سعید سعیدی‌پور

کار رهبری _ قسمت چهارم

کار رهبری

قسمت چهارم

تاریخ انتشار : ژانویه 1997

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

آن‌ها تعادل را بر هم می‌زنند و ساده‌ترین راه برای یک سازمان برای بازگرداندن تعادل، خاموش کردن چنین صداهایی است، گاهی اوقات به نام کار گروهی و همسویی. نظراتی که افراد پایین رتبه بیان می‌کنند آن‌قدرها که می‌خواهیم دقیق نیست. افرادی که خارج از اختیارات خود صحبت می‌کنند معمولاً احساس خجالت می‌کنند و گاهی اوقات باید برای آماده کردن نظر خود بسیار نگران باشند. آن‌ها زمان و مکان نامناسبی را انتخاب می‌کنند و اغلب کانال‌های ارتباطی مناسب و خطوط اختیار را نادیده می‌گیرند. اما ممکن است بینش مهمی در یک پیام ضعیف پنهان باشد که به دلیل زمان‌بندی ضعیف، عدم وضوح یا غیرمنطقی بودن پیام باید افشا شود و پیام نادیده گرفته شود. این امر باعث از دست رفتن اطلاعات ارزشمند و دلسردی یک رهبر بالقوه در سازمان می‌شود. - این چیزی است که برای دیوید، مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ اتفاق افتاد. او احساس می‌کرد که مافوق‌هایش مردم را تشویق می‌کردند که به دنبال مشکلات باشند، آشکارا و علناً صحبت کنند و مسئولیت را بر عهده بگیرند. بنابراین او موضوع یکی از پروژه‌های حیوان خانگی مدیرعامل را مطرح کرد، موضوعی که «بیش‌ازحد حساس بود و سال‌ها همه از آن خبر داشتند، اما هیچ‌کس در مورد آن صحبت نکرد. همه می‌دانستند که این پروژه یکی از اسرار است، اما دیوید می‌دانست که ادامه این پروژه می‌تواند به عناصر کلیدی استراتژی شرکت آسیب برساند یا از بین ببرد. او توضیح واضحی از مشکل ارائه کرد. کلیه دیدگاه‌های متفاوت را دربارۀ آن برشمرد و خلاصه‌ای از پیامدهای ادامه دادن این پروژه بیان کرد.

رئیس با عصبانیت مکالمه را قطع کرد و بر جنبه‌های مثبت انتخاب خود تأکید کرد که دیوید و رئیسش اتاق را ترک کردند، رئیس در توییتی نوشت: «به نظر شما باید در چه کسی مهارت داشته باشید؟ این بدان معناست که دیوید شغل مورد علاقه مدیرعامل را دوست ندارد، زیرا او این ایده را خودش مطرح نکرده است. تاپیک بسته شد دیوید در زمینه پروژه مربوطه تخصص بیشتری نسبت به رئیس یا مدیرعامل دارد. اما دو نفر از مقامات VA هیچ علاقه‌ای به نظر او نشان ندادند و هیچ تلاشی برای تحقیق در مورد نیات دیوید انجام ندادند، غافل از اینکه او مسئولانه و با بهترین منافع شرکت عمل می‌کرد. دیوید به سرعت متوجه شد که درک آنچه برای رئیس مهم است مهم‌تر از کلمات واقعی است. مدیرعامل و رئیس دیوید به طور جمعی بذرهای رهبری در سطوح پایین‌تر را کشتند و در نتیجه توانایی او برای رهبری در سازمان را از بین بردند. او شرکت را ترک خواهد کرد یا دیگر هرگز با مافوق خود در یک اتاق نخواهد بود. رهبران باید به سایر کارکنان سازمان اعتماد کنند تا سؤالاتی را مطرح کنند که ممکن است نشان‌دهنده چالش‌های انطباق آتی باشد. آن‌ها باید از افرادی که به تناقضات داخلی شرکت اشاره می‌کنند حمایت کنند. این افراد اغلب دیدگاهی را ارائه می‌دهند که باعث تکرار می‌شود، دیدگاهی که افراد قدرتمند آن را نمی‌دانند، بنابراین به عنوان یک قاعده کلی، وقتی افراد قدرتمند تمایل ارتجاعی به گسترش یا کشتن شخصی دارند، باید با این انگیزه خاموش‌کننده مقابله کنند

