کار رهبری _ قسمت پنجم

کار رهبری

قسمت پنجم

تاریخ انتشار : ژانویه 1997

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

آن‌ها باید در شرایطی باشند که احترام جدی به فرد به قیمت تخریب کارکرد سازمانی تمام شود، که در آن باورهای شخصی ریشه‌دار راه را برای بحث واقعی مسدود می‌کند و وفاداری به واحدهای سازمانی مانع ایجاد می‌شود. حل مشکلات متقابل کار را انجام می‌دهد بدترین چیز این است که اعضای تیم پرمشغله از اختلاف نظر اجتناب می‌کنند و نمی‌توانند درباره این مشکلات بحث کنند. بسیاری از کارمندان ناتوان شدند و قادر به مدیریت استراتژی خود نبودند. هر دو به صورت گروهی کار می‌کنند تا بر آنچه باید تغییر کند تمرکز کنند. آن‌ها به ترسیم نقشه فرهنگ مورد نظر بر روی فرهنگ فعلی کمک کردند و همپوشانی کمی بین این دو فرهنگ مشاهده کردند. ویژگی‌های اصلی فرهنگ کنونی عبارت‌اند از: ایجاد دیدگاه‌های متضاد در جستجوی کمال و پرهیز از تفاوت. ویژگی‌های اصلی فرهنگ مطلوب روابط اعتماد، ایجاد فرصت‌هایی برای تحقق خود، ایجاد یک محیط دلسوز برای همکاران است. توضیح این شکاف چالش انطباق پیش روی Kodiak KPMG است. واضح برای گروه؛ به‌عبارت‌دیگر، اگر افرادی که باید این تغییر را ایجاد کنند، در نهایت افراد KPMG هستند، اگر نمی‌توانند در این گروه‌های ضربتی موفق شوند، چگونه KPMG می‌تواند بر اساس شایستگی موفق باشد. آیا همکاری چند سطحی و چندوجهی بین بخش‌ها منجر به موفقیت می‌شود؟ با داشتن این درک، این اعضای نیروی کار می‌توانند سخنرانان بقیه شرکت باشند.

به صورتی شخصی،تر از هر یک از اعضا خواسته شد که چالش انطباقی خاص خود را شناسایی کند. هر یک از آن‌ها کدام نگرش‌ها رفتارها یا عادات را باید تغییر می‌دادند و انجام دادن کدام اقدامات خاص را بر عهده می‌گرفتند؟

چه کسی دیگری باید درگیر باشد تا هر تغییری ریشه دوانده باشد؟ اعضای این کارگروه با حمایت از یکدیگر به عنوان مربی و مشاور نظرات و پیشنهادات خود را بیان کردند. پیشرفت در این موضوعات سطح اطمینان را بسیار افزایش داده است و از آنجایی که اعضای گروه ضربت به تدریج به ارتباط رفتار خود در زندگی روزمره خود پی می‌برند، یاد گرفته‌اند که چگونه مسائل مربوط به انطباق را تشخیص دهند. آن‌ها زبانی را توسعه دادند تا در مورد آنچه برای بهبود مهارت‌های حل مسئله جمعی آن‌ها لازم است صحبت کنند. آن‌ها در مورد گفتگو بحث می‌کنند، از کار واقعی اجتناب می‌کنند و از خرد جمعی تیم استفاده می‌کنند. آن‌ها می‌دانستند چگونه از رفتار مخرب یکدیگر سوءاستفاده کنند. آن‌ها باید فرهنگ لازم برای اجرای استراتژی تجاری جدید را توسعه می‌دادند. با وجود پیروزی‌های بسیار مهم در گسترش درک جمعی از مشکل انطباق، کنترل سطح استرس در کار یکی از تمرین‌های ذهنی ثابت هیئت‌مدیره و هر دو بود. مشخصه این سردرگمی این است که کار استراتژی به وظایف گسترده با دستورالعمل‌های محدود اشاره دارد. افراد در KPMG به وظایف بسیار ساختارمند عادت داشتند، بنابراین در یک جلسه صبحانه یکی از اعضای هیئت‌مدیره ایستاد تا درباره خلاقیت و زیر پا گذاشتن قوانین گروه صحبت کند.

