چرا منصف بودن بسیار سخت است ؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار : مارس 2006
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
زمانی که شرکت الف مجبور شد رو به تعدیل نیرو بیاورد مبالغ زیادی از نقدینگی خود را به اجبار صرف حمایت از کارکنان اخراجی خود کرد این شرکت مجبور شد چند هفته حقوق کارمندان اخراجی را پرداخت کند علاوه بر این بیمه درمانی آن‌ها را تا یک سال پرداخت کند و به آن‌ها مشاوره کاریابی بدهد اما مدیران ارشد هرگز برای کارکنان توضیح ندادند که چه چیزی باعث شده بعضی از مشاغل حذف شوند بخش‌های زیردست نیز به صورت غیرحرفه‌ای و خیلی سرسری چندجمله‌ای گفتند مانند اینکه ما نمی‌خواستیم این اتفاق بیفتد ولی مجبور شدیم و در ادامه افراد را به واحد منابع انسانی ارجاع دادند حتی کارمندانی که شغلشان حفظ شده بود نیز از این شیوه اخراج ناراحت شدند بسیاری از آن‌ها خبر تعدیل نیروهای شرکت را عصر روز جمعه هنگامی که برای تعطیلات آخر هفته به خانه می‌رفتند شنیدند و باید تا صبح روز دوشنبه صبر می‌کردند تا مطلع شوند آیا شغل آن‌ها محفوظ مانده است یا نه ؟
ماه بعد رفتار بی‌رحمانه شرکت همچنان ادامه پیدا کرد شرکت الف نه تنها مجبور بود هزینه‌های سنگینی در قبال قراردادهای کار و نه استخدام‌های اشتباه پرداخت کند بلکه ضرر زیادی نیز به خاطر افت بهره‌وری در خصوص تضعیف روحیه کارکنان پرداخت کند و سرانجام نیز دوباره دست به اخراج کارمندان خود بزند
اما شرکت ب وقتی دست به کوچک کردن شرکت خود زد هیچ‌وقت مجبور نشد بسته‌های حمایتی سخاوتمندانه‌ای به کارکنان پیشنهاد کند اما مدیران ارشد این شرکت با استراتژی‌های خاص خود چندین بار علت کوچک‌سازی شرکت و تعدیل نیرو را برای کارکنان توضیح دادند و برای پاسخگویی به کارکنان پیوسته آماده بودند و ابراز همدردی خود را چه به کارکنانی که اخراج شده بودند و چه به آن‌هایی که باقیمانده بودند توضیح دادند افراد اخراج شده را نیز به واحد نیروی انسانی ارجاع داده بودند و به کارکنان اخراج شده نشان دادند که آن‌ها هم دغدغه این اتفاق را دارند در واقع عملاً هیچ کدام از نیروها اخراج نشده بودند در نتیجه هیچ کدام از نیروها شکایت نکردند شاید با وقت گذاشتن برای نیروهای اخراجی کارکنان باقیمانده و هم کارکنان اخراجی را برای این امر مهم قانع کرده بودند و آن‌ها نیز این واقعه را درک کردند در نتیجه ظرف مدت ۹ ماه عملکرد شرکت ب بهتر از عملکرد شرکت الف در قبل از اخراج‌ها شد
اگر چه شرکت الف در هنگام بازسازی شرکت خود هزینه‌های بسیاری را متقبل شد ولی عملکرد شرکت ب در اجرای عدالت بیشتر به چشم می‌آمد به‌عبارت‌دیگر کارمندان شرکت ب عقیده داشتند که با آن‌ها منصفانه‌تر برخورد شده است اجرای عدالت چالشی ،در شرکت‌ها و سازمان‌ها در رابطه با انسان‌ها از مزیت ویژه‌ای برخوردار است زیرا می‌تواند هم عملکرد کارکنان را بهتر کند و هم هزینه‌ها را به حداقل برساند تحقیقات نشان داده وقتی عدالت محوری در سازمان‌ها اجرا می‌شود کارکنان نیز به شیوه‌ای به آن پاسخ می‌دهند که هم به صورت مستقیم و هم به صورت غیرمستقیم سود سازمان بالا می‌رود برای مثال وقتی عدالت محوری در سازمان‌ها باعث می‌شود حمایت لازم از استراتژی جدید را فراهم آورد و فرهنگی را به ظهور برساند که باعث نوآوری بیشتر در محل کسبوکار شود علاوه بر این اجرای آن نیز از نظر مالی بسیار کم هزینه است عدالت محوری در کسبوکار بسیار عاقلانه و پسندیده است ولی چرا بیشتر شرکت‌ها از آن استفاده نمی‌کنند ؟
این مقاله راز عدالت محوری را بررسی و توصیه‌هایی برای تقویت اداره عدالت روشی در سازمان‌ها ارائه می‌کند
به صرف بودن عدالت محوری
