چرا باید کسی رهبری شما را بپذیرد؟ _ قسمت دوم

چرا باید کسی رهبری شما را بپذیرد؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : سپتامبر 2000

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

اگرچه بسیاری از کارگران شغل خود را از دست دادند، اما فداکاری به کار اجازه نمی‌داد مردم در برابر فشارهای وارده مقاومت کنند. نکته: زیاد متمایز نشوید - ممکن است فالوورهای خود را از دست بدهید. رابرت هورتون، مدیرعامل سابق BP، ترسناک‌ترین عقل خود را نشان داد. او پس از سه سال اخراج شد. رهبران الهام‌بخش به شدت به شهود خود متکی هستند تا بدانند چه زمانی نقاط ضعف یا تفاوت‌ها را تشخیص دهند. ما آن‌ها را حسگرهای موقعیت مثبت می‌نامیم و منظور ما از این نام این است که آن‌ها می‌توانند داده‌های نادرست را جمع‌آوری و تفسیر کنند، آن‌ها می‌توانند نشانه‌ها را در محیط خود حس کنند و غیره. به نظر می‌رسد که ذهن فرانتس هومر کلاسیک است. او می‌تواند تغییرات در محیط را ببیند. زمانی که به عنوان راهنما کار می‌کرد و گروه‌های صد نفره یا بیشتر را رهبری می‌کرد. او توضیح می‌دهد که به ما حقوق نمی‌دادند، پول ما فقط انعام بود.

می‌توانستم به‌سرعت گروه‌های خاصی را بشناسم و در نهایت می‌توانم با 10 بالا و پایین پیش‌بینی کنم که از هر گروه چقدر می‌توانم درآمد داشته باشم. در واقع، حسگرهای قوی می‌توانند به راحتی احساسات غیرقابل بیان را اندازه‌گیری کنند. آن‌ها می‌توانند با دقت زیادی تعیین کنند که آیا یک رابطه مؤثر خواهد بود یا خیر. این فرآیند پیچیده است و همان‌طور که هر کسی که آن را طی کرده است، نتایج قابل‌توجهی دارد. یک مدیر منابع انسانی را در نظر بگیرید که با او در یک شرکت سرگرمی چندملیتی کار می‌کنیم، یک روز او در مورد مشکل توزیع در ایتالیا شنید که می‌تواند بر فعالیت‌های جهانی شرکت تأثیر بگذارد، در حالی که او تعجب کرد که چگونه یک تماس تلفنی شرکت به صدا در می‌آید در حالی که سعی می‌کند راه‌حلی موقت برای پنهان کردن پیدا کند. . چالش مدیرعامل پاریس آیا این مدیرعامل است که گفت: "روبرتو، به من بگو در میلان چه خبر است؟" کارگردان از کجا می‌داند که محل کار خراب است؟ البته او شبکه خود را داشت. اما او به‌اندازه کافی باهوش بود که اطلاعاتی را که متوجه او نمی‌شد، پیدا کرد. او می‌توانست سکوت را درک کند و به سیگنال‌های غیرکلامی در یک سازمان توجه کند. جای تعجب نیست که تأثیرگذارترین رهبران تجاری که با آن‌ها کار می‌کنیم همگی حسگرهای بسیار قوی هستند. رای ون شیک، رئیس Heineken در اوایل دهه 1990، مثال خوبی است. نبوغ ون شیک که فردی محافظه‌کار با تحصیلات و شخصیت بود، در توانایی او در درک نشانه‌هایی بود که همکاران و مدیریتش درباره رهبری به او می‌گفتند.

یک شکایت رایج در سازمان‌های سراسر جهان - هم هیبریدهای فسیل شده و هم اقتصادهای نوظهور - این است که رهبری کافی نداریم. یک پاسخ این است که هم‌زمان با انقلاب خردگرایانه قرن هجدهم، بحران ایمان در دنیای مدرن وجود دارد. در دوران روشنگری، فیلسوفانی مانند ولتر استدلال کردند که مردم می‌توانند سرنوشت خود را صرفاً با استفاده از عقل کنترل کنند. این دیدگاه منجر به چرخشی فوق‌العاده خوش‌بینانه در تاریخ جهان در پایان قرن نوزدهم شد، ابتدا با نوشته‌های زیگموند فروید و سپس ماکس ویر. آن‌ها اعتقاد انسان غربی به عقلانیت و پیشرفت را از بین بردند، نظریه‌ای که توسط بنیان‌گذار روان‌درمانی ارائه شد که ضمیر ناخودآگاه عامل بخش بزرگی از ذهن است. وبر، منتقد اصلی مارکس و یکی از جامعه شناسان بزرگ، رفتار انسان را می‌شناخت. در واقع، به گفته او، مخرب‌ترین نیرویی که در نهادها کار می‌کند، همان چیزی است که او عقلانیت فنی نامید - یعنی عقلانیت بدون اخلاق. از نظر ویر، شکل سازمانی که عقلانیت فنی را در برمی‌گیرد، بوروکراسی است و به گفته وی، بوروکراسی نه به دلیل ناکارآمدی، بلکه به دلیل کارایی و ظرفیت آن وجود دارد. برای از بین بردن خصوصیات انسانی مردم.

