رهبر اصیل وجود خود را کشف کنید
قسمت یکم
تاریخ انتشار : فوریه 2007
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
در طول 50 سال گذشته، رهبری بیش از 1000 مطالعه را برای شناسایی سبک‌ها، ویژگی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی رهبران بزرگ انجام داده است. هیچ یک از این مطالعات ویژگی‌های خاصی از رهبر ایده آل را ارائه نکردند. خدایا شکرت اگر محققان یک سبک رهبری واحد را ارائه می‌کردند، مردم همیشه سعی می‌کردند از آن تقلید کنند. مردم وانمود می‌کنند که این‌ها ویژگی‌های شخصیتی است و دیگران بلافاصله دروغ‌های آن‌ها را تشخیص می‌دهند. هیچ‌کس نمی‌تواند از دیگران تقلید کند و خودش باشد. شما می‌توانید از تجربیات دیگران درس بگیرید، اما هیچ راهی برای موفقیت با تلاش برای شبیه شدن به آن‌ها وجود ندارد. مردم بر این باورند که شما اصل هستید، نه یک کپی از شخص دیگری. کوین شیر، مدیرعامل و رئیس آمگن، که در دهه 1980 تجربیات ارزشمندی را در کار با جک ولش به دست آورد، ضعف کیش شخصیت جنرال الکتریک را در آن زمان شرح داد: «همه می‌خواهند جک ولش نقش را رهبری کند. بسیاری از مردم می‌گویند که شما باید باشید سعی نکنید با دیگران تماس چشمی برقرار کنید. در طول پنج سال گذشته، مردم بی‌اعتمادی عمیق به رهبران را تجربه کرده‌اند. در سال 2003، کتاب بیل جورج، رهبری معتبر: کشف مجدد راز خلق ارزش پایدار، نسل جدید را به چالش کشید تا معتبر باشند رهبران واقعی به اهداف خود علاقه‌مند هستند، به‌طور مداوم بر اساس ارزش‌های خود عمل می‌کنند و با قلب و ذهن خود رهبری می‌کنند. آن‌ها روابط بلندمدت و هدفمندی ایجاد می‌کنند و از نظم و انضباط شخصی برخوردارند تا به نتیجه برسند. بسیاری از خوانندگان کتاب رهبری واقعی، از جمله بسیاری از مدیران، تمایل زیادی برای تبدیل‌شدن به رهبران واقعی ابراز کرده‌اند و می‌خواهند بدانند که چگونه، در نتیجه، تیم تحقیقاتی تصمیم گرفت به این سؤال پاسخ دهد که چگونه مردم به رهبران واقعی تبدیل می‌شوند؟ ما 125 رهبر را مورد بررسی قرار دادیم تا دریابیم چگونه آن‌ها مهارت‌های رهبری خود را توسعه دادند. این مصاحبه‌ها عمیق‌ترین مطالعه‌ای است که در مورد توسعه رهبری انجام‌شده است. مصاحبه‌های ما باز و صادقانه با رهبران بود چگونه استعدادها و توانایی‌های خود را می‌شناسند و صادقانه داستان‌ها، مشکلات زندگی شخصی، شکست‌ها و پیروزی‌های خود را با ما در میان می‌گذارند. افرادی که با آن‌ها مصاحبه کردیم بین 23 تا 93 سال سن داشتند و هفت دهه کمتر از 15 سال داشتند. آن‌ها بر اساس شهرت خود برای خود کارآمدی نیستند و به غیر از شناخت شخصی که از آن‌ها می‌گیریم، توصیه‌هایی در این زمینه از رهبران و سایر دانشگاهیان نیز دریافت می‌کنیم. گروه‌های حاصل شامل مردان و زنان از نژادها، مذاهب، زمینه‌های اجتماعی-اقتصادی و قومیت‌های مختلف بود. نیمی از آن‌ها مدیران عامل هستند و نیمی دیگر شامل بسیاری از رهبران غیرانتفاعی، مدیران میانی و رهبران جوانی است که تازه شروع به کار کرده‌اند. پس از مصاحبه با این افراد، اکنون می‌دانیم که چرا بیش از 1000 مطالعه نتوانسته شخصیت یک رهبر شایسته را بیابد، در کمال تعجب با تعدادی از تحلیل‌های خطی که این افراد هیچ شخصیتی ندارند. مهارت‌ها یا سبک مشترک آن‌ها را به موفقیت نمی‌رساند، در عوض رهبری آن‌ها از داستان زندگی خودشان نشاءت می‌گرفت.