به طور کلی هر یک از کارکنان خود ممکن است به این نتیجه برسد که آیا تصمیمی که برای آن‌ها گرفته شده منصفانه بوده یا نه ؟ اما می‌توان گفت عدالت محوری سه محرک دارد اول اینکه به باور کارمند او چقدر در تصمیم‌گیری دخالت داشته آیا نظرات او پرسیده شده و به عقیده او به صورت جدی توجه شده است؟ نکته دوم اینکه چه چیزی باعث شده چنین تصمیماتی گرفته شود و به اجرا درآید آیا تصمیمات گرفته شده درست می‌باشند؟ آیا با اطلاعات دقیق گرفته شده‌اند؟ باز هم ممکن است اشتباه تصمیم بگیرند و اشتباهات را بخواهند تصحیح کنند آیا آنقدر تجربه کسب کرده‌اند که خطاهای خود را به حداقل برسانند ؟آیا از قبل هشدار داده شده است ؟آیا تصمیم‌گیری‌ها به صورت شفاف می‌باشد؟
نکته سوم روش برخورد مدیران با کارکنان است که آیا آن‌ها دلیل تصمیمات خود را توضیح می‌دهند؟ آیا آن‌ها با کارکنان زیردست خود با احترام برخورد می‌کنند ؟آیا به نگرانی‌هایشان گوش خواهند داد و آیا به نقطه‌نظرهای آن‌ها اظهار همدردی خواهند کرد ؟
شایسته است که توجه داشته باشیم که عدالت محوری با عدالت در نتیجه کاملاً با هم فرق دارند عدالت در نتیجه بیشتر به داوری کارکنان درباره تأثیر تبادل نظراتشان با کارفرما بر نتایج سود است و عدالت محوری بیشتر به این معنی خواهد بود که شاید کارکنان همیشه آن چیزی که مد نظرشان است را به دست نیاورند ولی به این معنی خواهد بود که شانس این را دارند که نظراتشان بیان شود و شنیده شوند برای مثال اگر فردی را در نظر بگیریم که ارتقای شغلی او رد شده ولی او کماکان خود را بهترین نامزد واجد شرایط این پست می‌داند اگر مدیر بتواند بحث صادقانه‌ای با او داشته باشد و او را قانع کند که او می‌تواند خود را برای فرصت‌های بعدی آماده کند اگر شخصی که پست را گرفته از طریق پارتی به این پست نرسیده باشد و آن فرد کنار گذاشته‌شده نیز به این باور رسیده باشد که این فرد بدون هیچ هماهنگی و راهنمایی این شغل را دریافت نکرده است این امکان وجود دارد که بسیار مؤثرتر و متعهدتر به کار خود ادامه دهد وقتی افراد احساس می‌کنند که شرکت در حق آن‌ها ظلم کرده است به دنبال این خواهند رفت که انتقام‌جویی کنند و این مسئله می‌تواند صدمات بدی به شرکت وارد کند
تحقیقاتی در اواسط دهه ۱۹۹۰ از هزار نفر به رهبری آلان لیند از دانشگاه دوک و جرالد گرینبرگ از دانشگاه اوهایو انجام گرفت نشان‌دهنده این مطلب بود که بیشترین شکایت از شرکت‌ها در خصوص اخراج اشتباهی کارکنان و اجرا نشدن عدالت برای خاتمه کار آن‌ها بوده است و تنها یک درصد از کارکنان که احساس می‌کرده‌اند عدالت محوری در حق آن‌ها اجرا شده از شرکتشان شکایت کردند در حالی که ۱۷درصد از کسانی که معتقد بودند عدالت محوری درباره آن‌ها رعایت نشده است دست به شکایت زدند اگر این واقعیت را بخواهیم به زبان پول بسنجیم می‌بینیم که صرفه‌جویی که در به کارگیری عدالت محوری نصیب کارفرما می‌شود۱/۲۸ صدم میلیون دلار برای هر هزار کارمند می‌باشد که اخراج شده‌اند و این محاسبات با شرح مدافعات حقوقی ۸۰ هزار دلاری سال ۱۹۸۸ آمریکا محاسبه شده است که بسیار محافظه‌کارانه است زیرا تورم به خودی خود هزینه‌های حقوقی را به بیش از ۱۲۰ هزار دلار در حال حاضر رسانده است اگر چه که ما نمی‌توانیم رقم دقیقی در تعیین هزینه‌های مالی ناشی از عدالت محوری بیان کنیم اما به جرئت می‌توانیم ادعا کنیم که وقتی رفتار همراه با همدلی و اندوه با فرد اخراج شده از خود نشان می‌دهیم هزینه‌های اخراج کمتر خواهد بود
مشتریان نیز وقتی احساس کنند که با آن‌ها رفتارهای عادلانه‌ای صورت گرفته کمتر از شرکت در خصوص تأمین‌کننده خدمات ، شکایت خواهند کرد در سال ۱۹۹۷ پژوهشگر و همکارانش ضمن تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که خیلی از بیمارانی که خدمات درمانی غلطی دریافت کرده‌اند از پزشکان خود شکایت نمی‌کنند آیا چه چیزی باعث شده که این بیماران از شکایت خود صرف‌نظر کنند آیا پزشکان آن‌ها بابت درمان و خدمات پزشکی که برای آن‌ها انجام دادند به آن‌ها توضیح داده‌اند و به نوعی عدالت محوری در حقشان رعایت شده و قانع شده‌اند که عمدی در کار نبوده ولی پزشکانی که از این روش استفاده نمی‌کنند خیلی بیشتر در معرض شکایت از معالجه غلط خود قرار می‌گیرند .
