بوته‌های آزمایش رهبری
قسمت یکم
تاریخ انتشار : سپتامبر 2002
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
به عنوان دانشجویان مادام‌العمر رهبری فکری، ما باید ویژگی‌های رهبری را به خاطر بسپاریم. به نظر می‌رسد برخی از افراد انگیزه طبیعی برای اعتماد، وفاداری و سخت‌کوشی دارند، در حالی که برخی دیگر، به همان اندازه که فکر گسترده و باهوشی دارند، مرتکب اشتباهات مکرر می‌شوند. این سؤال همیشه با ما است و هیچ پاسخ ساده‌ای وجود ندارد. اما ما معتقدیم که پاسخ به این سؤال ارتباط زیادی با نحوه برخورد افراد با موقعیت‌های بد دارد. یافتن معنا در رویدادهای منفی و یادگیری یکی از سخت‌ترین موقعیت‌هاست. به عبارت دیگر، مهارت‌های مورد نیاز برای غلبه بر ناملایمات و قوی‌تر شدن و فعال‌تر شدن، همان مهارت‌هایی است که برای ایجاد رهبران استثنایی لازم است. سیدنی هارمن را در نظر بگیرید. سی و چهار سال پیش، این کارآفرین چهل‌وهشت ساله دو سمت مدیریتی داشت. او مدیرعامل Harman Kardonاکنون Harman International)، شرکت صوتی که او تأسیس کرد، رئیس هیئت‌مدیره کالج جهانی دوستان (در حال حاضر برنامه جهانی دوستان) و رئیس مدرسه تجربی Quaker در لانگ آیلند است.
مدرسه‌ای که فلسفه‌اش این بود که دانش آموزان، نه معلمان، مسئول آموزش خودشان هستند. هارمن که با احتیاط هندوانه را با یک دست می‌چید، زندگی دوگانه‌ای داشت، لباس عوض می‌کرد در ماشین و بین دفاتر و کارخانه‌های Harman Kardon و Friends World رانندگی می‌کرد و ناهار می‌خورد یک روز وقتی او در کالج بود، به او گفتند که مشکلی در کارخانه‌این شرکت در بولیوار، تنسی وجود دارد. او بدون معطلی به کارخانه بولیوار رفت، که همان‌طور که هارمن به یاد می‌آورد، "ابتدایی، زشت و از بسیاری جهات تحقیرآمیز بود." . قرار بود کارگران شیفت شب ساعت 10 یک استراحت قهوه داشته باشند. زمانی که زنگ اعلام تعطیلی کارگران به درستی کار نکرد، مدیریت تصمیم گرفت تا زمانی که قرار بود ساعت دو باشد، 10 دقیقه به تعویق بیفتد. ; اما کارگر دیگری، به گفته هارمن، «کارگری سیاه‌پوست با نام تقریباً انجیلی، نوح بی کراس»، «همان‌طور که مسیح ظاهر شد» و مستقیماً به همراهان خود در قطار این را گفت: من در هیچ فلزی، آهنی کار نمی‌کنم. کارم به من می‌گوید که وقتی ساعت ده است، نمی‌توانم دوازده دقیقه دیگر صبر کنم - طغیان آن کار - امتناع او از ترساندن قوانین مدیریت. او همچنین از هارمن الهام گرفت که به یاد می‌آورد که ما از فناوری برای کمک به مردم استفاده می‌کنیم، نه برعکس. هارمن در سال‌های بعد کارخانه و سازوکارهایش را نوسازی و آن را به یک نوع پردیس دانشگاهی تبدیل کرد کلاس‌هایی در ساختمان‌ها ارائه داد که شامل درس‌های پیانو و تشویق کارگران برای به عهده گرفتن بیشتر مسئولیت اداره محل کار خود می‌شد. او گذشته از این محیطی به وجود آورد که در آن فرد ناراضی نه تنها تحمل، بلکه همین این تشویق می‌شد روزنامه مستقل و زنده ،کارخانه بولیوار ،میرور مفری خلاق و هیجان‌انگیز در اختیار کارگران قرار می‌داد و آن‌ها با شور و حرارت هارمن را در صفحاتش به سیخ می‌کشیدند.
