چرا باید کسی رهبری شما را بپذیرد؟ _ قسمت چهارم

چرا باید کسی رهبری شما را بپذیرد؟

قسمت چهارم

تاریخ انتشار : سپتامبر 2000

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

آن‌ها لباس‌هایی می‌پوشند که بدن آن‌ها را پنهان می‌کند. آن‌ها سعی می‌کنند با بلند صحبت کردن با مردها ترکیب شوند. این روش مطمئناً یکی از راه‌های اجتناب از کلیشه‌های منفی است، اما مشکل اینجاست که فرصت دیده شدن به عنوان یک رهبر بالقوه را از بین می‌برد. خود واقعی و تفاوت‌هایش را نشان نمی‌دهد. پاسخ دیگر به کلیشه‌های منفی، مخالفت جمعی است، مثلاً با راه‌اندازی کمپینی برای مطالبه دستمزد، فرصت‌ها و حتی افزایش تعداد زنان شاغل. اما زنان هر روز برای زمانی که دارند تلاش می‌کنند تا زنده بمانند، بنابراین سازمان‌دهی رسمی برای آن‌ها غیرممکن است. سومین پاسخی که در تحقیق ما آشکار شد این بود که زنان از کلیشه‌ها به نفع خود استفاده می‌کنند. به عنوان مثال برخی از زنان آگاهانه نقش «پرورش‌دهنده» را در محیط کار ایفا می‌کنند، اما با چنان آگاهی و مهارتی این نقش را ایفا می‌کنند که می‌توانند از آن بهره ببرند. هزینه این استراتژی چقدر است؟ این امر کلیشه‌های منفی را تقویت و تداوم می‌بخشد و فرصت‌های زنان دیگر را برای نشان دادن تفاوت‌های شخصی واقعی خود محدود می‌کند. شهامت متفاوت بودن را داشته باش یکی دیگر از ویژگی‌ها رهبران الهام‌بخش این است که روی ویژگی‌ها منحصربه‌فرد خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، در واقع محوری که من بیشتر از این تفاوت‌ها استفاده می‌کنم، مهم‌ترین آن‌ها در چهار محوری است که ذکر کردیم. مؤثرترین رهبران آگاهانه از تفاوت‌ها برای حفظ فاصله اجتماعی بین خود و پیروانشان استفاده می‌کنند. رهبران الهام‌بخش سعی می‌کنند خود را از پیروان خود جدا کنند حتی زمانی که آن‌ها را به خود نزدیک می‌کنند.

یک رهبر اغلب تفاوت‌های خود را با سبک لباس یا ظاهر کاملاً متفاوت نشان می‌دهد، اما اغلب برای متمایز کردن خود از ویژگی‌هایی مانند تخیل، وفاداری، علم یا حتی این حس استفاده می‌کند که همه چیز می‌تواند متفاوت باشد، نشان دادن آن مهم است. افراد در نشان دادن ویژگی‌ها منحصربه‌فرد خود تردید دارند و ممکن است سال‌ها طول بکشد تا به طور کامل بفهمند چه چیزی آن‌ها را از دیگران متمایز می‌کند. این یک نقطه‌ضعف بزرگ در دنیایی است که شبکه‌سازی ضروری است و تیم‌ها باید یک شبه ایجاد شوند. برخی از رهبران به خوبی می‌دانند که چگونه از تفاوت‌های خود استفاده کنند. سر جان هاروی جونز، مدیر اجرایی سابق ICI را در نظر بگیرید که زمانی بزرگ‌ترین شرکت تولیدی بریتانیا بود. وقتی چند سال پیش زندگی‌نامه خود را نوشت، یک روزنامه انگلیسی تصویری از هاروی جونز را تبلیغ کرد. نقاشی سیاه‌وسفید است، اما همه می‌دانند که چه کسی است، البته جان هاروی جونز به دلیل کراوات‌های جذاب و موهای بلندش بالا نرفت. اما او در کنار هم قرار دادن تفاوت‌ها بسیار ماهر است تا نشان دهد که او فردی بی‌احترام، ریسک‌پذیر و منحصربه‌فرد است که جان هاروی جونز است و چگونه از آن‌ها استفاده می‌کند. افراد دیگری نیز وجود دارند که تفاوت را نمی‌دانند، اما همچنان از آن‌ها به روشی بهتر استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، ریچارد سرفیس، مدیرعامل سابق بیمه مروارید مستقر در انگلستان، اغلب شرکت را اداره می‌کند و افراد را اخراج می‌کند.

