هفت دگرگونی رهبری _ قسمت یکم

هفت دگرگونی رهبری

قسمت یکم

تاریخ انتشار : آوریل 2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

اکثر روانشناسان تکاملی تأیید می‌کنند که آنچه رهبران را متمایز می‌کند، فلسفه رهبری، شخصیت یا سبک مدیریت آن‌ها نیست، بلکه منطق اعمال آن‌هاست، یعنی زمانی که قدرت یا امنیت دارند. آن‌ها این کار را انجام می‌دهند و نسبت به آن واکنش نشان می‌دهند، اما تعداد کمی از رهبران تلاش می‌کنند تا منطق اعمال خود را درک کنند و حتی کمتر از آن‌ها امکان تغییر آن را بررسی می‌کنند. این باید به این دلیل باشد که دیده‌ایم که رهبران متعهد به تحقق خود و رشد شخصی نه‌تنها توانایی‌های خود، بلکه قابلیت‌های شرکت‌هایشان را تغییر می‌دهند. از طریق همکاری نزدیک با روانشناس سوزان کوک-گروتر و 25 سال مشاوره گسترده بر اساس تحقیقات نظرسنجی در شرکت‌هایی مانند Deutsche Bank، Harvard Pilgrim Healthcare، Hewlett-Packard NSA، Trillium Management، Aviva و Volvo، هزاران مدیر مهارت‌های رهبری را توسعه داده‌اند.ما با آن‌ها کارکرده‌ایم. خبر خوب این است که رهبرانی که سعی می‌کنند منطق اقدامات خود را درک کنند، می‌توانند مهارت‌های رهبری خود را بهبود بخشند. اما برای این مهم است که بدانید چه نوع رهبر هستید. یکی در ترجمه این مقاله از تبدیل و تبدیل به همین معنا استفاده کرده‌ام.

هفت منطق عمل مطالعه ما بر اساس یک ابزار نظرسنجی تکمیل‌کننده جای خالی به نام نمایه توسعه رهبری بود. با استفاده از این ابزار، از شرکت‌کنندگان خواسته شد که 16 جمله را تکمیل کنند که با عباراتی مانند یک رهبر خوب شروع می‌شد.نیروهای رقیب را با یکدیگر هماهنگ کنید و مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرید با درخواست از شرکت‌کنندگان برای تکمیل جملاتی مانند این، ارزیاب‌های بسیار ماهر می‌توانند تصویری از نحوه تفسیر این افراد از اعمال خود و دنیای اطراف خود ترسیم کنند. این تصاویر نشان می‌دهد که کدام یک از هفت نوع منطق کنش در حال حاضر به عنوان ذهنیت غالب رهبر عمل می‌کند: توسعه فرصت‌طلب، دیپلمات، متخصص موفقیت گرا، فردگرا، استراتژیست یا کیمیاگر اگر چندین سال بعد به ویژگی‌های توسعه رهبری پاسخ دهند. آن‌ها نشان می‌دهند که منطق اقدامات آن‌ها تکامل یافته است، که اغلب بین ما و سایر محققان در 25 سال گذشته است. همچنین از مؤسسات غیرانتفاعی و دولتی در صنایع مختلف استفاده کرده‌ایم. در نتیجه این تحقیق متوجه شدیم که سطح عملکرد شرکت و افراد با توجه به منطق اعمالشان تغییر می‌کند. جالب اینجاست که ما متوجه شدیم که سه نوع رهبر با عملکرد شرکتی کمتر از میانگین - فرصت‌طلبان، دیپلمات‌ها و کارشناسان - 55 درصد از نمونه ما را تشکیل می‌دهند. آن‌ها نسبت به 30 نفر دیگر که در گروه موفق گذشته گرا قرار گرفتند در اجرای استراتژی‌های سازمانی بسیار کمتر مؤثر هستند، تنها 15 مدیر نمونه آخر فردگرا، "استراتژیست" و "کیمیاگر" ظرفیت قوی برای نوآوری و تحول موفقیت‌آمیز خود را داشته‌اند. سازمان‌ها برای درک اینکه چگونه رهبران در این گروه‌بندی‌ها قرار می‌گیرند، بیایید به نوبه خود نگاهی دقیق‌تر به هر سبک بیندازیم و کار را با سبک‌هایی که کمترین ثمربخشی و کمترین پیچیدگی را داشته‌اند آغاز کنیم.