هارمن به‌طور غیرمنتظره‌ای پیشگام مدیریت مشارکتی بود که به تغییر مکان‌های کاری در سراسر جهان ادامه می‌دهد. هارمن می‌گوید این مفهوم ایده بزرگی نبود که در دفتر مدیرعامل طراحی شده و در کف کارخانه قرار داده شود. این ایده به‌طور طبیعی به وجود آمد، و زمانی که او برای خاموش کردن آن آتش به بولیوار رفت، تحولی که هارمن ایجاد کرد، همان‌طور که خودش می‌گوید، یک تغییر خلاقانه بود. او دو ایده نامرتبط را با هم ترکیب کرد و رویکردی کاملاً متفاوت برای مدیریت ایجاد کرد که مزایای اقتصادی و انسانی کار تعاونی را تشخیص می‌داد. او علاوه بر تأسیس هارمن اینترنشنال، به عنوان معاون وزیر اقتصاد زیر نظر جیمی کارتر خدمت کرد. اما او همیشه رویداد در بولیوار را به عنوان یک رویداد شکل‌دهنده در زندگی حرفه‌ای خود می‌دانست، زمانی که به عنوان یک رهبر مستقل و برجسته شناخته می‌شد. جزئیات داستان‌هارمن منحصر به فرد است، اما اهمیت و معنای آن‌ها منحصر به فرد نیست. در مصاحبه با بیش از 40 رهبر برجسته در تجارت و دولت در سه سال گذشته، متوجه شدیم که همه آن‌ها، پیر و جوان، توانسته‌اند به تجربیاتی اشاره کنند که آن‌ها را متحول کرده و آن‌ها را تغییر داده است، و همیشه برنامه‌ریزی نکرده‌اند. . مهارت‌های رهبری منحصر به فرد آن‌ها چه چیزی یک رهبر را به اعتمادبه‌نفس، متعهد و سخت‌کوش ترغیب می‌کند در حالی که دیگران با جهان‌بینی یکسان و هوش مشابه ممکن نیستند؟
این که افراد چگونه با اوضاع مشقت‌بار برخورد می‌کنند نشانه‌ای در اختیار ما قرار می‌دهد رهبران برجسته در منفی‌ترین رویدادها معنا پیدا می‌کنند و از آن می‌آموزند.
آن‌ها نظیر ققنوسی که از خاکسترهایش برمی‌خیزد از مشقات قوی‌تر با اعتمادبه‌نفس بیشتر به خود و اهدافشان و با تعهد بیشتر به کارشان بیرون می‌آیند. برای یک آزمایش یا آزمون دشوار. یک آزمایش دشوار یک آزمایش دشوار است، اغلب یک رویداد آسیب‌زا و برنامه‌ریزی نشده است. تجربه کارخانه آزمایشی، رهبران را تشویق می‌کند تا در حین بررسی ارزش‌های خود، پیش‌فرض‌های خود را به چالش بکشند و قضاوت‌های خود را اصلاح کنند. رئیس هیئت‌مدیره این دانشکده تجربی مروج آموزش با محوریت دانش‌آموزی گفت: کارخانه‌ای داشتیم که به دلیل زنگ نزدن همه‌چیز در آن فرو ریخت، مدیران به دلیل زنگ نخوردن مرخصی را لغو کردند، کارگران شورش کردند. به خاطر یک کارگر گفت: کار نیست چون زنگ به صدا در نمی‌آید. این نشان‌دهنده یک ارتباط شگفت‌انگیز است. شغل - لحظه‌ای که او به یک رهبر واقعی تبدیل شد، برخی از آزمایشات سخت و تهدیدکننده زندگی بودند، و برخی دیگر چالش‌های مثبت، اما عمیق (مانند رئیس یا مربی)، بدون توجه به شکل آزمایشی. داستانی که نشان می‌دهد آن‌ها در حال موفقیت بیشتر هستند. مثال ورنون جوردن هنگامی که برای شهردار سابق آتلانتا، رابرت .اف مداکس کار می‌کرد توهین‌های نژادی همیشگی او را تحمل کرد؛ اما به جای اجازه دادن به سوءاستفاده مدوکس برای ادامه تخریب او، او این رفتار را انفجار قدرت برای دیگرانی تعبیر کرد که فهمیده بودند جنوب قدیمی در میانه مشکلات کارخانه به پایان کار کارگران حول سیستم مدیریت جدید رسیده است. . سخنرانی معروف و متقاعدکننده رئیس کالج جک کلمن، تنها با کلمات، مانع از رویارویی تیم فوتبال با معترضان ضد جنگ ویتنام شد که تهدید به آتش زدن پرچم آمریکا کردند. توصیه کلمن به معترضان چیست؟ پرچم را پایین بیاورید، آن را بشویید، سپس آن را دوباره بالا بیاورید.
