در ستایش رهبر ناکامل
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : فوریه 2007
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
چیزی که eBay را نوآور می‌کند، رابطه جدید بین سازمان و اجزای آن است. برخلاف نشر سنتی، eBay به فروشندگان پولی پرداخت نمی‌کند - آن‌ها به شرکت پول می‌دهند. لزومی ندارد که خلاقیت در چنین مقیاس وسیعی باشد، این اتفاق می‌افتد هر بار که فردی راهی برای نزدیک شدن به یک کار یا کشف راهی برای غلبه بر موانع پیش از این غیرقابل عبور در کتاب راه‌اندازی خودرو توصیف می‌کند که گروهی از توسعه‌دهندگان محصول بسیار موفق در خودرو هستند. در صنعت که در تلاش برای تکمیل طرح‌های خود به موقع هستند، اعضای تیم به این نتیجه می‌رسند که بیشتر مشکلات آن‌ها از ساختار واحد لوله‌ای واحد توسعه ناشی می‌شود. این یک گروه متحد در تولید یک خودروی جدید و ساده است که اعضای آن با مهارت‌های فنی، دانش، شرایط خاص و روش‌های کاری متفاوت از یکدیگر جداشده‌اند. هنگامی‌که تیم موردبحث یک ماشین‌ابزار را برای ایجاد نمونه‌های اولیه که با ابزارهای طراحی به کمک رایانه اعضای تیم در تعامل بود، توسعه دادند، متوجه شدند که این ابزار همکاری جدید را تسهیل می‌کند. تیم‌های متعدد در این تیم می‌توانند به سرعت نسخه‌های واقعی ایده‌های طراحی خود را ایجاد کنند تا چندین مهندس از رشته‌های مختلف در تیم بتوانند آن‌ها را آزمایش کنند. تیم این دستگاه را کوره هماهنگی نام‌گذاری کرد زیرا به افراد کمک می‌کرد تا از مهارت‌های مهندسی خود خارج شوند و مشکلات طراحی را به طور مشترک حل کنند. ایجاد یک ماکت کامل از خودروی جدید به مهندسان این امکان را داد تا دور نمونه اولیه جمع شوند و پیوندی برای همکاری خود ایجاد کنند. این نمونه به آن‌ها امکان داد با سهولت بیشتری مسائل بین وظیفه‌ای را شناسایی و مطرح کنند. این کار در نهایت حل مسئله و همکاری متقابل را تسهیل کرد.
به طور کلی رهبران باید بتوانند در نوآوری موفق شوند و این مستلزم توجه به جزئیات و خلاقیت است (به پرورش خلاقیت مراجعه کنید). در وهله اول رهبران باید بتوانند در نوآوری موفق شوند و این مستلزم توجه به جزئیات و خلاقیت است پرورش خلاقیت). دستیابی به اهداف متنوع بدون توسعه چشم‌انداز بدون جهت‌گیری مشترک، چشم‌انداز یک توهم باقی می‌ماند، اما هیچ رهبری در هر چهار مهارت برتر نیست. در مورد مزایای هرب، مدیرعامل سابق خطوط هوایی جنوب غربی، او به مجله Larver گفت: "ما از او نمی‌ترسیم" و با کارمندان صحبت کنید. در همان زمان، ارتباط عاطفی جبران و توزیع عادلانه منافع پدیدار می‌شود
استیو جابز، مدیرعامل اپل، فردی رویا است و رویاهای جاه‌طلبانه و قدرت متقاعدسازی او منجر به موفقیت بزرگی برای اپل، نکست و پیکسار شده است. بخشی از محصول چشم‌انداز فروش آنلاین پیر امیدیار را زنده کرد. زمانی که رهبران توانایی‌های خود را تشخیص می‌دهند و مجموعه‌ای منحصر به فرد از نقاط قوت و ضعف خود را تشخیص می‌دهند.
باید به جست‌وجوی افرادی برآیند که می‌توانند چیزهایی را که آن‌ها فاقد هستند فراهم کنند. به مطلب قابلیت‌های خود را بررسی کنید مراجعه کنید. رهبرانی که صرفاً افرادی را انتخاب می‌کنند که مشابه خودشان هستند محتمل است شاهد انحراف سازمانشان به یک جهت باشند و یک یا چند قابلیت اساسی را که برای بقا در دنیای متحول و پیچیده لازم است در اختیار نداشته باشند به این دلیل مهم است که کل سازمان را برای اطمینان از این که به نحو مقتضی متعادل شده باشد بررسی کنیم.