هر شرکتی به رهبران تحول آفرین نیاز دارد که تغییراتی را ایجاد کنند که سهم بازار سود بیشتری را به همراه داشته باشد و قوانین بازی در صنعت را تغییر دهد، اما تعداد کمی از رهبران قدرت لازم برای تبدیل شدن به چنین رهبرانی را دارند. آیا آن‌ها عواقب آن را درک می‌کنند؟ آن‌ها فرصت توسعه این نقاط قوت را از دست می‌دهند. چگونه از این سناریو اجتناب کنیم؟ درک کنید که رهبران بزرگ نه با شخصیت یا فلسفه خود، بلکه با منطق اعمالشان، نحوه تفسیر رفتار خود و دیگران و اینکه چگونه قدرت خود را حفظ می‌کنند یا موفق می‌شوند با هر وسیله‌ای از خود محافظت کنند، تعریف می‌شوند تهدیدها ضروری است، و بنابراین استفاده از دیگران برای منافع شخصی اغلب به عنوان یک عامل قدرتمند تغییر نشان داده می‌شود. استراتژیست‌ها به طور خاص بر این باورند که تمام جنبه‌های سازمان آن‌ها برای تغییر باز است. این منطق عمل به آن‌ها اجازه می‌دهد تا مفروضاتی را که سازمان‌هایشان را محدود می‌کند و در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، به چالش بکشند. آن‌ها چشم‌اندازهای متقاعدکننده و مشترک ایجاد می‌کنند و ابتکارات عملی مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به آن دیدگاه‌ها را رهبری می‌کنند. اگرچه "استراتژیست‌ها" نادر هستند، اما می‌توانید نقاط قوت آن‌ها را توسعه دهید. چگونه منطق اقدامات فعلی خود را تعیین کنید و روی بهبود آن کار کنید. نتیجه چیست؟ شما به شرکت خود کمک می‌کنید تا تغییرات لازم برای موفقیت را انجام دهد.

فرصت‌طلب تنها 5 درصد از رهبران نمونه ما دارای ویژگی‌های ناامنی، خودخواهی و دستکاری مردم بودند، ما این رهبران را فرصت‌طلب می‌نامیم. به عنوان فرصتی برای استفاده از جهان و افراد دیگر. این مواجهه با دنیای بیرون، درک آن‌ها از کنترل را تعیین می‌کند، به عبارت دیگر، واکنش آن‌ها به رویداد تا حد زیادی بستگی به این دارد که آیا فکر می‌کنند می‌توانند نتیجه انتقام را هدایت کنند یا خیر. آن‌ها افراد دیگر را به عنوان ابژه یا رقیب برای منافع خود می‌بینند. فرصت‌طلبان رفتار بد خود را در دنیای آشفته مشروعیت می‌بخشند. آن‌ها بازخوردها را رد می‌کنند، خود را سرزنش می‌کنند و پرخاشگرانه عمل می‌کنند، استدلالی که لری الیسون (مدیرعامل فعلی اوراکل) زمانی به متیو سیموندز اقتصاددان گفت: "شما باید در ارعاب فکری و اجبار کلامی خوب باشید. رفتار را توجیه کنید. استدلال مؤثرتری وجود دارد. مانند کاری که آلیسون انجام می‌دهد، برای نوع رهبری که مردم می‌خواهند در درازمدت با آن کار کنند.

Top of Form

Bottom of Form

اگر تا به حال با یک فرد فرصت‌طلب کار کرده باشید، مطمئناً این زمان را به عنوان دوران سختی به یاد خواهید آورد. به همین ترتیب، شرکت‌هایی که از فرصت‌طلبی سود می‌برند، به ندرت زنده می‌مانند، حتی اگر فرصت‌طلبان محیط جذابی را ایجاد کنند که در آن به ویژه رهبران جوان می‌توانند ریسک کنند و طول عمر بیشتری داشته باشند. همان‌طور که یکی از کارمندان قدیمی انرون گفت: قبل از سقوط سال بسیار هیجان‌انگیزی داشتیم، احساس می‌کردیم می‌توانیم هر کاری انجام دهیم، هر کاری را اعمال کنیم، قوانین خودمان را بنویسیم، سرعت دیوانه کننده‌ای بود و همه ما با آن سرعت حرکت می‌کردیم. البته سهامداران و بازنشستگان انرون به طور منطقی احساس می‌کردند که باید بهای سنگینی را برای چنین ماجراجویی بپردازند. دیپلمات‌ها «دیپلمات‌های جهان پیرامون را بهتر از فرصت‌طلبان» می‌دانند، اما اگر این رهبر یک مدیر ارشد باشد، منطق این اقدام می‌تواند تبعات منفی نیز داشته باشد. "دیپلمات‌ها" که به یک گروه وفادار خدمت می‌کنند، سعی می‌کنند در عین اجتناب از درگیری، همکاران برتر را راضی کنند. این منطق بر عمل کنترل رفتار خود به جای کنترل رویدادهای بیرونی یا افراد دیگر تأکید دارد. بر اساس منطق کنش «دیپلماتیک» پایدارتر می‌شود.

رهبر می‌تواند در مورد پذیرش و نفوذ این نوع از مدیران در نقش پشتیبانی یا در یک محیط تیمی، همکاری با هنجارهای گروهی و انجام وظایف روزانه خود به خوبی بگوید. «دیپلمات‌ها» چسب اجتماعی همکاران هستند و اطمینان می‌دهند که نیازهای دیگران در نظر گرفته می‌شود، احتمالاً به همین دلیل است که اکثریت زیادی از «دیپلمات‌ها» در سطوح پایین‌تر مدیریت، در سمت‌هایی مانند سرپرستان، نمایندگان خط مقدم وجود دارند.

Seven transformations of leaderships

part 1

Publishion date: April 2005

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.