حتی مهم‌تر شهادت آدولف آیشمن، جانشین هیتلر است که گفت: من فقط یک کارمند دولتی خوب هستم و معتقدم تنها نیرویی که می‌تواند در مقابل بوروکراسی بایستد رهبری کاریزماتیک است. اما در مورد این موضوع، در قرن بیستم تجربیات متفاوتی وجود داشت. اگرچه در طول جنگ با برخی از رهبران الهام‌بخش و متحول کننده آشنا شدیم، اما ما همچنین با رهبران کاریزماتیکی مانند هیتلر، استالین و مائوتسه تونگ ملاقات می‌کنیم که مرتکب جنایات فجیعی شدند. خردگرایی انقلابی قرن 18 قرن نوزدهم / روشنگری قرن بیستم اعتقادات ماکس وبر در مورد رشد و کمال انسان و زیگموند فروید قرن 19، نظریه اقتضایی، نظریه سبک رهبری دهه 1940، نظریه 3 ویژگی شخصیتی رهبران قرن 1920 در قرن بیستم، شک و تردید در مورد قدرت عقل و انسان از این رو، به دلایل عملی و نظری، به تدریج به مفهوم رهبری اهمیت زیادی داده شد. و واقعاً در دهه 1920، اولین تحقیقات جدید آغاز شد. اولین نظریه رهبری، نظریه صفت رهبران است. این تلاش برای شناسایی ویژگی‌ها مشترک رهبران مؤثر است. اما هیچ‌کس نمی‌تواند تعیین کند که رهبران مؤثر چه وجه مشترکی دارند. پس از تحقیقات گسترده نشان داد که رهبران مؤثر می‌توانند هم بالاتر و هم کمتر از حد متوسط ​​باشند، نظریه ویژگی‌ها شخصیتی به زودی بی‌اعتبار شد. نظریه شخصیت در دهه 1940 جای خود را به سبک تانوری داد، عمدتاً در ایالات‌متحده. یک سبک رهبری خاص به عنوان سبک رهبری با بیشترین پتانسیل شناسایی شد.

این سبک یک سبک رهبری معمولی و دموکراتیک بود و هزاران نفر از مدیران آمریکایی به دوره‌های آموزشی فرستاده شدند تا یاد بگیرند که چگونه این‌گونه رفتار کنند. این نظریه تنها یک نقطه‌ضعف داشت: اساساً روح آمریکایی فرانکلین دی. روزولت را منعکس می‌کرد: باز، دموکراتیک و شایسته‌سالار. بنابراین زمانی که مک کارتیسم و ​​روح جنگ سرد بر نیو دیل تسلط یافت، سبکی کاملاً جدید مورد نیاز بود. ناگهان همه تشویق شدند که مانند یک جنگ سرد رفتار کنند! مدیر بیچاره کاملاً گیج شده بود. تئوری‌های موقعیتی رهبری بر تفکر رهبری جدید حاکم است که معتقد است رهبری به موقعیت‌های خاص بستگی دارد. این مقاله اساساً صحیح است. با این حال، از آنجا که تصادفات بی‌پایان در زندگی وجود دارد، ما با تنوع بی‌پایانی از رهبری روبرو خواهیم شد. بار دیگر، مدیر محاصره شده به دنبال الگویی برای کمک بود، با شکست سختی روبرو شد. در این مقاله تمام تئوری‌های رهبری را به دقت بررسی کرده‌ایم تا به چهار ویژگی کلیدی رهبری برسیم. مانند ویر، ما به دنبال رهبری هستیم که اساساً ضد بوروکراسی و کاریزماتیک باشد. ما نسبت دادن ضعف‌ها و تفاوت‌ها را از نظریه ویژگی‌ها شخصیتی گرفته‌ایم. با این حال، بر خلاف نظریه‌پردازان قبلی در مورد ویژگی‌ها شخصیتی، ما معتقد نیستیم که همه رهبران نقاط ضعف یکسانی دارند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که رهبران برخی از اشتباهات خود را آشکار می‌کنند. حس قوی همدلی در نظریه‌های سبک رهبری که انواع مختلف روابط بین رهبران و پیروان را بررسی می‌کند، پدیدار شده است.
 

در حالی که بعضی مدیران ارشد وقت زیادی صرف پیش‌بینی افکار این سهامدار عمده می،کردند ون شیک این توانایی را به دست آورده بود که عمیقاً آنچه‌های ناکان می‌خواست بفهمد.

این توانایی بر سال‌های طولانی کار با او در هیئت‌مدیره هایناکان ،استوار اما از آن فزون‌تر بود ـ ون شیک می‌توانست نظر هایناکان را حس کند هر چند آن‌ها شخصیت‌های بسیار متفاوتی داشتند و به طور مستقیم با یکدیگر کار نمی‌کردند. حکایت موفقیت کسانی نظیر ون شیک را باید با یک هشدار توأم کرد هر چند رهبران باید حسگرهای نیرومندی ،باشند حس کردن می‌تواند مشکل بیافریند مشکل در اینجاست که . مقایسه این سه تن قیاس مع‌الفارق است. خصلت جنایات هیتلر نسل‌کشی و نژادکشی بود.

Top of Form

Bottom of Form

این توانایی بر اساس سال‌ها کار با او در هیئت‌مدیره هاینکن بود، اما بیش از آن، ون شیک توانست دیدگاه هایینهکن را با وجود داشتن شخصیت‌های بسیار متفاوت و عدم همکاری مستقیم با یکدیگر جذب کند. داستان موفقیت افرادی مانند شیک باید با این هشدار همراه باشد که رهبران باید حسگرهای قوی باشند، ادراک می‌تواند مشکلاتی را ایجاد کند و مشکل در همین جاست. مقایسه بین این سه نوع شباهت متفاوت است. جوهر جنایات هیتلر نسل‌کشی بود.

Why do anyone accept your leadership

part 2

Publishion date: September 2000

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.