در ستایش رهبر ناکامل
قسمت یکم
تاریخ انتشار : فوریه 2007
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
ما از رهبران خود از نظر برنامه‌ریزی استراتژیک و مهارت‌های همکاری انتظار زیادی داریم تا افراد را تشویق به ادامه کارهایی کنند که باعث پیشرفت شغلی یا شبکه‌سازی آن‌ها می‌شود. وقت آن است که اسطوره رهبر کامل را نابود کنیم، یک فرد بی‌گناه که روی ده هسته است و همه‌چیز را درست می‌کند بهتر خواهد شد.
در دنیای امروز، نقش مدیر اجرایی دیگر فرماندهی و کنترل نیست، بلکه ارتقاء و هماهنگی عملکرد دیگران در تمامی سطوح سازمان است. تنها زمانی که رهبران تشخیص دهند که کامل نیستند - یعنی اگر نقاط ضعفی داشته باشند - می‌توانند با تکیه بر دیگرانی که فاقد تخصص هستند، خود را تکمیل و تکمیل کنند. در واقع دهه‌ها می‌گذرد که شرکت به دلیل نیازهای جهانی‌شدن و اهمیت روزافزون دانش، سعی در اشتراک‌گذاری دارد که باعث مسئولیت‌پذیری و تلاش برای یافتن توزیع گسترده شده است. علاوه بر این، اکنون این امکان برای گروه‌های بزرگ وجود دارد که خود را هماهنگ کنند بحث جمع‌آوری اطلاعات زیاد در چند مکان مرکزی نیست، بلکه به کمک شبکه‌های روزافزون داخل و خارج شرکت، اطلاعات زیادی را به مکان‌های زیادی منتقل می‌کند. پیچیدگی و بی‌تفاوتی مشکلات بیش‌ازپیش منجر به فروتنی در شرایط پرشتاب بازارهای جهانی می‌شود که گاه با تغییر مالی، اجتماعی، سیاسی، فناوری و محیطی، همه کارکنان سازمان را متهم می‌کنند. هیچ فردی نمی‌تواند بالاتر از همه‌چیز باشد، اما افسانه رهبر کامل و ترس ظاهری از نقص، بسیاری از رهبران را به سمت خود تخریبی و آسیب رساندن به سازمان‌های خود در این فرآیند سوق می‌دهد. برعکس، یک رهبر خوب می‌داند چه زمانی در را باز کند، چه زمانی به بازاریابان محلی اجازه دهد تبلیغات را انجام دهند، یا چه زمانی به تیم فنی اجازه دهد ایده خود را در مورد نیازهای مشتری پیاده‌سازی کند. رهبر ناکامل همچنین می‌داند که رهبری در سرتاسر سلسله مراتب سازمان هر جا که ،تخصص چشم‌انداز ایده‌های تازه و تعهد یافت می‌شود وجود دارد.
ما با صدها نفر کار کرده‌ایم که با اسطوره رهبر کامل دست و پنجه نرم می‌کنند در شش سال گذشته، کار ما در مرکز رهبری MIT شامل مطالعه رهبری در بسیاری از سازمان‌ها و آموزش آن به مدیران ارشد، مدیران میانی و MIT بوده است. دانش‌آموزان در آموزش مبتنی بر عمل خود، سوابق بی‌شماری از تغییرات سازمانی را تجزیه و تحلیل کردیم و رهبرانی را مشاهده کردیم که تلاش می‌کردند ابتکارات استراتژیک از بالا به پایین را با ایده‌های عالی سایر اعضای سازمان مرتبط کنند. این کار ما را به ایجاد مدلی از رهبری توزیع شده هدایت کرد. این چارچوب که تحقیقات ما را با ایده‌های سایر محققان رهبری مرتبط می‌کند، رهبری را مجموعه‌ای از چهار قابلیت درون و بین سازمان‌ها، ایجاد چشم‌انداز و ایجاد تصویری گویا از آینده و خلاقیت (توسعه راه‌های جدید برای دستیابی به این چشم‌انداز) می‌داند. ، حتی اگر این قابلیت‌ها تا حدودی ساده شده باشد). تفاوت آن‌ها با رهبران نالایق در این است که می‌دانند در چه چیزی خوب هستند و در چه چیزی نیستند، و ایده خوبی از اینکه چگونه می‌توانند با دیگران برای تقویت نقاط قوت خود و جبران محدودیت‌هایشان کار کنند، دارند.