صداقت بر ارزش‌های کلمن در طول رویارویی بین معترضان ضد جنگ ویتنام و بازیکنان خشمگین و احساساتی فوتبال حاکم بود. . انطباق‌پذیری مهم‌ترین این مهارت‌هاست و شامل توانایی درک موقعیت و محیط و تاب‌آوری است. برای درک موقعیت، عوامل زیادی باید اندازه‌گیری شوند، به‌عنوان‌مثال، درک افراد مختلف از حرکت و ژست، بدون این ویژگی، رهبران نمی‌توانند با کسانی که رهبری می‌کنند ارتباط برقرار کنند. حفظ امید در مواجهه با تراژدی مستلزم سرسختی، اجتماعی بودن و استقامت است. به‌عنوان‌مثال، مایکل کلین میلیون‌ها دلاری را که در نوجوانی در املاک و مستغلات به دست آورده بود، در 20 سالگی از دست داد و به ایجاد چندین تجارت دیگر ادامه داد، از جمله تبدیل یک شرکت نرم‌افزاری کوچک به یکی از خریدهای هیولت پاکارد ما این آزمایش‌ها را به خاطر ظروفی که شیمیدانان قرون‌وسطایی در تلاش برای تبدیل فلز پایه به طلا و اصلاح قضاوت‌هایشان استفاده می‌کردند، نام‌گذاری کرده‌ایم. و آن‌ها همیشه از این آزمون‌های اعتبار سنجی قوی‌تر و مطمئن‌تر به خود و علت خود که اساساً تغییر کرده است بیرون می‌آیند. آزمون‌های رهبری می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد، که برخی از آن‌ها رویدادهای خشونت‌آمیز و تهدیدکننده زندگی هستند
دیگران اپیزودهای خسته‌کننده‌ای با مضمون ایمان به Les هستند. اما این موارد آزمایشی هر چه که باشد، آن‌ها فقط به ما نمی‌گویند که چگونه افرادی که مصاحبه شده مانند هارمن توانسته‌اند داستانی در مورد آن بسازند، داستانی که نشان می‌دهد چگونه با چالش‌ها روبرو شده و چگونه بر چالش‌ها غلبه کرده و رهبران بهتری در نوشتن این داستان‌ها شده‌اند. هر یک از این رهبران ایجاد شده‌اند و ویژگی‌های خاصی را نشان می‌دهند که به نظر می‌رسد همه رهبران مشترک هستند، ویژگی‌هایی که ایجاد می‌شوند یا حداقل در این کوره‌ها ظاهر می‌شوند. طبق تعریف گیاه آزمایشی، یادگیری از تفاوت، تجربه‌ای دگرگون‌کننده است که به افراد درک جدیدی یا تغییری در شخصیت می‌دهد. بنابراین، تعجب‌آور نیست که یکی از رایج‌ترین مواد آزمایشی ثبت شده، آزمون بیزاری است
اما تجربه تعصب، اگرچه آسیب‌زا است، اما برای برخی رویدادی روشنگر است. با کمک این رویداد، آن‌ها دید روشنی از اینکه چه کسی هستند، نقشی که بازی می‌کنند و جایگاهشان در جهان به دست می‌آورند. لیز آلتمن را که اکنون معاون موتورولا است، در نظر بگیرید که در طول سالی که در یک کارخانه دوربین فیلم‌برداری سونی در مناطق روستایی ژاپن گذراند، دگرگون شد. او در این مکان با انزوا و تبعیض جنسی روبرو می‌شود. به گفته آلتمن، این تجربه سخت‌ترین کاری بود که او تا به حال انجام داده بود. این فقط یک چالش نبود که آلتمن در دنیایی بیگانه احساس تنهایی می‌کرد. او باید با چشم‌انداز ترسناکی روبرو می‌شد که باید جایی برای خود به‌عنوان تنها مهندس در کارخانه و کشوری بیابد که در آن زنان معمولاً به عنوان دستیار و منشی پست شناخته می‌شدند - زن دیگری که در شرایط مشابه به ژاپن آمده بود، هشدار داد که این تنها راه جلب اعتماد به زنان بود مردان باید از تماس با خانم‌ها در دفتر خودداری کنند. اما روز اول که زنگ قهوه‌خوری به صدا درآمد، مردها به یک طرف و زن‌ها به طرف دیگر رفتند و زن‌ها او را پشت میزشان نشاندند در حالی که مردها به او توجهی نکردند، آلتمن به‌جای دعوت از آن‌ها به زن‌ها توهین کرد. با گفتن اینکه رد می‌کند، این هشدار را نادیده بگیرید
