رهبری سطح 5
قسمت دوم
تاریخ انتشار : ژانویه 2001
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
کشف سطح 5 در سال 1996 آغاز شد، زمانی که تیم تحقیقاتی من و من در تلاش بودیم به این سؤال پاسخ دهیم: آیا یک شرکت خوب می‌تواند به یک شرکت بزرگ تبدیل شود و اگر چنین است، بیشتر شرکت‌های بزرگ چگونه رشد کردند؟ پدر و مادر؟ . افرادی مانند جورج مرک، دیوید پاکارد و والت دیزنی از همان ابتدا عظمت را برای شرکت به ارمغان آوردند. اما در مورد اکثر شرکت‌هایی که در اواسط عمر از خواب بیدار می‌شوند و متوجه می‌شوند که خوب هستند، اما عالی نیستند، چه؟ برای پاسخ به این سؤال، ما به دنبال شرکت‌هایی گشتیم که از خوب به عالی رسیدند. ما همچنین شرکت‌های قابل‌مقایسه‌ای را شناسایی کردیم که عملکرد خود را حفظ کردند. او نتوانست این تغییر پایدار را حفظ کند. سپس این 2 گروه را مورد مطالعه قرار دادیم تا متغیرهای مشترک شرکت‌هایی را که تغییر ایجاد کرده‌اند و به تغییر ادامه می‌دهند و قادر به حفظ آن هستند، بیابیم.
به طور خاص، الگوهای خاصی از بازده سهام انباشته زیر ارزش بازار را در طی 15 سال بررسی کردیم، یک نقطه عطف پس از آن، و بازده تجمعی حداقل سه برابر بازار در 15 سال آینده. به نمودار توجه کنید. ما از داده‌های مرکز تحقیقات قیمت اوراق بهادار دانشگاه شیکاگو استفاده کردیم و تعداد سهام و هر سود سهام سرمایه‌گذاری مجدد را اضافه کردیم. این تغییرات باید از شاخص‌های صنعت متمایز شود. اگر کل صنعت تغییر مشابهی را مشاهده کرد، آن شرکت را کنار بگذارید. ما با 1435 شرکت شروع کردیم که از سال 1965 تا 1995 در Fortune 500 ظاهر شدند. در میان آن‌ها، ما 11 بهترین شیوه و بهترین شیوه را پیدا کردیم. این رقم یک نمونه نیست، بلکه تعداد کل شرکت‌هایی است که از موانع تعیین‌شده عبور کرده و در مطالعه شرکت کرده‌اند. شرکت‌های منتخب میانگین تجمعی بازده قیمت سهام 6.9 برابر بازار سهام عمومی را طی 15 سال از زمان تبدیل ثبت کردند. برای روشن‌تر شدن مفهوم باید گفت که این کار توسط جنرال الکتریک در زمان تصدی جک ولش از سال 1986 تا 2000 انجام شد. به یک دلار سرمایه‌گذاری شده در یک صندوق مشترک خوب به عالی در سال 1965 در سال 2000 به ارزش 470 دلار در مقایسه با 56 دلار سرمایه‌گذاری در بازارهای عمومی ارزش داشت. این اعداد فوق‌العاده هستند، و این واقعیت که آن‌ها به یک شرکت قبلاً متوسط تعلق دارند، آن‌ها را قابل‌توجه‌تر می‌کند. ما بهترین شرکت‌ها را برای مقایسه مستقیم بر اساس شباهت تجاری، اندازه شرکت، طول عمر شرکت مشتری و عملکرد انتخاب کردیم که منجر به تغییر برای هر نمونه Good-to-Excell شد
ما همچنین برای پرداختن به موضوع پایداری مجموعه‌ای مرکب از شش شرکت مقایسه ناپایدار شرکت‌هایی که تحولی کوتاه‌مدت را به نمایش گذاشتند، اما سپس از گردونه خارج شدند به وجود آوردیم برای احتیاط به طور مدام شرکت‌های مقایسه‌ای را انتخاب کردیم که هر رهبری سطح ۵ چه بودند در وضعیت بهتری از شرکت‌های خوب به عالی در سال‌های درست پیش از گذار قرار داشتند. تحقیق ما از ۲۲ همکار تحقیقاتی بهره می‌گرفت که در فاصله ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۰ در گروه‌های چهارتا شش نفره کار می‌کردند.