عدالت محوری علاوه بر اینکه هزینه‌های حقوقی را کاهش می‌دهد می‌تواند به کاهش دزدی در شرکت‌ها نیز منجر شود در تحقیقی که توسط گرینبرگ استاد مدیریت و منابع انسانی انجام گرفته روش برخورد با کاهش دستمزدها را در کارخانه تولیدی مورد بررسی قرار داده است در یکی از این کارخانه‌ها یکی از معاونین در پایان هفته کاری جلسه‌ای با حضور کارمندان تشکیل داد و اعلام کرد به علت مشکلات کارخانه ناچارا تصمیم گرفته شده از حقوق هر یک از آن‌ها ۱۵ درصد کم کنند و این مشکل تا مدت ۱۰ هفته ادامه خواهد داشت و او به طور خلاصه مشکل را برای کارکنان توضیح داد و از آن‌ها تشکر کرد و به سؤالات آن‌ها نیز پاسخ داد که کلاً ۱۵ دقیقه بیشتر طول نکشید
در کارخانه‌ای دیگر نیز همین طرح اجرا شد اما رئیس شرکت موضوع را به اطلاع کارکنان رساند او به آن‌ها گفت که راه‌حل دیگری نیز بوده مثلاً اینکه عده‌ای را اخراج کند اما کاهش حقوق کمترین ناراحتی را برای شما ایجاد خواهد کرد او مرتباً از کارکنان عذرخواهی کرد و تأسف خود را به آن‌ها اعلام می‌کرد یک ساعت و نیم با کارمندانش صحبت کرد و آن‌ها را قانع کرد که این بهترین راهی بوده که به نظرش رسیده است گرینبرگ متوجه شد که در کارخانه دوم دزدی‌ها ۷۰ درصد کمتر از کارخانه اول و احتمال استعفای کارکنان ۱۵ برابر کمتر بوده است
بسیاری از مدیران اجرایی برای حل مشکلاتشان اولین چیزی که به ذهنشان می‌رسد حل کردن مشکل با پول است در حالی که تحقیقات نشان داده با اجرای عدالت محوری می‌توانند مخارج خود را کم کنند اینکه مدیران ارشد نظر کارمندان را درباره یک پروژه جدید بپرسند یا برای کسی توضیح بدهند که چرا مسئولیت یک کاری را به همکارش سپرده است هزینه زیادی ندارد اگرچه معتقدیم که شرکت‌ها باید به کارکنانشان خدمات بدهند ولی می‌توانند با عدالت محوری پول کمتری هزینه کنند و همه کارکنان را راضی نگه دارند
گاهی شاهد نیمه رها کردن کار از طرف کارکنان خارج از کشور هستیم که عواقب مالی بدی را برای شرکت رقم می‌زند و این به این دلیل است که اعضای خانواده آن‌ها گهگاه نمی‌توانند خود را با شرایط زندگی جدیدشان وفق بدهند و این افراد احتمال ترک کارشان بیشتر از سایر کارکنان است و اغلب شرکت مجبور به پرداخت بار مالی بیشتری برای رفاه خانواده کارکنان و منطبق کردن شرایط زندگی آن‌ها متحمل می‌شود و گاهی محدودیت هزینه‌ها در خصوص مسکن و تحصیل بچه‌های آن‌ها را نیز به عهده می‌گیرد در تحقیقاتی که من و ران گارونژیک مشاور منابع انسانی فیلیس زیگل استاد دانشگاه بازرگانی راتگرز در سال ۲۰۰۰ درباره ۱۲۸ کارشناس که در خارج از کشور کار می‌کردند انجام دادیم متوجه شدیم که در صورتی که کارکنان دور از وطن عقیده داشته باشند که روسای شرکت آن‌ها با آن‌ها رفتار عادلانه‌ای داشته است به راحتی خود را با شرایط کاری خارج از کشور انطباق خواهند داد و هرگز بیش از موعد ،کار خود را ترک نخواهند کرد به طور کلی عدالت محوری به کارکنان