ایجاد فضایی که افراد بتوانند یکدیگر را تقویت کنند و نقاط ضعف یکدیگر را جبران کنند، مسئولیت رهبر است. بنابراین رهبری بین افراد زیادی در سازمان توزیع می‌شود. چندین سال پیش یکی از ما در کنفرانس سه روزه رهبری با 15 مدیر ارشد از شرکت‌های مختلف شرکت کردیم. در پایان جلسه، شرکت‌کنندگان تجربیات خود را به عنوان رهبر مسئول بخش خود منعکس کردند. شرکت صنعتی او دو تصویر را در دفترچه طراحی کشید. تصویر سمت چپ تصویری است که او از دنیای بیرون کشیده است. یک چهره ترسناک غول‌پیکر که یک دست غول‌پیکر را در دست گرفته است. عکس سمت راست جایی است که خودش را دیده است. چهره‌ای کوچک با چشمانی درشت، موهای پرپشت و ظاهری ترسناک. ما معتقدیم که اکثر رهبران هر روز با این دوگانگی بزرگ روبرو می‌شوند. و این بار سنگینی است..
ابداع گری را پرورش دهید
1- فکر نکنید تجارت طبق معمول بهترین راه بود
2- هنگامی‌که با یک کار جدید یا تلاش برای تغییر مواجه می‌شوید، راه‌های خلاقانه را تشویق کنید
3- راه‌های مختلف جمع‌آوری و ارتباط افراد را امتحان کنید
4-هنگام تلاش برای درک محیط فعلی، از خود بپرسید: چه راه‌حل‌های دیگری ممکن است؟ آن‌ها اغلب نقاط ضعف خود را به عنوان شکست‌های مزمن یا غیرقابل توضیح در سازمان یا اطرافیانشان تجربه می‌کنند. آن‌ها معمولاً نقاط ضعف خود را بیشتر به صورت شکست‌های مزمن یا غیرقابل توضیح در سازمان یا در کسانی که در پیرامونشان هستند تجربه می‌کنند.
ملاحظات زیر به شما کمک می‌کند فرصت‌هایی را برای توسعه مهارت‌های رهبری خود و یافتن فرصت‌هایی برای کار با دیگران شناسایی کنید.
نشانه‌های درک ضعیف از معنا
1- شما شدیداً معتقدید که معمولاً حق با شماست و دیگران اشتباه می‌کنند
2- شما معتقدید که نظرات شما به درستی واقعیت را توصیف می‌کند، اما نظرات دیگران این‌طور نیست
3- متوجه می‌شوید که اغلب از تغییرات در سازمان یا صنعت شگفت‌زده می‌شوید
4- وقتی همه‌چیز تغییر می‌کند، معمولاً غمگین می‌شوید. "این نباید باشد!"
نشانه‌های ارتباط ضعیف
1- دیگران را به خاطر پروژه‌های شکست‌خورده سرزنش می‌کنید
2- احساس می‌کنید که دیگران دائماً شما را ناامید می‌کنند یا انتظارات شما را برآورده نمی‌کنند
3- متوجه می‌شوید که تعاملات شما در محل کار ناخوشایند است و شامل ناامیدی یا مشاجره می‌شود. 4. به نظر شما، بسیاری از افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید غیرقابل اعتماد هستند.
علائم اختلال بینایی
1- احساس می‌کنم در محل کار با دوراهی‌های بی‌پایان روبرو هستم
2- احساس کنید که بدون هیچ کمکی از ستونی به پست دیگر می‌دوید
3- آیا اغلب تعجب می‌کنید که چرا این کار را انجام می‌دهیم؟ یا "آیا واقعاً ارزشش را دارد؟"
4- نمی‌توانید آخرین باری را که در مورد کارتان با یک خانواده یا دوست با اشتیاق صحبت کرده‌اید، به یاد بیاورید.
نشانه‌های ضعف خلاقیت
1- چشم‌انداز سازمان برای شما عجیب به نظر می‌رسد
2- ارتباط دادن بینش شرکت خود با کاری که امروز انجام می‌دهید دشوار است
3- شکاف ویرانگر بین آرمان‌های سازمانی و نحوه مدیریت کار را تشخیص دهید
4- متوجه خواهید شد که همه‌چیز به حالت قبل بازمی‌گردد
وقتی واقعاً ناامن هستید، چقدر در مقابل بزرگسالان یا غریبه‌ها اعتمادبه‌نفس نشان می‌دهید؟ آیا تا به حال خیلی سریع اعتراف کرده‌اید که از نتایج یک کسبوکار گیج شده‌اید یا از سطح متقاضیان شگفت‌زده شده‌اید؟ آیا تا به حال باور کرده‌اید که نمی‌توانید مشکلات پیچیده‌ای را که شرکت شما با آن مواجه است حل کنید؟ هر کسی که بتواند این وقایع را به خاطر بیاورد، خودش می‌داند که چگونه در دام افسانه رهبر کاملاً بی‌گناه در رأس قرار بگیرد. زمان آن فرارسیدهاست که این افسانه را نه فقط برای رهبران ناامید، بلکه برای سلامت سازمان‌هایشان کنار بگذاریم. وقت آن است که رهبر ناقص را ستایش کنیم
In praise of the imperfect leader
part 4
Publishion date: February 2007
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
