رهبر اصیل وجود خود را کشف کنید
قسمت دوم
تاریخ انتشار : فوریه 2007
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
اسلا ظرف مدت پنج سالی که در ایالات‌متحده بود در تهییج محیط، نخست به عنوان نماینده فروش و سپس به عنوان مدیر تولید بسیار موفق بود. او به سرعت در سازمان بازاریابی ساندوز پیشرفت کرد. هنگامی که ساندوز در سال ۱۹۹۶ با سیبا - کایکی ادغام ،شدند و اسلا به رغم سن كم ونجية محدودش، مدیرعامل شرکت‌های حاصله شد که اکنون نوارتیس نام گرفته بود هنگامی که و اصلاً در نقش مدیرعامل قرار گرفت به عنوان رهبر شکوفا شد. او از این فرصت به عنوان امکانی برای ایجاد شرکت خدمات درمانی بزرگ و جهانی استفاده کرد تا بتواند از طریق ساخت داروهای جدید نجات‌بخش نظر گلیوک، که در کمک به بیماران مبتلا به سرطان خون میلوئیدی مزمن بسیار مؤثر بوده است به مردم کمک کند. او با استفاده از سرمشق پزشکان دورۀ جوانی خود، فرهنگ کاملاً تازه‌ای برای نوارتیس ایجاد کرد که برش بر شفقت، لیاقت و رقابت استوار بود. این فعالیت‌ها نوارتیس را به عنوان غولی در این صنعت و واسلا را به عنوان رهبری دلسوز تثبیت کرد. تجربه واسلا فقط یکی از ده‌ها تجربه‌ای است که رهبران اصیل با الهام گرفتن مستقیم از سرگذشت خود ارائه می‌دهند.
وقتی از این رهبران پرسیدیم که چه چیزی به آن‌ها توانایی رهبری را می‌دهد، همه آن‌ها یکپارچه پاسخ دادند که قدرت خود را از تجربیات دگرگون‌کننده گرفته‌اند. این تجربیات به آن‌ها اجازه داد تا هدف عمیق‌تر رهبری خود را درک کنند. خود واقعی خود را بشناسید وقتی از ۷۵ عضو هیئت مشاوره مدرسه بازرگانی استنفورد پرسیدیم که فکر می‌کنند مهم‌ترین مهارت‌هایی است که رهبران باید ایجاد کنند، پاسخ تقریباً متفق‌القول بود: آگاهی از خود، اما بسیاری از رهبران، به‌ویژه رهبران If. آن‌ها مشغول کار خود هستند، آن‌قدر تلاش می‌کنند تا خود را در دنیا تثبیت کنند که زمانی برای خودآزمایی ندارند. آن‌ها برای رسیدن به موفقیت از راه‌های ملموسی که برای دنیای بیرون شناخته‌شده است تلاش می‌کنند: پول، شهرت، قدرت، موقعیت یا افزایش قیمت سهام. اغلب انگیزه آن‌ها برای مدتی به آن‌ها اجازه می‌دهد که به موفقیت حرفه‌ای دست یابند، اما قادر به حفظ این موفقیت نیستند. همان‌طور که بزرگ‌تر می‌شوند، ممکن است متوجه شوند که چیزی در زندگی آن‌ها کم است و متوجه شوند که هنوز از آن چیزی که می‌خواهند باشند فاصله دارند. شناخت خود واقعی مستلزم شجاعت و صداقت برای برنامه‌ریزی و کشف تجربیات آن‌ها است زیرا آن‌ها مایل به انتقاد هستند از بین مدیرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، دیوید پاتروک، مدیرعامل سابق چارلز شواب، پایدارترین سفر خودشناسی را داشت. پس از گذراندن دوره MBA در وارتون و دوره‌ای در سیتی گروپ، به عنوان رئیس بازاریابی به چارلز شواب پیوست و از نیویورک به سانفرانسیسکو نقل مکان کرد. پاتریک که بسیار سخت‌کوش بود، نمی‌دانست که چرا همکاران جدیدش ساعت‌های طولانی و بی‌احتیاطی او را برای گرفتن نتیجه دوست ندارند. او گفت: «فکر می‌کردم دستاوردهای من خودشان صحبت می‌کنند،» و پاتراک تحت تأثیر قرار گرفت. او به یاد می‌آورد: «این جواب مثل خنجر به قلبم زد. من نپذیرفتم زیرا خودم را آن‌طور که دیگران