رهبری سطح 5
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : ژانویه 2001
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
در یک جلسه کمیته برنامه‌ریزی، کورک گفت: "بسیار خوب، حالا من می‌خواهم خط را مشخص کنم. ما ظرف پنج سال به طور کامل کسبوکار رستوران را تعطیل خواهیم کرد." در آن زمان بیش از 500 رستوران داشتیم، حتی اگر مگسی هم پرواز می‌کرد، همه می‌شنیدند. وی گفت: می‌خواهم همه بدانند که 6 ماه بعد همه در جلسه بعدی کمیته برنامه‌ریزی نشسته بودیم و یکی به طور اتفاقی به ما یادآوری کرد که فقط 5 سال مانده به رفتن. کسبوکار رستوران قطعاً پر سر و صدا نبود. یه جورایی سر میز گفت: شش ماه پیش گفتم پنج سال دیگه داری الآن چهار سال و نیم دیگه. خوب، روز بعد کار برای خروج از تجارت رستوران واقعاً شروع شد. کورک هرگز تردید نکرد. او هرگز تردید نکرد. او هرگز این تصمیمات را زیر سؤال نبرد. مانند داروین اسمیت که کارخانه‌های کیمبرلی-کلارک را می‌فروشد، کورک-والگرین برای تصمیم‌گیری نیاز به عزم تزلزل‌ناپذیر داشت. خدمات غذایی مهم‌ترین بخش شرکت نبود، اگرچه سود قابل‌توجهی در سود کلی شرکت بود. مشکل واقعی بیشتر احساسی بود تا مالی. به هر حال، Walgreens مالت شیک را اختراع کرده بود و پذیرایی یکی از قدیمی‌ترین سنت‌های خانواده بود که به دوران ریاست‌جمهوری پدربزرگ کورک برمی‌گردد. به جز برخی از خواربارفروشی‌ها حتی نام مدیرعامل شرکت روی آن‌ها بود. به عنوان مثال، یکی از رستوران‌های زنجیره‌ای Corkeys نام داشت. اما مهم نبود. اگر Walgreens روی منطقه تمرکز می‌کرد، Walgreens را به بهترین در جهان تبدیل می‌کرد.
داروخانه‌های دسترسی آسان اگر مجبور است به هر چیزی که نتیجه خوبی ندارد پایان دهد و برخلاف سنت خانوادگی باشد، کورک این کار را بی‌سروصدا، قاطعانه و با اشتیاق و به سادگی انجام می‌دهد. آن‌ها به شرکت‌هایشان امید دارند، نه خودشان، بنابراین، پیوسته دنبال کنندگان عالی انتخاب می‌کنند و موفقیت‌های بزرگی را تجربه می‌کنند، و با این ایده که اکثر مردم ریشه‌های آن را نمی‌دانند، مشکلی ندارند، می‌توانم بگویم: من آنجا کارکرده‌ام، و در از سوی دیگر، رهبران سطح 4 اغلب در تجهیز یک شرکت برای موفقیت پایدار شکست می‌خورند. پس از همه، چه گواهی بهتر از عظمت شخصی شما از مکانی برای ترک پس از رفتن شما؟ در بیش از سه چهارم شرکت‌های قابل‌مقایسه، ما مدیران ارشدی را یافتیم که جانشینان ضعیفی را انتخاب می‌کنند تا جانشینانشان شکست بخورند یا هر دو. برای مثال، Bromide از یک شرکت مبهم به یکی از معتبرترین شرکت‌های Fortune تبدیل شد و به محض اینکه Novell آن را خریداری کرد، منفجر شد. معمار این داستان شگفت‌انگیز کارگردانی جذاب و باهوش به نام استنلی سی گولت است که در اواخر دهه ۱۹۸۰ مترادف با موفقیت بود.
در 312 مقاله‌ای که تیم تحقیقاتی ما در مورد شرکت گردآوری کرد، گولت به عنوان مدیری سخت‌کوش و خود محور توصیف شد. وی در نامه‌ای در پاسخ به اتهام دیکتاتوری گفت: بله من یک دیکتاتور بی‌شرم هستم. در مقاله دیگری که مستقیماً از ایده‌های او در مورد رهبری تحول آفرین اقتباس شده است، کلمه "من" 44 بار و کلمه "ما" 16 بار تکرار شده است. در واقع، گولت دلایل زیادی برای افتخار به موفقیت مدیریتی خود داشت. تحت رهبری او، او 40 فصل متوالی رشد درآمد را تجربه کرد که در واقع عملکردی چشمگیر و شایسته اعتبار بود. اما گولت شرکت بزرگی را بدون او ترک نکرد. جانشین انتخاب شده او یک سال دوام آورد، سپس با یک تیم مدیریتی به قدری بی‌کفایت روبرو شد که مجبور شد چهار شغل موقت داشته باشد در حالی که در تلاش برای یافتن یک مدیرعامل جدید بود. گولت نه تنها با خلاء مدیریتی بلکه با خلاء استراتژیک نیز دست‌وپنجه نرم می‌کرد که در نهایت شرکت را به زانو درآورد. - در واقع، همان‌طور که یک مقاله در فورچون می‌گوید، می‌توان گفت که سقوط رابرمید پس از رفتن گوله، عظمت او را به عنوان یک رهبر ثابت می‌کند. گوله یکی از کاپیتان‌های بزرگ سطح 4 و شاید یکی از بهترین‌های 50 سال گذشته بود. اما رهبری در سطح 5 نبود، و این دلیل بزرگی است که بریمد برای یک لحظه کوتاه از «خوب به عالی» رفت، برای لحظه‌ای درخشید، و سپس به سرعت از عالی به هیچ تبدیل شد.