در مطالب جانبی که در این مقاله ارائه‌شده‌اند برخی پیشنهادها برای این که چه زمانی و چگونه این کار را انجام دهیم مطرح شده است. اما در دیگر اوقات اهمیت دارد که رهبران با دیگران برای یافتن و جبران ضعف‌های خود کار کنند. گروه‌ها و سازمان‌ها نه صرفاً افراد می‌توانند از این چارچوب برای تشخیص نقاط قوت و نقاط ضعف خود و یافتن راه‌هایی برای متعادل کردن مجموعه مهارت‌های خود استفاده کنند آیا تا به حال در مورد اعتماد به مافوق یا زیردستان خود دروغ گفته‌اید؟ آیا این واقعیت را پنهان می‌کنید که با آخرین نتایج تجاری گیج شده‌اید یا از حرکتی که یک رقیب انجام می‌دهد شگفت‌زده شده‌اید؟ اگر چنین است، اسطوره رهبر کامل را قبول کرده‌اید، رهبر معصومی که مسئول است و کارها را انجام می‌دهد، رهبرانی که این ایده را امتحان می‌کنند، خود و سازمان‌هایشان را در معرض خطر قرار می‌دهند
یافتن معنا تفسیر تغییرات در محیط کسبوکار ایجاد ارتباطات ایجاد اعتماد ایجاد یک چشم‌انداز ارتباط تصویری قانع‌کننده از آینده ابداع روش‌های جدید برای انجام کارها سپس دیگران را پیدا کنید و با آن‌ها همکاری کنید که می‌توانند توانایی‌های شما را توسعه دهند. این رویکرد را در پیش بگیرید و رهبری را در سراسر سازمان خود گسترش دهید و قدرت، تجربه، چشم‌انداز و ایده‌های تازه‌ای را که کسبوکار شما برای موفقیت نیاز دارد، آزاد کنید
او شروع به صحبت با مدیران عامل دیگری کرد که به مهارت‌های مدیریت تغییر معروف بودند. این فرآیند مدل‌سازی غیررسمی او را به نوآوری در طراحی مجدد سازمانی سوق داد.
در طول بحران ارزش‌گذاری املاک و مستغلات، نیازهای سرمایه‌گذار، نیازهای هیئت‌مدیره و انتظارات مدیریت همگی در حال تغییر بودند و نیاز به ارزیابی مجدد دائمی داشتند. رهبران خوب درک می‌کنند که درک فرآیندی مداوم است. در سازمان‌های سالم، این نوع درک از معنا همیشه وجود دارد - مردم همیشه در مورد تفسیرهای خود از بازارها و واقعیت‌های سازمانی صحبت می‌کنند. در IDEO، یک شرکت طراحی محصول، درک معنا اولین قدم برای همه تیم‌های طراحی است. به گفته دیوید کلی، بنیان‌گذار شرکت، اعضای تیم باید به عنوان انسان‌شناسانی عمل کنند که فرهنگ‌های خارجی را مطالعه می‌کنند تا محصول بالقوه را از همه جهات درک کنند. هنگام مفهوم‌سازی یک طرح جدید، تیم‌های مفهومی دیدگاه‌های زیادی را در نظر می‌گیرند، به عنوان مثال. آن‌ها نقشه‌های زیادی را ترسیم می‌کنند تا فرآیند خلاقیت خود را غنی کنند. برای درک بهتر تجربه بیمار یکی از ذینفعان کلیدی، اعضای تیم دوربینی را به سر بیمار متصل کردند و تجربه آن‌ها را در اورژانس ثبت کردند. نتیجه: نزدیک به ده ساعت فیلم هوایی. با درک معنای این چشم‌انداز، سقف دوباره طراحی شد. سقفی طراحی شد که زیبایی بیشتری داشت و می‌توانست اطلاعات مهمی را در اختیار بیماران قرار دهد
به درک معنا بپردازید
1- جمع‌آوری اطلاعات از منابع مختلف: مشتریان، تأمین‌کنندگان، رقبا، واحدهای دیگر، سرمایه‌گذاران
.
2- دیگران را در درک مقاصد خود مشارکت دهید آزمایش‌های کوچک‌تر را سازمان‌دهی کنید و از مشاهدات جدید برای سنجش نتایج خود استفاده کنید.
3- راه‌های جدیدی برای توضیح گزینه‌های مختلف و راه‌های بهتر برای درک گزینه‌ها پیدا کنید.
4- فقط از چارچوب‌های موجود استفاده نکنید، به روی احتمالات جدید باز باشید. سعی کنید دنیا را به روش‌های خاصی تعریف نکنید، با افراد خوب و بد، سوءاستفاده کنندگان و سوءاستفاده کنندگان، یا فروشندگان و مهندسان تلاش‌های بسیاری از مقامات برای تقویت اعتماد، خوش‌بینی و اجماع اغلب منجر به خشم، بدبینی و درگیری می‌شود. این به این دلیل است که آن‌ها در برقراری ارتباط با دیگران، به‌خصوص کسانی که درک آن‌ها از جهان با درک خودشان متفاوت است، مشکل دارند. مفاهیم سنتی رهبری بر ارتباطات متمرکز نیستند. رهبران بی‌طرف به عنوان نیاز به مشاوره از جانب کسی خارج از دایره باریک خود تلقی نمی‌شوند و انتظار می‌رود رهبران به جای برقراری ارتباط عاطفی، دستورات خود را صادر کنند. این یکی از الزامات رهبری مؤثر است. سه راه اصلی برای انجام این کار وجود دارد: درخواست حمایت و درخواست ارتباط. مفهوم تحقیق و پشتیبانی بر اساس کار کارشناسان توسعه سازمانی کریس آرجریس و دان شوئن است.
In praise of the imperfect leader
part 1
Publishion date: February 2007
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
