران اجرایی و تمام سطوح و در تمام بخش‌ها امری ضروری و نباید به بخش منابع انسانی ارجاع داده شود به همراه مسئولیت‌هایی اخلاقی نوعی فرصت تجاری هم وجود دارد مدیران اجرایی باید مراقب باشند هزینه‌های تصمیماتی که برای کارکنان می‌گیرند را به حداقل برسانند و در عوض مزایای تصمیماتی که برای کارکنان بیشتر ایجاد فرصت و منفعت دارد را افزایش دهند در هر دو مورد عمل انصاف محوری به مدیران در رسیدن به هدف کمک می‌کند هرچه زودتر به آن پی ببرند وضعیت خودشان و شرکتشان بهتر می‌شود
Why is it hard to be fair
part 3
Publishion date: March 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
