چرا منصف بودن بسیار سخت است ؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار : مارس 2006
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
عدالت محوری به عنوان تقویت‌کننده عملکرد
عدالت محوری نه تنها در کاهش هزینه‌ها ما را یاری می‌دهد بلکه باعث می‌شود ارزش عملکرد بالا رود و با الهام بخشی از آن می‌توان به مدیران عملیاتی کمک کند تا برنامه‌هایی راهبردی که مبنای استواری دارند و یا در استقبال از تغییرات سازمانی به جای تضعیف تغییرات سازمانی در اجرای آن فعال باشند البته این نوع ارزش از کاهش مستقیم مخارج نامحسوس‌تر است ولی می‌توان گفت که بر عملکرد مالی شرکت تأثیرات بسزایی دارد
در واقع بسیاری از پروژه‌های استراتژیک و تغییرات سازمانی به هنگام اجرا شکست می‌خورند نه در طراحی ، من چند سال پیش با مدیرعامل یک موسسه خدمات مالی همکاری می‌کردم که در آن نهاد نیاز به تغییر ساختاری اساسی داشت مدیران عملیاتی این بانک با ایجاد تغییرات مخالفت نشان می‌دادند به‌طوری‌که امکان تغییرات با تهدید مواجه می‌شد من به مدیرعامل و تیم مدیریت ارشدش پیشنهاد دادم که جلسات غیر رسمی با کارکنان به صورت غیر رسمی برگزار کنند و چند جلسه نیز به صورت غیر رسمی با مدیران عملیاتی داشته باشند طی این گفتگوها مدیرعامل و مدیران ارشد به این نتیجه رسیدند که مدیران عملیاتی درک درستی از میزان تغییرات ندارند و آن‌ها نتوانسته‌اند به درستی مفهومی از کار خود را به اطلاع سایر مدیران برسانند این بود که پس از اینکه فضای تفاهم ایجاد شد مدیران هیچ‌کدام درخواست منابع بیشتری نداشتند فقط تقاضای آن‌ها این بود که در جریان تغییرات ، وضعیت سخت آن‌ها درک شود مدیران ارشد اجرایی با اطمینان خاطر توانسته بودند فضای اعتمادسازی را ایجاد کنند و در این فضا مدیران به راحتی می‌توانستند ایرادات خود را نسبت به طرح اعلام کنند و مدیران ارشد نیز توانستند مشکلات ریشه‌ای را درک کنند و از آنجایی که مدیران عملیاتی نیز فهمیدند که احساسات آن‌ها مورد احترام قرار گرفته ، در ضمن تغییر انصاف محوری را با زیردستان خود ملاک کار خود قرار داده‌اند این باعث شد تغییرات در درون سازمان با مشکل کمتری برطرف شود
مایکل بیر از دانشگاه کسبوکار هاروارد و راسل آیزنشتات رئیس مرکز تناسب سازمانی به تازگی شواهدی را به دست آورده‌اند که نشان می‌دهد انصاف محوری به صورت منظم یکی از روش‌های مهم یادگیری عملی معروف به فرایند استراتژیک یا همان اس اف پی است که به سازمان‌های زیادی کمک کرده تا نظر کارکنان را به روش‌های ارزشمند جلب کنند یکی از این موارد موثر اس اف پی انتصاب یک تیم کاری که شامل هیئت مدیر برجسته و قابل احترام از یک یا دو ردیف پایین‌تر از مدیران ارشد است که کار آن‌ها مصاحبه کردن با ۱۰۰ کارمند از بخش‌های گوناگون شرکت است تا جمع‌آوری نقاط قوت شرکت که بتواند شرکت را در اجرا یاری دهد را آسان کند و همین‌طور نقاط ضعفی که می‌تواند مانع پیشرفت شرکت باشد را شناسایی کند اعضای این کارگروه اطلاعاتی را که از این