در چند روز آینده او همچنان در زمان استراحت به زنان می‌پیوندد. این تصمیمی بود که باعث شد با توجه به این فرهنگ کاری ناآشنا احساس راحتی کند. اما به زودی متوجه شد که برخی از مردان اوقات فراغت خود را پشت میزهایشان به خواندن مجلات می‌گذرانند. و آلتمن در نهایت تصمیم گرفت هر از گاهی همین کار را انجام دهد و به مکالماتی که در اطرافش می‌شد توجه زیادی داشت. او متوجه شد که مردان بیشتری به دوچرخه‌سواری در کوهستان علاقه‌مند هستند. آلتمن که می‌خواست یک دوچرخه کوهستانی بخرد، به مرور زمان از آن‌ها مشاوره گرفت. و در نتیجه این اتفاق یکی از خانم‌هایی که روز اول با او سر میز نشسته بود، منشی واحد، با یک مهندس ازدواج کرد. منشی مجبور شد آلتمن را به مهمانی دعوت کند. این نقطه عطفی است که اگر او در روز اول از همکارانش جدا می‌شد، اتفاق نمی‌افتاد. وقتی سعی می‌کنم با مردی قرار بگذارم و نه به عنوان دوست. او گفت: «این هرگز اتفاق نمی‌افتاد،» او به گذشته نگاه کرد و گفت که این تجربه واقعاً به او کمک کرد تا ایده روشن‌تری از نقاط قوت و توانایی‌های شخصی‌اش پیدا کند. و او را برای شرایط سخت دیگر آماده کرد. دوره‌ای که او در توکیو گذراند به او آموخت که با دقت مشاهده کند و از نتیجه‌گیری سریع بر اساس فرضیات فرهنگی خودداری کند. که مهارت‌های بسیار پربهایی در پست کنونی او در موتورولا در اختیار او گذاشت. این مهارتی است که به خوبی به او خدمت می‌کند زیرا او تلاش‌هایی را برای تقویت یکپارچگی با سایر فرهنگ‌های سازمانی، از جمله عملیات منطقه‌ای متنوع موتورولا، رهبری می‌کند. آلتمن معتقد بود که اگر در زمان زندگی در خارج از کشور دچار ناهماهنگی فرهنگی نمی‌شد، نمی‌توانست در موتورولا کار کند. حتی اگر به نظر می‌رسد که در اتاقی نشسته‌اید و با چیزی موافقت می‌کنید. ... تا زمانی که چارچوب مرجع خود را درک نکنید، ممکن است همه‌چیز را درک نکنید. آلتمن معتقد است که گذراندن این بوته آزمایشی برای ایجاد اعتماد ضروری است. او احساس می‌کند که می‌تواند هر چیزی را که در مقابل او قرار می‌دهند، کنترل کند. مردم می‌توانند گرمای تفاوت‌های فرهنگی را در سرزمین خود بیشتر احساس کنند. تبعیض جنسیتی باعث شد که او نتواند شغلی به عنوان دلال سهام پیدا کند تا اینکه نام خود را از رزومه خود حذف کرد و نامی بی‌تفاوت به جای آن گذاشت. به جز منشی‌ها و تحلیلگران گاه‌به‌گاه، زنان کمی در این زمینه کار می‌کردند. به گفته او، یهودی بودن او در زمانی که تجارت‌های بزرگ با زنان و یهودیان دوستی ندارند، ضربه دیگری به تلاش‌های او است. اما سیبرت فرو ریخت و شکست نخورد. در عوض، این تلاش‌ها او را قوی‌تر، متمرکزتر و مصمم‌تر برای تغییر وضعیت موجودی کرد که علیه او تبعیض‌آمیز بود.
Leadership test plant
part 1
Publishion date: September 2002
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