افراد احساس می‌کردند که تجربه کاری آن‌ها را برای انجام کارهای تکراری با افراد مشابه در بخش خود آماده می‌کند. این فرآیند به بروز تعارض اجازه می‌دهد و به افراد اجازه می‌دهد تا روی موضوعات حساس تمرکز کنند و یاد بگیرند که به طور سازنده با تغییر برخورد کنند. اما گرمای بحث به یکی از روش‌های زیر در حد تساهل نگه داشته شد: در یک مقطع، زمانی که تنش‌ها به‌طور غیرعادی بالا بود، 100 نفر دعوت شدند تا در جلسه‌ای به سبک اپرا وینفری، نگرانی‌های خود را با مدیریت در میان بگذارند. هیئت در وسط سالن نشست و از اطرافیان سؤال پرسید. این تیم برای جلوگیری از رفتار ناخواسته مجازاتی را اعمال کرد. در هلند وسواس فوتبال، او شروع به اعمال ایده‌ها و استدلال‌های خود کرد، مانند داوری که به فوتبالیست‌ها برای تخلفات جدی کارت زرد نشان می‌داد. این نمادها پیام الدر جی را با پیام اسب آبی که جثه بزرگ و کندی دارد، دوست دارد زیاد بخوابد و زمانی که عادات عادی‌اش به هم می‌ریزد، پرخاشگر می‌شود، یکسان می‌دانست. آن‌ها می‌خواستند دلفین‌هایی باشند که برای گروه Happy to Learn آن‌ها را پر از زندگی و اشتیاق توصیف کردند. برخی از مشتریان از دیدن مدیرانی که با شلوارک و تی‌شرت برمودا در دفاتر KPMG قدم می‌زنند شگفت‌زده شدند.

گروه آگاهانه تفریح را در برنامه گنجاند. وقتِ بازی می‌تواند دوچرخه‌سواری طولانی یا بازی با اسلحه لیزری در یک مرکز تفریحی باشد. در یک اتفاق خود به خودی در دفاتر کی پی ام جی، بحث درباره قدرت افراد برای دستیابی به یک هدف مشترک گروه را بر آن داشت که از شرکت خارج شود و از قدرت جمعی برای جابه‌جا کردن بلوک بتنی ظاهراً غیرقابل حرکتی استفاده کند. گروه به طور مکرر جلسات دو و سه‌روزه‌ای در خارج از شرکت تشکیل می‌داد تا بخش‌هایی از کار را جمع کند این اقدامات نگرش و رفتار عمومی را تغییر داد، علاقه به اطاعت آزادانه از قانون را افزایش داد، مردم دیگر از مقام بالاتر اطاعت نمی‌کنند. گفت‌وگوی واقعی، نیروی مسلط را در مبارزه ایده‌ها خنثی می‌کند. گرایش هرکس به انتخاب راه‌حل دلخواه خود به درک ایده‌های دیگران، باور به توانایی افراد از بخش‌های مختلف سازمانی برای همکاری و حل مسائل کمک کرد، افراد ذهن بسیار جالبی هستند و سؤالات بسیار جالبی به زودی متولد شدند. آن‌ها محترم‌ترین مردم شدند. KPMG، به‌طورکلی، از حسابرسی تا اطمینان، از عملیات مشاوره تا شکل‌دهی به دیدگاه‌های شرکت، از مهندسی مجدد فرآیند کسب‌وکار تا توسعه قابلیت‌های سازمانی، و از آموزش مهارت‌های سنتی مشتری تا ایجاد سازمان‌ها. گروه‌های کاری فرصت‌های تجاری جدیدی را به ارزش 50 تا 60 میلیون دلار شناسایی کردند. بسیاری از شرکای ارشد که قبلاً فکر می‌کردند شرکت نمی‌تواند افراد خلاق تولید کند، از این که چگونه این فرآیند خلاقیت، اشتیاق، تخیل و تمایل به ریسک کردن و تغییر طرز فکر شرکت را پرورش می‌دهد شگفت‌زده شدند. ما شاهد بوده‌ایم که مدیران میانی اعتمادبه‌نفس لازم را برای ایجاد کسب‌وکارهای جدید ایجاد می‌کنند. او فرصت‌هایی را برای ارائه خدمات KPMG به سازمان‌های مجازی و اتحادهای استراتژیک شناسایی کرد. او به سراسر جهان سفر کرد و با رهبران 65 سازمان مجازی ملاقات کرد.

نتایج تحقیقات نوآورانه او به عنوان ورود KPMG به این بازار در حال ظهور عمل کرد. علاوه بر این، او KPMG را به عنوان سخنران اصلی در یک کنفرانس بین‌المللی که در مورد یافته‌های خود بحث می‌کرد، نمایندگی کرد. ما همچنین یک محقق زن 28 ساله را دیدیم که در رهبری گروهی از مردان متأهل در زمان دشواری برای یافتن فرصت‌های مربوط به استفاده از شیوه‌های جدید شرکت مهارت داشت. مقامات ارشد به چنین اظهارات زیردستان گوش ندادند. رهبری به عنوان یادگیری بسیاری از تلاش‌ها برای تغییر سازمان‌ها از طریق ادغام و اکتساب شکست می‌خورد زیرا مدیران نیاز به تغییر را درک نمی‌کنند. آن‌ها این اشتباه دیرینه را مرتکب می‌شوند که با مشکلات مربوط به انطباق مانند مشکلات فنی برخورد می‌کنند که فکر می‌کنند با کمک مدیران ارشد مصمم قابل حل است. پیامدهای این اشتباه به دل نقش رهبران در سازمان‌های امروزی می‌رود. رهبران استراتژیک به مهارت‌ها و ابزارهای فنی مورد نیاز برای تعیین کمیت مزایای یکپارچه‌سازی یا بازسازی، درک روندها و ناپیوستگی‌ها، شناسایی فرصت‌ها، نقشه‌برداری از قابلیت‌ها و استفاده از استراتژی‌ها و فرآیندهای پشتیبانی استراتژیک دسترسی دارند. شرکت‌های مشاوره و مشاوره. اما اغلب، ایده‌های خوب اجرا نمی‌شوند. و اغلب علت این شکست تشخیص داده نمی‌شود:

ما استراتژی خوبی داشتیم، اما نتوانستیم آن را به طور مؤثر اجرا کنیم.» در واقع، خود استراتژی اغلب ناکارآمد است زیرا بسیاری از دیدگاه‌ها در طول توسعه آن نادیده گرفته می‌شوند. فقدان سازگاری‌های لازم در فرآیند تدوین استراتژی یکی از علائم بیماری مدیریت ارشد است، رهبران تیم و مشاوران قادر به تشخیص و مدیریت مقیاس انطباق وظایف نیستند و وظیفه ایجاد را بر عهده خود می‌گذارند. استراتژی، آن را درک کنید، اجرا کنید و اجرا کنید. همین روند فنی بر مهندسی مجدد و تجدید ساختار فرآیندهای کاری تأثیر می‌گذارد که در آن مشاوران و مدیران دانش فنی لازم را برای انجام کارهای فنی، تعیین اهداف، توسعه فرآیندهای کاری جدید، مستندسازی و ارائه نتایج و تعریف فعالیت‌های افراد سازمان و تعریف کردن فعالیت‌های افراد سازمان و تعیین اهداف، به دست می‌آورند. دفع آن‌ها در بسیاری از موارد، مهندسی مجدد با شکست مواجه می‌شود زیرا طراحی مجدد فرآیند را به عنوان یک مشکل فنی به جای درک و مدیریت آن مشکلات در نظر می‌گیرد. به طور خلاصه، تفکر فعلی که رهبری شامل داشتن یک چشم‌انداز و همسو کردن افراد با آن چشم‌انداز است شکست‌خورده است زیرا هنوز موقعیت‌های انطباقی را فنی می‌بیند.

توضیح داده می‌شود که یک فرد صاحب نفوذ باید فتوا دهد که شرکت در چه مسیری باید طی کند و آمده است که مردم باید از او پیروی کنند. رهبری به ترکیبی از شناسایی افراد کلیدی و هنر فروش تبدیل شده است. تعیین شرایط و راه‌حل‌های بهینه دشوار است. از آنجا که آن‌ها به کار و مسئولیت مدیران و افراد در سراسر سازمان نیاز دارند، خود را به راه‌حل‌هایی که رهبران ارائه می‌دهند، نمی‌دهند. راه‌حل‌های تطبیقی ​​مستلزم آن است که اعضای سازمان مسئولیت موقعیت‌های مشکلی را که با آن مواجه می‌شوند بر عهده بگیرند. رهبری باید هر روز اتفاق بیفتد. رهبری نمی‌تواند مسئولیت چند نفر باشد، یک رویداد نادر یا یک فرصت یک بار در زندگی ما باشد، در تجارت ما همیشه با چالش‌های سازگاری روبرو هستیم. هنگامی‌که از یک مدیر ارشد خواسته می‌شود تا نظرات متضاد خود را با هم تطبیق دهد، او و افرادش برای سازگاری با چالش مواجه می‌شوند. زمانی که یک مدیر راه‌حلی برای یک مشکل می‌بیند که از بسیاری جهات فنی است، جدای از این که نیاز به تغییر در نگرش و عادات زیردستان دارد، با چالش سازگاری با شرایط، خطرات و فرصت‌های زیردستان مواجه می‌شود. رهبری زیر رهبری از این منظر مستلزم استراتژی یادگیری است.

Top of Form

Bottom of Form

و عادات جدید را بیاموزید از دیدگاه یک مرجع که به توانایی خود در حل مشکلات دشوار می‌بالد، این تغییر ممکن است مانند بیدار شدن از خواب به نظر برسد، اما او همچنین باید مجبور شود همه پاسخ‌ها را بداند و همه بارها را به دوش بکشد. سبک آهسته برای کسی که منتظر تماس یک مربی برای رهبری یا دریافت یک "چشم‌انداز" بوده است، این تغییر می‌تواند ترکیبی از خبرهای خوب و بد به طور هم‌زمان به نظر برسد. نیازهای انطباقی زمان ما نیاز به رهبرانی دارد که بدون نشستن در انتظار مکاشفه یا جستجوی آن، مسئولیت را بر عهده بگیرند.

Leadership Work

part 5

Publishion date: January 1997

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.