مسابقه‌ها به دست می‌آورند به صورت مضامین کلی درمی‌آورند و به مدیران ارشد خود ارائه می‌دهند آن‌ها این مضامین را مورد بحث و گفتگو قرار می‌دهند تا بهترین اجرای استراتژی را به دست آورند اس اف پی یک مدل برای عدالت محوری است بیشتر از ۲۵ شرکت از جمله بکتون ،دیکینسون ، هانی ول ،جی پی مورگان چیس ، هیولت پاگارد و مرک ، توانستند با موفقیت از این مدل استفاده کنند تا بتوانند خلاقیت و نوآوری خود را تقویت کنند و آن مهم‌تر اینکه بتوانند حس تعهد کارکنان را نسبت به این پروژه‌ها جلب نمایند بیشتر شرکت‌ها در گفتار می‌گویند ما دوست داریم خلاقیت و نوآوری را در شرکتمان تقویت کنیم اما در عمل تعداد معدودی از روش عدالت محوری برای رسیدن به هدفشان استفاده می‌کنند آن‌ها گاهی فرصت‌های زیادی را برای به وجود آوردن ارزش از دست می‌دهند ترسا آمابیله استاد دانشگاه بازرگانی هاروارد تحقیقات گسترده‌ای روی کارکنانی که روی پروژه‌های خلاق کار می‌کردند انجام دادند تا بفهمد در محیط‌های کاری چطور خلاقیت و نوآوری را تقویت یا تضعیف می‌کنند او فهمید در محیط‌های کاری که کارکنان در آنجا از استقلال عمل برخوردار هستند به خوبی می‌توانند خلاقیت و نوآوری بهتری داشته باشند البته استقلال عملیاتی نوعی افراطی عدالت محوری است .
در واقع ماهیت هر سازمان نشان‌دهنده این است که تعداد کمی از کارکنان در آن می‌توانند استقلال عملیاتی داشته باشند و تقریباً هر نفر یک رئیس دارد اما در محیط‌هایی که عدالت محوری در آن پایین است و کارمندان احساس می‌کنند به شدت تحت کنترل هستند یا می‌بینند پیشنهادهایشان به سرعت رد می‌شود و به آن توجهی نمی‌شود خلاقیت و نوآوری در آن تضعیف می‌شود در عوض در شرکت‌هایی که کارمندان در ابراز ایده‌ها و نوآوری مشارکت دارند و از ایده‌های آن‌ها در پروژه‌ها استقبال می‌شود خلاقیت و نوآوری بیشتری دیده می‌شود مثال این دو شرکت به ما نشان می‌دهد که انصاف محوری با جذب کارمندان خلاق و مشتریان بیشتر به ارزش آفرینی تبدیل می‌شود .
برای مثال مدیرعامل یکی از شرکت‌های مشهور مهندسی می‌خواست فرهنگ شرکت را در خصوص استقبال از ایده‌های جدید تغییر دهد او تصمیم گرفت گروه‌های بزرگ کارگری را به تیم‌های ۱۰ تایی تقسیم کند و از هر تیم خواست ۱۰ تا ایده برای بهبودی کار و کسب به آن‌ها ارائه دهند سپس او رهبران این تیم‌ها را در اتاقی دور هم جمع کرد که در آن اتاق مدیران اجرایی نیز بودند و از سرگروه‌ها خواست ایده‌های خود را بیان کنند و هر چقدر می‌توانند راجع به ایده‌های خود دفاع کنند و به جمع آن‌ها را بقبولانند از مدیران اجرایی نیز خواسته شده بود که تعداد بیشتری از ایده‌ها را بپذیرند رهبران تیم‌ها نیز درست مثل زنبور عسل که به کندو حمله می‌کنند به مدیرانی چسبیدند که بیشترین ایده را می‌پذیرفتند و نسبت به ایده‌ها واکنش نشان می‌دادند اما مدیران اجرایی دیگر چنان بیکار ایستاده بودند رهبران تیم‌ها با آن‌ها کاری نداشتند چون تجربه به آن‌ها ثابت کرده بود که آن‌ها به عقیده دیگران گوش نخواهند داد .