پنجره و آینه
به عنوان بخشی از تحقیقات خود، با Alan L. Wortzel، مدیر اجرایی سطح پنجم که مسئول تبدیل Zirconite City از یک شرکت خانه به خانه در آستانه ورشکستگی به یکی از موفق‌ترین خرده‌فروشان لوازم الکترونیکی در جهان است، مصاحبه کردیم. 15 سال پس از تاریخ تحول خود در سال 1982، Circuit City دارای سهام کردی معادل 18.5 برابر بازار بود. ما از Wurtzel خواستیم تا پنج عامل اصلی تحول شرکت خود را به ترتیب اهمیت فهرست کند. فکر می‌کنید اولین دلیلی که به آن اشاره کرد چه بود؟ شانس گفت: "ما در یک صنعت بزرگ بودیم و باد در بادبان‌هایمان می‌وزد. ما سریع پاسخ دادیم: "یک دقیقه صبر کن سیلو." مکان مناسب در زمان مناسب، او گفت: "اولین چیزی که به ذهن می‌رسد شانس است. بحث کردن با این رهبران سطح 5 چیز فوق‌العاده‌ای است. ما از مدیر پرسیدیم، زیرا او تجربه زیادی در تصمیم‌گیری‌های خوب دارد، من فکر می‌کنم ما خوش‌شانس بودیم. جوزف کالمن سوم، مدیرعامل فیلیپ موریس سطح 5، صراحتاً از تصدیق نقش خود در موفقیت شرکت خود امتناع کرد و دلیل آن را شانس خود در داشتن جانشینان و پیشینیان بزرگ دانست.
حتی کتابی که او درباره کارش نوشت آن‌هم به اصرار همکارانش و هرگز قصد توزیع گسترده آن را در خارج از شرکت نداشت ـ عنوان غیرمعمول مـن آدم خوش‌شانسی هستم" را داشت. ما در آغاز از تأکید رهبران سطح ۵ بر خوش‌شانسی گیج شدیم. آخر هیچ شواهدی وجود ندارد که شرکت‌هایی که از خوب به عالی» رسیدند از شانس و اقبال بیشتری (یا بدشانسی بیشتر، به خاطر آن موضوع از شرکت‌های مقایسه برخوردار بوده باشند؛ اما سپس متوجه شدیم که الگوی جالبی در میان مدیران اجرایی شرکت‌های مقایسه وجود دارد آن‌ها اغلب اوضاع‌واحوال و بدشانسی را سرزنش می‌کردند و از دشواری‌های محیط که با آن‌ها مواجه شده بودند می‌نالیدند
به عنوان مثال، فولاد Bethlehem و Nucor را مقایسه کنید هر دو شرکت فولادی با محصولاتی کار می‌کردند که تشخیص آن‌ها از یکدیگر دشوار بود و هر دو به دلیل واردات ارزان فولاد با چالش‌های رقابتی روبرو بودند. هر دو شرکت دستمزد بسیار بالاتری نسبت به اکثر رقبای خارجی خود پرداخت کردند. و با وجود این مدیران، دو شرکت دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی از یک محیط مشابه داشتند. مدیرعامل فولاد بیت لحم مشکلات این شرکت در سال 83 را مقصر واردات عنوان کرد: واردات مشکل اول، دوم و سوم ماست. فولاد سنگین است و آن‌ها باید آن را در سراسر اقیانوس حمل کنند و این یک مزیت بزرگ برای ما است. در واقع، آیورسون اولین، دومین و سومین مشکل پیش روی صنعت فولاد آمریکا را نه در واردات، بلکه در مدیریت می‌دید. او حتی تا آنجا پیش رفت که در مقابل سیاست‌های حمایتی ضد وارداتی دولت صحبت کرد و در جلسه مدیران فولاد در سال 77 سخنرانی کرد و گفت: عمده‌ترین مشکلات پیش روی این صنعت در واقع عدم هماهنگی مدیریت با فناوری است. او تأکید کرد. برشآن‌ها بخشی از الگوی گسترده‌ای هستند که ما آن را پنجره و آینه می‌نامیم. رهبران سطح 5 که ذاتاً متواضع هستند، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا اعتبار، حتی اعتبار بیش از حد، را به عوامل خارج از خود تقسیم کنند. اگر نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنند تا به او اعتبار دهند، به شانس اعتبار می‌دهند. در عین حال برای تعیین مسئولیت‌ها در آینه نگاه می‌کنند و وقتی همه چیز اشتباه می‌شود هرگز از بدشانسی یا عوامل بیرونی صحبت نمی‌کنند. برعکس، مدیران مقایسه اغلب از پنجره به دنبال عواملی هستند که آن‌ها را مقصر بنامند، اما هنگامی که اوضاع به خوبی پیش می‌رود اعتبار آن را به آنچه در آینه می‌بینند می‌دهند. مضحک درباره مفهوم «پنجره و آینه این است که این مفهوم بیانگر واقعیت نیست. طبق تحقیقات ما رهبران سطح ۵ مسئول تحولاتی هستند که در شرکت‌هایشان روی داده است، اما آن‌ها هرگز این را تأیید نمی‌کنند. ما نمی‌توانیم وارد مغز آن‌ها شویم و ببینیم آیا آن‌ها عمیقاً به آنچه از پنجره و در آینه دیده‌اند باور دارند یا نه، اما این موضوع زیاد اهمیت ندارد زیرا آن‌ها چنان عمل می‌کنند که گویی به این امر باور دارند و با چنان پیگیری عمل می‌کنند که فعالیت‌هایشان نتایج موضوع استثنایی به بار می‌آورد
Leadership Level 5
part 4
Publishion date: January 2001
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