آگاهانه یا ناخودآگاه، آن‌ها دائماً خود را از طریق تجربیات دنیای واقعی به چالش کشیدند. آن‌ها بیوگرافی‌های خود را دوباره ویرایش کردند تا بفهمند بر چه چیزی بنا شده‌اند. با انجام این کار، آن‌ها هدف رهبری خود را مشخص کردند و متوجه شدند که مردمی بودن می‌تواند آن‌ها را مؤثرتر کند لازم نیست در رأس سازمان باشید. در عوض، اکنون می‌توانید پتانسیل خود را کشف کنید. آنی فاج، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل یانگ و روبیکام، که یکی از مصاحبه‌شوندگان بود، به ما گفت: «همه ما یک جرقه رهبری داریم، چه در تجارت، چه در دولت، چه در یک سازمان غیرانتفاعی برای یافتن جایی که می‌توانید پیدا کنید از استعدادهای رهبری خود برای خدمت به دیگران و مانند قهرمانان ورزشی استفاده کنید، باید خود را وقف تحقق بخشیدن به پتانسیل خود کنید. توصیه‌ای است که من به کارمندان شرکتم می‌کنم. "کارکنان منتظر نمانند تا شرکت برنامه توسعه‌ای را به آن‌ها ارائه دهد." برای نشان دادن اینکه چگونه می‌توان یک رهبر واقعی بود: اول از همه، آن‌ها داستان زندگی خود را به عنوان ناظران منفعل برای زندگی خود بازگو می‌کنند، اما بر خلاف کسانی که می‌توانند از تجربیات خود به خودآگاهی دست یابند، رهبران واقعی با اعمال این آگاهی رفتار خود را تنظیم می‌کنند. ارزش‌ها و اصول آن‌ها و گاهی اوقات ریسک‌های بزرگ.
آن‌ها مراقب‌اند انگیزش‌های خود را به صورتی متعادل کنند که این ارزش‌های درونی به همان اندازه محرک آن‌ها باشد که اشتیاق برای پاداش‌ها یا قدردانی بیرونی. رهبران اصیل همچنین تیم حمایتی نیرومندی برگرد خود نگه می‌دارند تا مراقب باشند آن‌ها زندگی یکپارچه و استواری داشته باشند از داستان زندگی خود درس بگیرید. سفر به رهبری واقعی با درک داستان زندگی شما آغاز می‌شود، زمینه‌ای به تجربیات شما می‌دهد، و با آن می‌توانید الهام‌بخشی را که برای تأثیرگذاری بر جهان نیاز دارید به دست آورید، زیرا جان بارت، رمان‌نویس، داستان زندگی شما نیست. این داستان شماست به عبارت دیگر، داستان شخصی شما مهم است، نه فقط حقایق زندگی شما. داستان زندگی شما یک رکورد دائمی در مغز شماست. شما بارها و بارها تعاملات شخصی خود را که در زندگی شما مهم هستند تکرار می‌کنید و سعی می‌کنید به آن‌ها معنا و منطق بدهید تا جایگاه خود را در جهان پیدا کنید. در حالی که داستان زندگی رهبران واقعی مملو از تجربیات است، از جمله تأثیر مثبت والدین، مربیان ورزشی، معلمان و اساتید، بسیاری از رهبران می‌گویند که انگیزه آن‌ها از تجربیات دشوار زندگی آن‌ها ناشی می‌شود. آن‌ها در مورد اثرات از دست دادن شغل، بیماری شخصی، مرگ ناگهانی یک دوست نزدیک یا خویشاوند، و احساس انزوا، تبعیض و طرد شدن توسط دوستان صحبت کردند. اما رهبران واقعی به جای اینکه خود را قربانی این حوادث بدانند، از این تجربیات سازنده برای معنا بخشیدن به زندگی خود استفاده می‌کنند. آن‌ها این وقایع را بازگو می‌کنند تا به آن‌ها کمک کنند تا با مشکلات کنار بیایند و تمایل خود را برای رهبری پیدا کنند. بیایید به‌طور خاص روی یک رهبر تمرکز کنیم، دانیل واسال، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل Novartis، که داستان زندگی او یکی از داستان‌های افرادی است که با آن‌ها مصاحبه کردیم.