یکی دیگر از شرکت‌هایی که از عدالت محوری برای ایجاد ارزش استفاده کرد پروگرسیوکژوالتی اینشورنس است در سال ۱۹۹۴ این شرکت نرخ‌های مشابه رقبای خود و همین‌طور نرخ مصوب خود را برای بیمه اتومبیل به مشتریان عرضه می‌کرد اگرچه نرخ‌های بروگرسیو همیشه پایین‌ترین مبلغ نبودند اما ارائه این اطلاعات موجب اطمینان خاطر مشتریان می‌شد و مشتریان این حس به آن‌ها دست می‌داد که با آن‌ها صادقانه رفتار می‌شود و این روش باعث می‌شد مشتریان بیشتری به آن‌ها جذب شوند
چرا همه از عدالت محوری استفاده نمی‌کنند؟
با توجه به اینکه عدالت محوری مزایای بسیاری دارد انتظار داریم همه مدیران اجرایی از این روش استفاده کنند اما با کمال تعجب شمار بسیاری از آن استفاده نمی‌کنند کاش می‌شد به آن‌ها توصیه کنیم که وینسون چرچیل را الگوی خود قرار دهند زیرا او به درستی فهمید عدالت محوری چقدر مفید است او یک روز بعد از بمباران پرل هاربر به ژاپن اعلام جنگ کرد و در نامه‌ای نوشت.
قربان من با احترام تمام خود را خدمتگزار و مطیع شما می‌دانم. همه به لحن او اعتراض کردند و او در جواب هم‌وطنان خود گفت حالا که قرار است عده‌ای را به قتل برسانید کمی مؤدب بودن هزینه‌ای نخواهد داشت .
در یکی از سمینارهای مدیریت تغییر که برای چهارصد مدیر آموزش می‌دادم از آن‌ها خواستم در خصوص اینکه چقدر در برنامه‌ریزی‌هایشان و اجرای آن برای تغییر در سازمان خوب عمل کرده‌اند به خودشان امتیاز بدهند همچنین از روسای آن‌ها افرادی که تحت مسئولیت آن‌ها کار می‌کنند و همین‌طور مشتریان مدیران خواستم که به آن‌ها امتیاز بدهند. پرسشنامه‌ای را طراحی کرده بودم که بیشتر از ۳۰ سؤال در آن بود و همه مدیران در پرسش مربوط به عدالت محوری بالاترین امتیاز را به خود دادند آن‌ها ابراز کرده بودند هنگامی که بخواهند مسئولیت مدیریت تغییر را به عهده بگیرند برای رفتار همراه با عزت و احترام وقت بیشتری خواهند گذاشت ولی آن‌هایی که به مدیران امتیاز می‌دادند چندان نظر مثبتی نداشتند در حقیقت این تنها پرسشی بود که اختلاف امتیاز مدیران و کارکنان در آن به چشم می‌خورد .
معلوم نیست چرا اینقدر اختلاف سلیقه در این امر وجود دارد شاید علتش این باشد که مدیران نیت بدی ندارند و به دنبال احترام گذاشتن هستند اما در برخورد خیلی خوب عمل نمی‌کنند و در واقع نمی‌توانند درک کنند که نیت آن‌ها شاید برای دیگران چندان جلوه خوبی نداشته باشد و این اختلاف سلیقه شاید به خاطر این به وجود می‌آید که در پشت آن یک تفکر مشتاقانه و از روی منافع شخصی به وجود آمده است بعضی از مدیران بر این باورند که منابع قابل لمس برای کارکنان ارجعیت بهتری دارد تا اینکه بخواهند فقط با آن‌ها خوب برخورد شود. مدیرعامل یک بانک بین‌المللی در یک مهمانی این‌طور عنوان کرد که وقتی عده‌ای از کارکنان خود را اخراج نموده به آن‌ها بسته‌های بسیار خوب حمایتی پرداخت کرده است