دور از وطن نیز این امید را می‌دهد که حتی اگر رضایتی از محیط کاری خارج از کشور ندارند ولی باز هم به کارشان بچسبند و کارشان را نیمه رها نکنند برای همین است بعضی از شرکت‌ها برای نگه داشتن کارکنان خود گاهی هزینه‌های سنگینی را متقبل می‌شوند تا از استرس کارکنان خود کم کنند مثلاً بعضی از آن‌ها مهدکودک‌هایی در محل شرکت خود به وجود می‌آورند و گاهی نیز کارگاه‌هایی جهت مدیریت استرس کارکنان برای حمایت از کارکنان برگزار می‌کنند این‌گونه خدمات قابل‌ستایش‌اند ولی عدالت محوری نیز یک روش استراتژیکی اثربخش می‌تواند باشد در تحقیقاتی که من و فیلیس زیگل از ۳۰۰کارمند و ده ها سازمان انجام دادیم متوجه شدیم که وقتی کارکنان احساس می‌کنند مدیران ارشدشان دلایل خوبی برای تصمیماتشان دارند و با آن‌ها با عزت و احترام برخورد می‌کنند تناقض بین کار و زندگی شخصی آن‌ها تأثیری بر تعهد کاری آن‌ها نخواهد داشت البته مدیران نباید عدالت محوری را بر عدالت واقعی که از آن‌ها می‌کنند بدانند شاید گاهی بهترین حمایت همان حمایت قابل حس باشد که بعضی وقت‌ها به صورت نزولی اعمال می‌شود ولی وقتی کار به حمایت متوسط مالی می‌رسد عدالت محوری می‌تواند مقرون به صرف باشد زیرا هر چقدر که بگوییم پول نقش مهمی ایفا می‌کند اما باز هم همه چیز نیست .
خلاصه مطلب
اگر شرکتی نخواهد به روش عدالت محوری عمل کند ممکن است دچار ضرر و زیان شود راه‌های بسیاری وجود دارد که بتواند به شرکت در زمینه ضرر مالی کمک کند مثل نپرداختن حقوق کارکنان و تغییر و انتقال کارکنان
گاهی شرکت‌ها متحمل مبالغ زیادی هزینه‌های مالی جهت دفاع در مقابل پرونده‌های اخراج نادرست کارکنان و یا هزینه‌های زیادی بابت راهکارهایی که هدفشان کمک به کارکنان، جهت غلبه بر استرس‌های ناشی از کارهای جدید می‌شوند
اکثر مدیران اجرایی در مواجه با مشکلات اولین چیزی که به ذهنشان می‌رسد پول است اما می‌توانند از راهکارهای کم‌هزینه‌تر نیز استفاده کنند مثلاً از کارکنان ابتکار یک راه‌حل جدید بخواهند یا اینکه به کارکنان توضیح بدهند علت سپردن یک وظیفه دلخواه به فرد دیگر به جای آن‌ها چه بوده است اینکار آنقدر هم هزینه ندارد و کارکنان نیز از این شیوه برخورد راضی‌تر می‌شوند
عدالت محوری در بسیاری از مشکلات کمک می‌کند هزینه‌ها کم شود و عملکردها تقویت پیدا کنند
سازمان‌های خوب علاوه بر اینکه به نتایج عملکرد خوب مدیرانشان توجه دارند بلکه از آن‌ها می‌خواهند عدالت محوری را نیز در شرکت رعایت کنند زیرا باعث می‌شود نتایج عملکردشان بهتر شود آن‌ها هر چقدر که بتوانند هزینه‌های تصمیماتی که ممکن است کارکنان را با خطر مواجه کند به حداقل برسانند و مزایای تصمیماتی که می‌تواند برای آن‌ها تبدیل به فرصت شود را بالا ببرند که این کار باعث خواهد شد در موقعیت مالی بهتری قرار بگیرند
Why is it hard to be fair
part 1
Publishion date: March 2006
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