او از سختی‌های بزرگ دوران جوانی خود به صدر صنعت داروسازی جهانی رسید، راهی که نشان‌دهنده آزمایش‌هایی است که بسیاری از رهبران باید در سفر خود به سمت رهبری واقعی طی کنند. و ایسلا در سال 1953 در یک خانواده معمولی در فرایبورگ سوئیس متولد شد. سال‌های اول زندگی او پر از مشکلات پزشکی بود که او را به سمت دکتر شدن واداشت. اولین خاطرات او مربوط به بیمارستانی است که در چهار سالگی به دلیل مسمومیت غذایی در آن بستری شد. در سن پنج سالگی به آسم مبتلا شد و به تنهایی به مدت دو تابستان به کوه‌های شرق سوئیس فرستاده شد. دوری چهار ماهه از پدر و مادرش برایش مهم بود، زیرا سرپرستش یک الکلی بود و در یک سالگی به نیازهای او بی‌توجهی کرد و سل و مننژیت داشت و تنها و تنها بود. او درد و وحشت را به مدت یک سال به یاد می‌آورد، پرستاران او را محکم گرفته بودند تا تکان نخورد و پزشکان در یک روز عجله داشتند تا مایعات را با سرنگ از ستون فقراتش خارج کنند، دکتر جدید برای توضیح هر یک از آن‌ها وقت می‌گذارد. گام و اسلا. او از دکتر پرسید که آیا می‌تواند دست یکی از پرستاران را به جای پرستارها بگیرد و اسلا گفت: شگفت‌انگیز است که چگونه پزشکان بعد از آن‌ها مرا اذیت نکردند. دکتر از من پرسید: چطور است؟ بلند شدم و محکم بغلش کردم.
این حرکات انسانی از بخشش، رحمت و شفقت تأثیر زیادی بر من و شخصیتی که می‌خواستم در سال‌های اولیه پرفراز و نشیبم باشم، گذاشت. وقتی ده ساله بود بعد از دو سال سرطان درگذشت. مادرش برای خرج خانواده در شهری دور کار می‌کرد و او فقط هر سه هفته یک بار به خانه برمی‌گشت. او و دوستانش به تنهایی برنامه‌های سرگرم‌کننده‌ای راه انداختند و اغلب با هم دعوا می‌کردند. این داستان به مدت سه سال ادامه داشت تا اینکه او اولین نامزد خود را ملاقات کرد که عشق زندگی او را تغییر داد. خواهر 18 ساله او پس از واسلا در 20 سالگی در دانشکده پزشکی ثبت‌نام کرد و با نتایج عالی فارغ‌التحصیل شد. در دانشکده پزشکی، او به دنبال روان‌درمانی بود تا با تجربیات اولیه خود کنار بیاید و به احساس قربانی بودن خود پایان دهد. به محض پایان دوره رزیدنتی، برای موقعیتی به عنوان پزشک ارشد در دانشگاه زوریخ درخواست داد، اما کمیته بررسی او را برای این موقعیت بسیار جوان تشخیص داد. وازلا ناامید، اما غافلگیر نشده، تصمیم گرفت از توانایی‌های خود برای افزایش نفوذ خود در پزشکی استفاده کند. در این مدت، او علاقه فزاینده‌ای به امور مالی و تجارت داشت. او با رئیس داروسازی ماندوز گفت‌وگو کرد و او به او فرصت پیوستن به شعبه آمریکایی این شرکت را داد.
Discover the authentic leader of your being
part 1
Publishion date: February 2007
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