در این مطالعه از طیف وسیعی از تحلیل‌های کمی و کیفی استفاده شد. ما نزدیک به 6000 مقاله کیفی جمع‌آوری کردیم، 87 مصاحبه با مدیران ارشد انجام دادیم و گزارش‌های تحلیلی را گلچین کردیم. از نظر کمی، ما از معیارها و معیارهای مالی استفاده کردیم، پرداخت‌های اجرایی را مطالعه کردیم، الگوهای گردش مالی و گردش مالی مدیریت را مقایسه کردیم، اخراج‌ها و بازسازی‌های شرکت را شناسایی کردیم، و تأثیر تملک و واگذاری را مطالعه کردیم. ما محرک‌های تغییرات "خوب" و "بزرگ" را برای سهام شرکت‌ها ترکیب کرده‌ایم. سایر عوامل فقط در سطح 5 هستند. از آنجایی که تنها 11 شرکت به عنوان "خوب" و "عالی" رتبه‌بندی شدند تا به طور معنی داری نتایج تحقیق را ارزیابی کنیم، ما مجبور شدیم یک استاندارد برای تمام قسمت‌های سازه نهایی بدون توجه به نوع صنعت فولاد تعریف کنیم. تمام 11 دوره گذار "خوب به عالی" از دهه 1950 تا 1990 در شرکت‌هایی از ده‌ها میلیون تا ده‌ها میلیارد دلار، از بحران آهسته تا اندازه جدی یا سرمایه مشاهده شد. سطح 5، که در کمتر از 30 شرکت مقایسه مشاهده شد، به راحتی یکی از قوی‌ترین و ثابت‌ترین تضادها بین شرکت‌های "خوب" و "بسیار خوب" و شرکت‌های مقایسه ظاهر شد. سرفصل J نقطه‌گذار نسبت مقایسه مستقیم شرکت‌های خوب به شرکت‌های بزرگ را نشان می‌دهد، نسبت میانگین بازار 31.00 10 سهم است و کل سود روزانه هر شرکت 1.00 محاسبه می‌شود
سال‌ها بعد از تغییر مکان انتظار نداشتیم. ما بر رهبری سطح 5 تمرکز خواهیم کرد، اما ابتدا اجازه دهید پیشینه‌ای در مورد یافته‌های خود ارائه دهیم. ما به دنبال سطح 5 یا بیشتر نبودیم. سؤال اصلی ما این بود: آیا یک شرکت خوب می‌تواند به یک شرکت بزرگ تبدیل شود و اگر چنین است، چگونه؟ در واقع به تیم تحقیقاتی توصیه کردم که نقش رهبران ارشد را در تحلیل خود از این موضوع کاهش دهند تا در ذهنیت آسان «به رهبر اعتبار دادن» یا «سرزنش کردن رهبر» که اغلب اتفاق می‌افتد، نیفتند. این روزها هست آن‌ها پیروز شدند اما سطح 5 ما را گرفت. در جریان تحقیقات، تیم‌های تحقیق همیشه می‌گفتند که «نمی‌توانیم مدیران ارشد را نادیده بگیریم، همیشه چیز غیرعادی در مورد آن‌ها می‌یابیم». من داستان را عوض می‌کردم و می‌گفتم شرکت‌ها نسبت به ما مدیران هم دارند. پس تفاوت اینجا چیست؟ اختلافات اغلب بالا گرفت. در نهایت، مانند همیشه، داده‌های مربوط به مدیران عامل شرکت‌هایی که از «خوب به بهترین» ارتقا یافته و این وضعیت را برای 15 سال یا بیشتر حفظ کرده‌اند، از همان قالب ساخته شده‌اند، قالبی که بسیار متفاوت از مدیران عامل شرکت‌های مشابه است. . تحقیقات ما متفاوت بود. فرقی نمی‌کرد که شرکت در خطر باشد یا پایدار، چه مصرف‌کننده، صنعتی، خدماتی یا تولیدی. فرقی نمی‌کند این تغییر چه زمانی اتفاق افتاده است یا اندازه شرکت. همه سازمان‌های موفق در طول دوره گذار دارای یک رهبر سطح 5 بودند. علاوه بر این، فقدان رهبری بخش 5 اغلب در شرکت‌های مقایسه مشاهده شد
نکته سطح ۵ یک یافته تجربی ،است نه ایدئولوژیک؛ و با توجه به میزان تعارض یافته سطح ۵ نه تنها با عقل سلیم بلکه با بیشتر تئوری مدیریت تا امروز توجه به این نکته اهمیت دارد برای کسب اطلاعات بیشتر درباره یافته‌های ما درباره دگرگونی‌های خوب به عالی به مطلب نه با سطح ۵ به تنهایی» مراجعه کنید. رهبری سطح ۵ مطالعه یک دوگانگی است فروتنی و خودرایی کمرویی و نترسی برای درک این فروتنی + اراده = سطح ۵ مفهوم آبراهام لینکلن را در نظر بگیرید که هرگز اجازه نداد «خود» او در بلندپروازی‌اش مانع ملت بزرگ و سرسخت شود. هنری ادامز مؤلف او را چهره‌ای ،آرام مسالمت‌جو و خجالتی توصیف کرد.