و با سرعت گام‌های خود مفهوم فوریت را به همه منتقل می‌کرد رهبران خوش‌شانسی هم وجود دارند که همکارانشان تفاوت‌هایشان را برایشان توضیح می‌دهند.

گرگ دایک از بی‌بی‌سی می‌گوید: شریک من به من می‌گوید: "تو به صورت غریزی کارهایی انجام می‌دهی که خودت متوجه نمی‌شوی من نگرانم که در فرایند درک این کارها آن‌ها را گم کنی»

در واقع آنچه در مصاحبه‌های ما فاش شد این است که بسیاری از رهبران نمی‌دانند تفاوت‌هایشان چیست، اما در نهایت و پس از مدتی آن‌ها را می‌شناسند و به درستی از آن‌ها استفاده می‌کنند. بیشتر تفاوت‌هایی که ما توضیح می‌دهیم، تفاوت‌هایی است که یا برای رهبر و یا برای همکاران اطراف او روشن است. اما تفاوت‌هایی نیز وجود دارد که ظریف‌تر هستند، اما همچنان اثرات بسیار قدرتمندی دارند. به عنوان مثال، دیوید پروسر، مدیرعامل Legal & General، یکی از بزرگ‌ترین و موفق‌ترین شرکت‌های بیمه اروپا، مهمان است. او پسر شهر است. در واقع او از کارخانه‌های ولز جنوبی می‌آید. و اگر چه او عموماً مهربان است، اما نوعی اضطرار در او وجود دارد که کم بیان اما بسیار مؤثر است. در یک مهمانی، یک مدیر فروش با نگرش بد در حال توضیح دادن بود که چگونه شرکت در فروش انواع محصولات خوب عمل می‌کند. پروسر با صدای آهسته بحث را آغاز کرد. پردازنده یعنی چی؟ فکر نکن خیالت راحت باشه و من نظر دارم. او همچنین از این ترفند در برخورد با تیم بزرگسالان - همه آن‌ها - استفاده می‌کند. - رهبران الهام‌بخش آماده و مایل هستند که خود را از دیگران متمایز کنند و به آن‌ها انگیزه دهند تا بهترین کار خود را انجام دهند. این بدان معنا نیست که آن‌ها رفتار ماکیاولیستی دارند.

بلکه به طور طبیعی احساس می‌کنند که اگر رهبر حتی اندکی از پیروان دور شود، سربار خواهند شد. به هر حال، رهبری یک مسابقه مد نیست. البته یک ریسک این است که مدیران واریانس خود را در تصمیم‌گیری برای تعامل با پیروان خود افزایش دهند. در واقع برخی از رهبران ارتباط خود را با پیروان خود از دست می‌دهند که برای آن‌ها و پیروانشان کشنده است، آن‌ها دیگر حسگرهای خوبی نیستند و توانایی شناسایی و مراقبت را از دست می‌دهند. این امر ظاهراً در اوایل دهه 1990 و در زمان رئیس و مدیرعامل شرکت BP رابرت هورتون اتفاق افتاد. نمایشی از هوش قابل توجه.

حتی ترس او گاهی باعث می‌شود دیگران او را مغرور و متکبر بدانند. این تفاوت بزرگی ایجاد کرد و هورتون تنها سه سال بعد از حرفه مهندسی خود از این سمت اخراج شد. این باید بخشی از شخصیت مدیر کل باشد. به همین دلیل است که «نسخه‌های» کتاب‌های تجاری به خوانندگان توصیه می‌کنند که از لی یاکوکا یا بیل گیتس پیروی کنند. نمی‌توان به سادگی از رفتار رهبران دیگر کپی کرد.

