در ستایش رهبر ناکامل
قسمت سوم
تاریخ انتشار : فوریه 2007
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
در حالی که ایجاد چشم‌انداز مستلزم ایجاد تصویری قانع‌کننده از آینده است. درک معنا نقشه‌ای از آنچه می‌تواند باشد ترسیم می‌کند. و مهم‌تر از آن، نقشه‌ای است از آنچه رهبران می‌خواهند سازمان در آینده باشد. این چیزی بیش از آویزان کردن پیام‌ها به دیوار است. در واقع یک دید مشترک ثابت نیست. اما این یک روند مداوم است. ایجاد چشم‌انداز و همچنین درک معنی این یک فرآیند پویا و مشارکتی است که در آن اعضای سازمان برای ایجاد مشترک تلاش می‌کنند. از ایجاد چشم‌انداز افراد در کار خود احساس هدفمندی می‌کنند. رهبران با این توانایی می‌توانند دیگران را در مورد دیدگاه خود از آینده هیجان‌زده کنند. او در عین حال از دیگران می‌خواهد که به شفاف‌تر شدن آن تصویر کمک کنند. این رهبران وقتی متوجه می‌شوند که دیگران با این دیدگاه موافق نیستند یا آن را نمی‌پذیرند، صحبت نمی‌کنند. آن‌ها در مورد حقیقتی که امیدوارند خلق کنند صحبت می‌کنند. اگرچه آن‌ها برنامه جامعی برای رسیدن به این هدف ندارند. آن‌ها از حکایات و استعاره‌ها برای ترسیم تصویری واضح و روشن از آنچه این بینش ایجاد می‌کند استفاده خواهند کرد. آن‌ها می‌دانند که اگر دیدگاه آن‌ها به اندازه کافی قانع‌کننده و قانع‌کننده باشد، دیگران نیز این کار را خواهند کرد. در اوایل دهه 1990 یک شوخی در آفریقای جنوبی وجود داشت: با توجه به چالش‌های دلهره‌آور کشور، مردم دو انتخاب دارند. یک راه در واقع می‌تواند انجام شود. و یک راه فوق‌العاده دیگر.
راه‌حل عملی این است که همه از گروهی از فرشتگان بخواهند که از بهشت فرود آیند و اوضاع را اصلاح کنند. در یک سخنرانی معروف در سال 1990، F. W. Duclerc - اولین او از زمان ریاست جمهوری - خواستار آفریقای جنوبی غیر آپارتاید شد و اعلام کرد که گفت‌وگو تنها راه برای یافتن راه‌حل مسالمت‌آمیز است. این سخنرانی منجر به تغییراتی شد، از جمله آزادی نلسون ماندلا از زندان جزیره روبن و بازگشت رهبران سیاسی از کشور، جایی که قبلاً ممنوع شده بودند. رهبران آفریقای جنوبی توافق کمی در مورد آینده این کشور دارند. خب، روند برنامه‌ریزی بعید به نظر می‌رسد که تغییری در این کشور ایجاد کند. این کار توسط یک استاد سیاه‌پوست در دانشگاه کیپ غربی و یک کانادایی سفیدپوست از رویال داچ شل انجام شد، اما آن‌ها به همراه اعضای کنگره ملی آفریقا (ANC)، کنگره رادیکال پان آفریقایی (PAC) سفیدپوست هستند. کسب‌وکارها مسئول توسعه استراتژی‌های جدید آفریقای جنوبی بودند. هنگامی‌که اعضای گروه برای اولین بار ملاقات کردند، آن‌ها بر درک معنای مشترک تمرکز کردند. بحث‌های آن‌ها به فرآیند ایجاد چشم‌اندازی تبدیل شد که یک سال طول کشید، آدام کاهان در کتاب خود به نام حل مسائل سخت می‌گوید که او شروع به توضیح دادن مسائل مربوط به شیفت چپ، شیفت به راست و تغییر برای کارگروه کرد. مزایای شهرهای بازار آزاد در نهایت تیم رهبری را به ایجاد مجموعه‌ای از رویدادها سوق داد که راه‌های بسیاری را برای وقوع فاجعه نشان می‌دهد. و یک مسیر را که به توسعه پایدار ۴ می‌رسید تشریح می‌کرد. آن‌ها به صورتی از استعاره‌ها و تصاویر روشن برای انتقال مفهوم مسیرهای گوناگون استفاده کردند که عمومی بسیار و درک آن آسان باشد برای مثال نام یکی از سناریوهای منفی را «کبک» گذاشتند: دولت سفیدی که نماینده کل جامعه نیست در تلاش برای اجتناب از حصول توافق با اکثریت سیاه‌پوست سرش را در برف فرو می‌کند.