اما کسانی که فکر می‌کردند رفتار معتدل او نشانه ضعف این مرد است، بسیار در اشتباه بودند، زیرا زندگی 250000 کنفدراسیون و 360000 اتحادیه، از جمله زندگی خود لینک، در مقایسه با 11 فرمانده سطح 5 در مطالعه ما، اغراق‌آمیز است. ، اما آن‌ها همچنین یک دوگانگی مشترک دارند. از سال 1975 تا 1991، کلمن ام، مدیرعامل ژیلت. بیایید به کارگزاران نگاه کنیم. ماکلر که سه بار سعی کرده بود شرکت را تصاحب کند، مردی آرام و باوقار، نویسنده‌ای آرام و تقریباً باوقار بود. با وجود نبردهای دشوار با مهاجمانش - دو بار با رونالد پرلمن و یک بار با کانیستون پارتنرز - او رفتاری ملایم و مؤدبانه داشت. در اوج بحران، او قبل از مبارزه با مهاجمانش که می‌خواستند شرکت را تصاحب کنند، طبق معمول تجارت می‌کرد، اما کسانی که فکر می‌کردند خجالتی بودن ماکلر نشانه‌ای از ضعف درونی او بود، اشتباه می‌کردند. در نبرد برای کنترل سازمان، همان‌طور که ماکلر و دیگر رهبران از هزاران معامله‌گر می‌خواهند تا رای خود را یک به یک به دست آورند، مکلر به راحتی تسلیم نمی‌شود. اگرچه او با فروش سهامش میلیون‌ها دلار به دست آورد، اما تصمیم گرفت برای عظمت آینده ژیلت بجنگد. عواقب دستگیری ماکلر را در نظر بگیرید. اگر چهل و چهارمین مالک قیمت بالایی را که پرلمن برای خرید سهامش پیشنهاد داده بود، می‌پذیرفت و پول را به مدت 10 سال در بازار عمومی سرمایه‌گذاری می‌کرد، باز هم 64 درصد از سهامدار باقی‌مانده از مکلر و ژیلت عقب بود
اگر مکلر این نبرد را رها می‌کرد، شاید هیچ‌کدام از ما با یک سنسور، Lady Sensor R یا Mac اصلاح نمی‌کردیم و صدها میلیون نفر با شکست‌های روزانه‌شان نبرد بسیار دردناک‌تری داشتند. متأسفانه ماکلر هرگز این فرصت را نداشت که از زحمات خود بهره‌مند شود. در ژانویه 1991، ژیلت نسخه‌ای از فوربس را خرید. مکلر چند دقیقه پس از دیدن این ادای احترام عمومی به 16 هنرمند، در دفترش فرو ریخت و در اثر حمله قلبی درگذشت. انجام داد. ، اما به این دلیل که نمی‌توانست تصور کند که آن را به شکل دیگری نابود کند، همان‌طور که لینکلن نمی‌توانست خطر از دست دادن فرصت برای ساختن یک ملت بزرگ و پایدار را تحمل کند.
Leadership Level 5
part 2
Publishion date: January 2001
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