بنابراین، چالش رهبران آینده، از آنجایی که هیچ فرمول جهانی وجود ندارد، این است که خودشان باشند اما با افزایش آگاهی از چهار ویژگی رهبری و درگیر شدن با این ویژگی‌ها برای ایجاد یک سبک شخصی که مناسب فرد باشد، مؤثرتر باشند و آنچه ما نیاز داریم از محیطی به محیط دیگر متفاوت است. علاوه بر این، نتایج اغلب ظریف هستند، مانند حکایت زیر در مورد سر ریچارد سایکس، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل موفق Glasgow Wellcome، یکی از شرکت‌های دارویی پیشرو در جهان. زمانی که سایکس دپارتمان تحقیق و توسعه گلاسکو را اداره می‌کرد، در پایان سال بررسی دانشمندان ارشد این شرکت را انجام داد. در پایان ارائه، یکی از محققان در مورد یکی از ترکیبات جدید این شرکت سؤال کرد و آن دو وارد بحث شدیدی شدند و با صدای بلند گفتند: "دکتر سایکس، شما هنوز ساختار ترکیب جدید را نمی‌دانید. می‌توانی آن را حس کنی.» در حالی که آتش خشم در سایکس شعله‌ور شده است. او به پشت در اتاق رفت و جلوی کل شرکت بیرون رفت و فریاد زد: «خب پسرم، بیا یادداشت‌هایت را بررسی کنیم، که مناسب نیست. نگرش‌ها به این معنا نشان‌دهنده اعتقاد اولیه او به بحث علوم پایه است که یکی از ارزش‌های شرکت محسوب می‌شود

بنابراین، تمایلات خشمگین او رهبری او را تقویت کرد. او همچنین ثابت کرد که سانسورچی بسیار خوبی است و اگر سایکس زودتر عصبانی می‌شد، بحث را قطع می‌کرد. برعکس، خشم او را دفاع از ایمان می‌دانستند.

این داستان همچنین توانایی سایکس برای یکی شدن با همکارانش و کارشان را نشان می‌دهد. با صحبت به عنوان یک محقق و همکار علمی، توانستم پیوندی همدلانه با مخاطب برقرار کنم. او واقعاً دلسوز و دلسوز بود، هرچند که این شفقت آشکارا از نوع دشواری بود. در نهایت، این حکایت نشان‌دهنده تمایل خود سایکس برای نشان دادن تفاوت‌هایش است. اگرچه او یکی از موفق‌ترین تاجران بریتانیایی است، اما انگلیسی استاندارد صحبت نمی‌کند. در عوض، او با افتخار لهجه شمالی خود را حفظ می‌کند. او همچنین به آداب و اقدامات احتیاطی معمول بریتانیا پایبند نیست. شور و هیجان را از خود ساطع می‌کند. مانند سایر رهبران به طور طبیعی رفتار و ارتباط برقرار کنید. اگر بخواهم نقد پایان سال خود را در ولکام گلاسکو خلاصه کنم، می‌گویم سایکس مرد خودش بود. تا زمانی که دغدغه کشف راز را داشته باشیم، به تشریح اجزای رهبری واقعی ادامه خواهیم داد. و ما همیشه به‌اندازه نظریه‌ها سؤال خواهیم داشت. اما از تمام جنبه‌های رهبری که ما مطالعه می‌کنیم، تعداد کمی از آن‌ها به‌اندازه درک اینکه برای توسعه رهبران باید چه‌کاری انجام دهیم دشوار است. این چهار ویژگی رهبری اولین گام‌های ضروری در این مسیر هستند. به مدیران گفته می‌شود که خودشان باشند. با مشورت مدیران ارشد، به آن‌ها توصیه می‌کنیم: «مهارت‌های بهتری داشته باشید و خودتان باشید، هیچ توصیه‌ای سخت‌تر از این عمل کردن نیست.

Why do anyone accept your leadership

part 4

Publishion date: September 2000

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.