من به خاطر نگرانی‌های شرکت از ادامه همکاری با کارکنان و اینکه خواسته با آن‌ها همدلی کند را ستایش کردم اما از او پرسیدم برای سایر کارکنانی که شاهد اخراج همکارانشان بودند چه‌کار کرده‌اید او گفت فقط کافی بود که از آن‌هایی که قطع همکاری می‌کنند حمایت کنیم و مابقی همین‌قدر که هنوز در شغل خود ابقا مانده‌اند باید خوشحال باشند اما حمایت از آن‌هایی که شغلشان را از دست داده‌اند باید با عدالت محوری باشد و تأثیر آن بر سایر کارکنان نیز نباید از نظر دور بماند شاید علت اهمیت ندادن این مدیران به انصاف محوری فقط از نظر مالی باشد یک دلیل دیگری که ممکن است وجود داشته باشد که از انصاف محوری استفاده نشود به درستی برای مدیران معلوم نمی‌شود که منافع آن چیست ؟ مارکوالوواینیو، روانشناس اجتماعی از دانشگاه هلسینکی به تازگی روی بیش از ۳۱ هزار کارمند فنلاندی تحقیقاتی انجام داده‌اند آن‌ها بیشتر روی حوادث ناگواری مثل دچار شدن کارمندان به بیماری شدید یا فوت یکی از زوجین و غیبت‌هایی که کارکنان در اثر پیشامدها خواهند داشت را برای ۳۰ ماه بررسی کرده‌اند و مشاهده کرده‌اند که رویدادهای منفی و غیبت‌های کارکنان همه به طرز برخورد با کارکنان قبل از این حوادث بستگی دارد اگر کارمندی در قبل از ناگواری‌های زندگیش احساس کرده با او به روش عدالت محوری رفتار نشده اکنون باید از او انتظار غیبت‌های متعدد را داشته باشیم
گاهی سیاست‌های شرکت مانع می‌شود که در حق کارکنان عدالت محوری انجام شود برای این امکان وجود دارد که واحد مالی شرکت از مدیران بخواهد که هیچ توضیحی در رابطه با حقوقشان به کارمندان ندهند زیرا این امکان وجود دارد که کارمندان بخواهند علیه شرکت شکایت تنظیم کنند آن‌ها عقیده دارند اگر هیچ اطلاعاتی بروز ندهیم بهتر از آن است که شرکت را در دادگاه در مقابل اطلاعات افشا شده قرار دهیم به‌درستی می‌دانیم که افشای بعضی از اطلاعات باید جنبه حقوقی آن را رعایت کنیم ولی این ملاحظات نباید مانع از آن شود که همه چیز از اطلاع عموم پنهان شود در بعضی از موارد غیر سازمان‌ها از دادن اطلاعات به کارکنان خودداری می‌کنند در حالی که دادن اطلاعات تأثیر بهتری می‌تواند داشته باشد مانند آنچه در تعدیل نیرو در شرکت اعمال می‌شود .
برای مثال در هاوایی فعالان حقوقی در تلاش‌اند پیش‌نویس قانونی را طراحی کنند که به موجب آن پزشکان در صورت اشتباه در تشخیص از بیماران خود عذرخواهی کنند بدون اینکه خطر شکایت را برای آن‌ها بالا ببرند اما پزشکان اغلب اوقات از عنوان کردن اشتباهاتشان خودداری می‌کنند زیرا فکر می‌کنند ممکن است بیماران عصبانی شوند و این عصبانیت میزان شکایات را بالا ببرد ولی در واقع عکس آن اتفاق می‌افتد بیماران وقتی احساس کنند پزشکی اشتباه کرده ولی عذرخواهی نکرده پس به آن‌ها بی‌احترامی کرده و بابت سوء رفتار، بیشتر شکایت می‌کنند تا آن‌هایی که حس می‌کنند با آن‌ها با احترام برخورد شده است. عذرخواهی در جلسه دادگاه پذیرفتنی نیست ولی طبق این قانون، این امکان برای پزشکان ایجاد می‌شود که از بیمارانشان عذرخواهی کنند بدون اینکه نگران آن باشند که در جلسه دادگاه این عذرخواهی به ضررشان باشد .