سناریوی منفی دیگر «ایکاروس» نام داشت. این ایده که یک دولت سیاه‌پوست بدون محدودیت‌های قانون اساسی قدرت را با نیت خوب غصب می‌کند، بی‌امان خرج می‌کند و اقتصاد را نابود می‌کند. این سناریو مبتنی بر این باور رایج است که کشور ثروتمند و آسان است. گرفتن ثروت از سفیدپوستان و توزیع مجدد آن بین سیاهان یک تناقض بود. سناریوی ایکاروس منجر به یک تغییر اساسی و بحث برانگیز در تفکر اقتصادی در ANC و سایر احزاب چپ خواهد شد، که آدام کاهانه می‌گوید که دولت ANC را مجبور به "انضباط و هماهنگی مالی قوی‌تر" خواهد کرد، زیرا آن‌ها تصمیم به حرکت در این جهت می‌گیرند. یکی از سناریوهای مثبت این گروه خواستار اتخاذ مجموعه‌ای از سیاست‌های پایدار از سوی دولت بود که کشور را در مسیر رشد فراگیر برای بازسازی اقتصاد و برقراری دموکراسی قرار می‌داد. این گزینه "فلامینگو" نام دارد که به معنای گله‌ای از پرندگان زیبا است که با هم پرواز می‌کنند. این فرآیند بینش یک حس کلی از پتانسیل بزرگ برای آفریقای جنوبی ایجاد کرد. رهبران به جای صحبت در مورد آنچه که دیگران برای پیشرفت شغلی خود باید انجام دهند، بحث کردند که چه کاری می‌توانند انجام دهند تا آینده بهتری را برای همه تضمین کنند. آن‌ها برنامه مشخصی برای دنبال کردن نداشتند، اما چشم‌اندازی را ایجاد کردند که به آن اعتقاد داشتند و دیگران را تشویق کردند که به آن‌ها بپیوندند و به تحقق آن چشم‌انداز کمک کنند. رهبران بصیر، گفتارشان را با اعمالشان مطابقت می‌دهند. آن‌ها سعی می‌کنند ارزش‌ها و ایده‌های اصلی چشم‌انداز را به تصویر بکشند.
دارسی، وینسلو، نایک، رهبر جهانی کفش زنان، نمونه خوبی است. کار او در این نقش منعکس‌کننده ارزش‌های اصلی او، از جمله تعهد قوی به محیط‌زیست است. از اینجا. در اساطیر یونانی، او بر روی بال هایی از موم و پشم پرواز می‌کرد، اما چنان به خورشید نزدیک شد که موم روی بال هایش ذوب شد و افتاد. اشاره به یک چیز خوب اما افراط در آن برعکس است رو در حالی که تیم وینسلو برای درک ترکیبات شیمیایی و اثرات زیست‌محیطی تمام مواد و فرآیندهای مورد استفاده توسط نایک کار می‌کرد، مفهوم طراحی محصول آگاهانه از محیط‌زیست را توسعه داد. آن‌ها از کارخانه‌های چین بازدید کردند و نمونه‌هایی از لاستیک، چرم، نایلون پلی‌استر و فوم جمع‌آوری کردند تا ترکیب شیمیایی آن‌ها را بفهمند. این امر وینسلو و تیمش را بر آن داشت تا فهرستی از مواد «با کیفیت»، موادی که برای محیط‌زیست مضر نیستند، به امید استفاده از آن‌ها در محصولات بیشتر تهیه کنند. پایداری محیطی دیگر تنها اصطلاح در بیانیه چشم‌انداز نبود، اکنون تیم متعهد شده است که این چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل کند. (جالب‌ترین دیدگاه‌های نوآوری به حالت تعلیق در می‌آیند و از واقعیت روزمره زندگی سازمانی جدا می‌شوند، قدرت خود را از دست می‌دهند. رهبران باید فرآیندهایی را توسعه دهند تا چشم‌انداز آینده را امروز به واقعیت تبدیل کنند تا آن را زنده کنند. این خلاقیت چیزی است که کسبوکار را از دنیای ایده‌های انتزاعی به دنیای عینی می‌برد. در واقعیت، نوآوری شبیه عملکرد است، اما برچسب "نوآوری" تأکید می‌کند که این فرآیند اغلب به خلاقیتی نیاز دارد که به افراد کمک می‌کند راه‌های جدیدی برای همکاری با یکدیگر پیدا کنند. مردم معمولاً نمی‌توانند همان کارهایی را که همیشه انجام داده‌اند برای درک دیدگاه‌های جدید انجام دهند. آن‌ها باید راه‌های جدیدی را برای تعامل و سازمان‌دهی تصور، طراحی و اجرا کنند. برخی از معروف‌ترین نمونه‌های نوآوری سازمانی فراگیر از صنعت خودرو می‌آیند. مفهوم کارخانه خط مونتاژ هنری فورد و سیستم تولید یکپارچه معروف تویوتا. اخیراً بنیان‌گذار eBay پیر امیدیار با کمک این شرکت روش جدیدی برای خرده‌فروشی انبوه ایجاد کرده است. دیدگاه او یک جامعه آنلاین بود که در آن کاربران مسئول هر اتفاقی بودند. امیدیار در مصاحبه‌ای با Business and One Online در سال 2001 توضیح داد: "من ایده ایجاد بازارهای کارآمد و یک حوزه عمومی را داشتم که در آن همه دسترسی برابر به اطلاعات داشته باشند. می‌خواستم قدرت بازار را نه تنها به بازار بازگردانم. شرکت‌های بزرگ، و همچنین مردم، در ابتدا Consequential eBay بیشتر فعالیت‌های خرده‌فروشی سنتی خود، از جمله خرید، انجام سفارش، و خدمات مصرف‌کننده را به فروشندگان مستقل در سراسر جهان برون‌سپاری می‌کند
این شرکت ادعا می‌کند که بیش از 430000 نفر از طریق فروش کالا در AP امرار معاش می‌کنند. اگر همه این افراد توسط eBay استخدام می‌شدند، این شرکت پس از وال مارت دومین کارفرمای بزرگ در ایالات‌متحده خواهد بود.
In praise of the imperfect leader
part 3
Publishion date: February 2007
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