می‌بینند نمی‌بینم. من مورد بحث و انتقاد مداوم بودم، اما حتی به این فکر نمی‌کردم که چقدر به علایقم در چشم دیگران اهمیت می‌دهم. . اما جایی در اعماق وجودم به من گفته شد که این بازخورد واقعی است. پاتراک متوجه شد که تا زمانی که نقاط کور خود را شناسایی نکرده و بر آن غلبه کند، نمی‌تواند موفق شود. انکار می‌تواند بزرگ‌ترین مانع برای رهبران در مسیر خودآگاهی باشد. هرکسی شخصیت‌هایی دارد که باید برطرف شود، ناامنی‌هایی که باید برطرف شود، ترس‌هایی که باید کاهش یابد. رهبران واقعی می‌دانند که باید مایل باشند به بازخوردها گوش دهند، به ویژه بازخوردهایی که نمی‌خواهند بشنوند. تا این که پاتریک در دومین جدایی متوجه شد که بالاخره می‌تواند اعتراف کند که پس از جدایی دوم هنوز نقاط کور زیادی دارد. معلوم شد که من در انتخاب همسر با مشکل مواجه شدم.» سپس نزد مشاوری رفت که حقایق جدی برای او بیان کرد:
خبر خوب این است که شما هیچ مشکلی در انتخاب یک زن ندارید، خبر بد این است که شما مشکل دارید مانند یک مرد رفتار کنید. سپس پاتراک تلاشی سیستماتیک برای تغییر کرد: "من مانند پسری بودم که سه بار حمله قلبی کرد و در نهایت متوجه شدم که باید سیگار را ترک کنم و وزن کم کنم." این روزها، پاتراک با خوشحالی ازدواج کرده است و وقتی همسرش به او بازخورد سازنده می‌دهد، اعتراف می‌کند که اغلب به عادت‌های قدیمی خود بازمی‌گردد، اما اکنون راه‌هایی برای کنار آمدن با استرس پیدا کرده است: "من اینطور شدم. دلیلی داشتم. برای اینکه به من احترام بگذارم به اندازه کافی در زندگی‌ام موفق بوده‌ام که انتقادات را بپذیرم و شما را انکار نکنم هستند تا زمانی که تحت فشار آزمایش شوند. وقتی همه چیز خوب است، فهرست کردن ارزش‌های خود و زندگی بر اساس آن‌ها نسبتاً آسان است. زمانی که موفقیت شغلی یا زندگی شما در خطر است، متوجه می‌شوید که چه چیزی مهم‌تر است، چه چیزی را می‌خواهید قربانی کنید و چه مصالحی را می‌خواهید انجام دهید. اصول راهنما ارزش‌هایی هستند که به عمل تبدیل می‌شوند. با داشتن یک پایه محکم از ارزش‌ها و آزمایش آن‌ها از طریق آتش، می‌توانید اصولی را که در رهبری استفاده می‌کنید اصلاح کنید
به عنوان مثال، ارزشی مانند مراقبت از دیگران را می‌توان در اصول مدیریتی زیر بیان کرد: "محل کاری ایجاد کنید که در آن افراد به دلیل کار، امنیت شغلی و فرصت شکوفا کردن استعدادهای خود مورد احترام قرار گیرند. ارزش‌های او زمانی که او مورد انتقاد قرار گرفت، مورد انتقاد قرار گرفت. در سال 1972، اندکی قبل از رسوایی واترگیت، در دولت نیکسون خدمت کرد. پس از یک دوره کوتاه در وزارت بهداشت، آموزش و رفاه ایالات‌متحده، در دفتر اچ آر هالدمن، رئیس ستاد نیکسون، به کار مشغول شد. به نظر او، این تجربه با قبول مسئولیت از هالدمن احساسات بسیار متفاوتی در من ایجاد کرد که آیا این دستورالعمل‌ها مشروع هستند یا نه، من برای تصمیم‌گیری منصوب نشدم زیرا بسیاری از توصیه‌های هالدمن مشکوک بودند هالدمن در برابر طرح کاخ سفید برای جمع‌آوری اطلاعات برای شرمسار کردن نماینده کنگره، از هانتسمن خواست تا از رئیس یکی از شرکت‌هایش، نستم، بخواهد تا برخی از آن‌ها را در اختیار بگذارد. کارگران بدون مدرک در کارخانه‌های کنگره در عملیات‌های مخفیانه