شاید بعضی از مدیران اعتقاد داشته باشند که علم و دانششان به آن‌ها قدرت لازم را می‌دهد پس عدالت محوری ممکن است باعث تضعیف قدرت آن‌ها شود آن‌ها به این فکر می‌کنند که اگر کارمندان در تصمیم‌گیری‌های شرکت مداخله داشته باشند پس چه نیازی به مدیر است ؟اما گاهی مدیران با شرکت دادن کارکنان در اداره امور شرکت ریسک از دست دادن قدرت خود را می‌پذیرند. اما وقتی از عدالت محوری در اداره امور استفاده می‌کنیم قدرت نفوذ مدیر بیشتر می‌شود وقتی کارکنان احساس می‌کنند که نظراتشان در تصمیم‌گیری‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد بیشتر این احتمال می‌رود که به جای تبعیت کردن از تصمیمات روسای سازمانشان حمایت کنند
و دلیل دیگری که وجود دارد تا از عدالت محوری مدیران دوری کنند دوری از وضعیت‌های ناراحت‌کننده‌ای است که مدیران در آن قرار می‌گیرند رابرت فالگر از دانشگاه سنترال فلوریدا این‌طور عنوان می‌کند که مدیرانی که تصمیمات سخت را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند اغلب اوقات درگیر احساسات متناقض می‌شوند از یک طرف دوست دارند وضعیت ناراحت‌کننده را با افراد آسیب‌دیده در میان بگذارند و احساس همدردی کنند و از طرف دیگر نیز احساس نیرومندی نیز در آن‌ها وجود دارد که بخواهند از این افراد دوری کنند
اندی مولینسکی در دانشگاه براندیسو جوشوا مارگولیس از دانشگاه بازرگانی هاروارد با هم به تجزیه و تحلیل این مسائل پرداخته‌اند آن‌ها توضیح می‌دهند که چرا انجام کارهای ناراحت‌کننده و حساسیت درونی افراد مثل اخراج کارمندان و دادن اخبار ناراحت‌کننده از دیدگاه مدیران آن‌قدر ممکن است سخت باشد که به یکی از اجزای مهم انصاف محوری تبدیل شود مدیرانی که در این وضعیت ناراحت‌کننده قرار می‌گیرند باید بتوانند به درستی احساسات خود را که می‌تواند احساس گناه از تصمیمات ناهنجاری که گرفته‌اند و منجر به تعدیل نیرو شده است همین‌طور اضطراب‌های خود را از اخراج کارکنان و راضی کردن حس درونی خود را مدیریت کنند از دید آن‌ها به حاشیه بردن این کار برایشان خیلی راحت‌تر است از اینکه بخواهند با این احساسات نابهنجار خود درگیر باشند.
در چنین شرایطی است که تأثیرگذاری احساسات نیز می‌توانند بسیار قوی باشد درست مثل زمانی که عده‌ای می‌خندند و ما نمی‌دانیم چرا آن‌ها می‌خندند ولی ما نیز بی‌اختیار شروع به خندیدن می‌کنیم و همین‌طور در صورت مشاهده اضطراب‌ها و نگرانی‌های دیگران ما نیز دچار همین احساسات می‌شویم و این جو موجب اذیت و آزار ما می‌شود برای همین است که مدیران از چنین افرادی دوری می‌کنند و متأسفانه این دوری از این افراد موجب می‌شود که عدالت محوری در آن‌ها کمرنگ شود .
من به درستی احساسات این مدیران را درک می‌کنم چند سال پیش وقتی برای یک شرکت مخابراتی راه دور کار می‌کردم برای اولین بار شرکت مجبور شده بود دست به تعدیل نیرو بزند مدیرعامل و مدیر ارشد از من خواستند با مدیران رده پایین‌تر در خصوص نحوه تأثیرگذاری تعدیل نیروی کار بر روی افراد باقیمانده صحبت کنم و همین‌طور با هم تبادل نظر داشته باشیم که برای نیروهای باقیمانده در خصوص کنار آمدن با این موضوع چه‌کاری می‌توان انجام داد و من مشاهده کردم که مدیران میانی در خودشان احساس خیانت و ترس می‌کردند آن‌ها در وضعیتی نبودند که بتوانند به کارکنان کمک کنند و مرا مسئول اخراج کارکنان می‌دیدند در اینجا بود که من متوجه شدم که چقدر باید برای این مدیران سخت و دشوار باشد وقتی بخواهند با افرادی که حقشان پایمال شده همدلی کنند این وضعیت از حد انتظار من دور بود .
مدیران ارشد خود نیز بیان کردند که بیشتر توضیح می‌دهند که چرا از کارمندان ناراضی دوری کرده‌اند؟ تا حدی به خاطر احساس گناه بوده و تا حدی نیز آن‌ها شک داشته‌اند که بتوانند ضمن عدالت محوری خونسردی خود را حفظ کنند و این مسئله یک مسئله طبیعی است اما اگر به این احساسات منفی بی‌توجه باشیم باعث خواهد شد که این احساسات ناراحت‌کننده برای مدت طولانی‌تری در اطراف ما باقی بماند .
وقتی مدیران بیشتر در دسترس کارکنان قرار گرفتند کارمندان نیز واکنش مثبت‌تری از خود بروز دادند و سازمان زودتر به سمت هدفمند شدن پیش رفت.
Why is it hard to be fair
part 2
Publishion date: March 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