انگیزه برای بازگرداندن تعادل اجتماعی بسیار قوی است، در این مورد باید به رفتن به بالکن عادت کنید، ظهور این انگیزه را به تعویق بیندازید و از خود بپرسید که این شخص در مورد چه چیزی صحبت می‌کند. آیا چیزی هست که ما از قلم افتاده باشیم؟ کار انطباق در KPMG هلند شرکت بسیار موفق KPMG Netherlands نمونه خوبی از شرکتی است که کار انطباق را با موفقیت اجرا کرده است. در سال 1994، رود کودیجی، رئیس شرکت، با یک چالش استراتژیک مواجه شد: اگرچه بخش‌های حسابرسی، مشاوره و تهیه مالیات شرکت پیشروان صنعت در هلند بودند، فرصت‌های رشد در بخش‌هایی که به آن‌ها خدمت می‌کردند محدود بود. حاشیه سود در واحد تجاری حسابرسی به دلیل اشباع بازار کاهش می‌یابد، رقابت در واحد مشاوره نیز افزایش می‌یابد، کودیاک می‌دانست که شرکت باید به سمت حوزه‌های رشد سودآورتر حرکت کند، مانند اینکه MG بتواند آن‌ها را برآورده کند؟ کودیجاک و هیئت‌مدیره او مطمئن بودند که تلاشی که از عملیات خود دریافت کردند برای انجام تجزیه‌وتحلیل استراتژیک، تجزیه‌وتحلیل روندها و ناپیوستگی‌ها، درک شایستگی‌های اصلی و ارزیابی موقعیت رقابتی آن‌ها بسیار ناچیز است. شرکای این شرکت در برابر تلاش برای تغییر مقاومت می‌کردند، عمدتاً به این دلیل که از نحوه انجام کارها راضی بودند، بنابراین دلیلی برای یادگیری روش‌های جدید کسب‌وکار نداشتند.

چه از شرکای هم قطارشان، چه از هر کس دیگری پایین‌تر از خود در سازمان. از میدان به در کردن نگرش شرکا و تأثیر عمیقش بر فرهنگ سازمان چالش انطباقی عظیمی برای کی بی ام جی به وجود می‌آورد کودیجک از بالکن مشاهده می‌کرد که همین ساختار کی پی ام جی جلوی تغییر را می‌گیرد.

در واقع، KPMG بیشتر شبیه یک کنسرسیوم متشکل از دوازده شرکت است تا شرکتی که هر یک از شرکا یک خدا هستند. موفقیت یک شرکت مجموع موفقیت هر یک از شرکای آن است. این مجموع 300 همکاری موفق نیست. آن‌ها برای یک جاه‌طلبی مشترک مبارزه می‌کنند. موفقیت فقط با سود هر واحد اندازه‌گیری می‌شود. همان‌طور که یکی از شرکا وضعیت را توصیف کرد، اگر میزان سود صحیح باشد شما قطار خوبی در نظر گرفته می‌شوید. در نتیجه، هر یک از طرفین نمی‌توانند در مورد قوانین طرف مقابل سازش کنند. و یادگیری از یکدیگر یک رویداد نادر است. این به این دلیل است که آن‌ها برای استقلال ارزش قائل هستند. بنابراین رویارویی نادر است و اختلافات پنهان است. اگر شریک بخواهد در برابر تغییرات در چارچوب شرکت مقاومت کند آن‌ها به طور مستقیم این مشکل را سرکوب نمی‌کنند. و ساعات طولانی کار کردن که می‌تواند هر هفته به پول تبدیل شود. شرکا در ارزیابی کار زیردستان به دنبال خطا نیستند. نه برای یادگیری یا چیز جدیدی، برخی از Kodijak می‌توانند تصویری کلی از چالش‌های انطباق با سازمان خود دریافت کنند. او می‌داند که نمی‌تواند به زور تغییر رفتار بدهد. کاری که او می‌توانست انجام دهد این بود که شرایطی را برای مردمش ایجاد کند تا بفهمند چقدر به تغییر نیاز دارند. او برای این کار از فرآیندی استفاده کرده است. برای شروع، Kodijack با تمام 300 شریک جلسه‌ای برگزار کرد.

او توجه آن‌ها را به تاریخچه KPMG و چالش‌های تجاری که ممکن است با آن مواجه شوند جلب کرد. او این موضوع را در میان شرکا مطرح کرد و یک ابتکار راهبردی را بر اساس اعتمادی که ایجاد کرده بود و اختیاراتش آغاز کرد. Kodijak شرکا را متقاعد کرد که 100 شریک و غیر شریک را از وظایف روزمره خود خلاص کنند. آن‌ها تقریباً 4 ماه 60 درصد از وقت خود را به این کار اختصاص دادند. کودیاک و همکارانش یک تیم یکپارچه استراتژیک متشکل از 12 شریک برای کار با 100 متخصص به نام "تیم (100)" در سطوح و رشته‌های مختلف ایجاد کردند. مشارکت افراد زیر شریک در یک ابتکار استراتژیک بزرگ بی‌سابقه بود و از همان ابتدا رویکرد جدیدی را نشان داد: در گذشته، افراد قدرتمند در شرکت هرگز برای نظرات خود ارزش قائل نبودند. این 100 نفر که به گروه‌های کاری 14 نفره تقسیم شدند، باید در سه زمینه فعالیت کنند: سنجش روندها و شکاف‌های آینده، شناسایی شایستگی‌های اصلی و رسیدگی به چالش‌های سازگاری پیش روی سازمان و همچنین محدودیت‌های قوانین و مقررات سنتی. Henie، رئیس بازاریابی و ارتباطات در KPMG، به عنوان رهبری پروژه منصوب شده است. برای اجرای استراتژی کاری، تیم‌های کاری باید با فرهنگ KPMG موجود مقابله می‌کردند، زیرا عملاً غیرممکن بود که کار جدید خود را در چارچوب قوانین قدیمی انجام دهند.