هانتسمن به یاد می‌آورد: «زمان‌هایی بود که خیلی سریع عمل می‌کردیم و سعی می‌کردیم به سرعت تشخیص دهیم چه چیزی درست است و چه چیزی اشتباه است. این یکی از چیزهایی بود که به آن فکر نمی‌کردم. من به‌طور غریزی می‌دانستم که این اشتباه است، اما چند دقیقه طول کشید تا این فکر بعد از 15 دقیقه شکل گرفت تا اینکه قطب‌نمای اخلاقی درونی‌ام شروع به کار کرد و به من اجازه داد تا بفهمم چه کار کنم. پس دادن درست نیست، ارزش‌های من خودش را نشان می‌دهد. در حین صحبت با مدیر کارخانه، به او گفتم: «این کار را نکن.» من این بازی را دوست ندارم فراموش کن که بهت زنگ زدم. هانتسمن به هالدمن گفت که از کارکنان خود برای این منظور استفاده نمی‌کند: "در اینجا من به دومین مرد قدرتمند کشور نه می‌گویم." او چنین پاسخ‌هایی را دوست ندارد زیرا آن‌ها را نشانه وفاداری می‌داند.' با این جواب مثل خداحافظی با این شغل بود. اینجا چیزی نیست من شش ماه دیگر از آنجا خارج شدم.» انگیزه بیرونی و درونی خود را متعادل کنید از آنجایی که رهبران واقعی باید سطوح بالایی از انگیزه را حفظ کنند و زندگی خود را متعادل کنند، شناخت انگیزه‌های آن‌ها مهم است. دو نوع انگیزه وجود دارد - بیرونی و درونی. بسیاری از رهبران موفقیت خود را با پارامترهای بیرونی اندازه‌گیری می‌کنند، حتی اگر نمی‌خواهند آن را بپذیرند. آن‌ها به رسمیت شناختن و موقعیت ناشی از ترفیع و پاداش‌های مالی را دوست دارند. از سوی دیگر، انگیزه درونی از احساسات افراد نسبت به معنای زندگی ناشی می‌شود.
آن‌ها ارتباط نزدیکی با داستان زندگی یک فرد و نحوه بیان آن دارند، به عنوان مثال. ب) رشد شخصی، کمک به توسعه دیگران، پیگیری آرمان‌های اجتماعی و تأثیرگذاری بر جهان. نکته کلیدی این است که میل خود را برای شناخت بیرونی با انگیزه‌های درونی که شما را در کار موفق نگه می‌دارند، متعادل کنید. بسیاری از پاسخ‌دهندگان به رهبران توصیه کردند که مراقب باشند و با انتظارات جامعه، همسالان یا والدین مطابقت نداشته باشند. دبرا دان، که دهه‌ها را به‌عنوان مدیر اجرایی دره سیلیکون در هیولت پاکارد گذراند، تصدیق می‌کند که فشار خارجی ثابت برای جمع‌آوری کالاهای مادی واضح است و می‌داند که چگونه آن را اندازه‌گیری کند. اگر این مسیر را دنبال نکنید، مردم فکر می‌کنند مشکلی در شما وجود دارد. تنها راه برای گیر نکردن در مادی‌گرایی این است که بفهمیم کجا می‌توان خوشبختی و رضایت را پیدا کرد. کنار گذاشتن اعتبار خارجی برای موفقیت شخصی همیشه آسان نیست. رهبران موفقیت‌محور در سال‌های اولیه زندگی‌شان آن‌قدر به موفقیت‌های متوالی عادت کرده‌اند که برای پیروی از انگیزه‌های درونی خود به شجاعت نیاز دارند، اما در برخی مواقع اکثر رهبران توافق می‌کنند که برای رسیدن به موفقیت‌های معنادار واقعی، باید سؤالات سخت‌تر را از خود زیر سؤال ببرند. آلیس وودوارک از مک کنزی، که در سادگی موفقیت Over Ayo ایستاده است، راد میگل الرایت، از آن زمان ساده‌لوح بود و از داخل باشگاه در حال سوختن فرار کرد تا به دنبال کارگران باشد، آن‌ها ارزش آن همه را نخواهند داشت.
Discover the authentic leader of your being
part 2
Publishion date: February 2007
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
