کار رهبری
قسمت سوم
تاریخ انتشار : ژانویه 1997
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
رهبر با شفاف‌سازی واقعیت کسبوکار و ارزش واقعی افراد، رهبر جدید را با نقش‌ها و مسئولیت‌های موضوعات کلیدی برای تعریف آشنا می‌کند و رهبر به کشف تفاوت کمک می‌کند و آن را موتوری برای خلاقیت و یادگیری می‌بیند. . در نهایت، رهبر به سازمان کمک می‌کند تا هنجارهایی را که باید ثابت شوند و هنجارهایی که نیاز به تغییر دارند را ایجاد کند. رهبری برای کار مناسب لازم است. مسئولیت‌های رهبر تعیین‌کننده نوع موقعیت فنی یا تکراری، پذیرش مشکل، شناسایی سؤالات و مشکلات، تعیین جهت مشکل و راه‌حل آن‌ها، تعیین اولویت‌ها می‌باشد. حمایت از سازمان در برابر تهدیدهای خارجی به سازمان این امکان را می‌دهد که فشارهای خارجی را در محدوده تحمل خود تجربه کند. نقش‌های فعلی را به چالش می‌کشد و نقش‌ها و مسئولیت‌ها را روشن می‌کند. فشار برای تعیین سریع نقش‌های جدید به معنای بازگرداندن نظم، مقاومت در برابر مدیریت تعارض است. تعیین استانداردها را حفظ می‌کند. تفاوت‌ها را آشکار می‌کند یا به ایجاد آن‌ها کمک می‌کند. او هنجارهای ناکارآمد را اجرا می‌کند. ثالثاً رهبر باید حضور و منزلت داشته باشد; مدیریت بحران شاید سخت‌ترین وظیفه یک رهبر باشد. فشار برای بازگرداندن تعادل بسیار زیاد است. درست همان‌طور که مولکول‌ها به دیواره‌های زودپز فشار می‌آورند، مردم به شدت به رهبرانی که می‌خواهند در برابر فشارهای کار و درگیری مقاومت کنند فشار می‌آورند. با این حال، مدیریت باید درک عمیقی از درد تغییر، ترس از تغییر، و فداکاری‌های مرتبط با اصلاحات اساسی داشته باشد. در عین حال به توانایی ثابت نگه‌داشتن و حفظ تنش نیاز دارد.
در غیر این صورت، فشار ضعیف شده و قدرت یادگیری و تغییر از بین خواهد رفت. یک رهبر باید ظرفیت عاطفی برای تحمل شک، ناامیدی و درد را داشته باشد. او باید بتواند بدون اینکه خیلی عصبی شود سؤالات جدی بپرسد. کارمندان و همچنین همکاران و مشتریان توجه زیادی به نشانه‌های کلامی و غیرکلامی دارند که نشان‌دهنده توانایی رهبر برای حفظ و تداوم کار است. او باید اعتمادبه‌نفس را در آن‌ها ایجاد کند تا هر یک بتواند کارهایی را که پیش از او است انجام دهد. ایجاد نظم و انضباط افراد مختلف تجربیات، نظرات، ارزش‌ها، باورها و عادات متفاوتی را به سازمان می‌آورند. این تمایز مهم است زیرا نوآوری و یادگیری محصولات جداگانه‌ای هستند. هیچ‌کس بدون بازی با ایده‌های متضاد یاد نمی‌گیرد. اما رهبران در همه سطوح عموماً تمایلی به توجه به نظرات متفاوت با نظرات خود ندارند - یا نمی‌توانند. آن‌ها تمایل دارند از برخورد با مسائلی که آن‌ها را سردرگم می‌کند اجتناب کنند. این چیزها در رأس یک سازمان به همان اندازه که در وسط یا در خط مقدم صدق می‌کند. در واقع، اگر تیم رهبری نتواند سطحی از سازگاری را نشان دهد، سازمان شکست خواهد خورد. اگر رهبران ارشد نتوانند مسائل متضاد را برطرف کنند و آن‌ها را حل کنند، چگونه افراد در بخش‌های مختلف سازمان رفتار خود را تغییر داده و روابط خود را ایجاد خواهند کرد.
همان‌طور که ایان کارلسون، مدیرعامل افسانه‌ای خطوط هوایی اسکاندیناوی SAS به ما می‌گوید: "یکی از جالب‌ترین وظایف رهبری این است که افراد در تیم مدیریت اجرایی را به شنیدن و یادگیری از یکدیگر وادار کند. "اگر مردم را مجبور به بحث کنید، آن‌ها زمانی که مفروضات یکدیگر را درک کنند می‌توانند به تصمیمات مشترک برسند. این وظیفه یک رهبر است که تفاوت‌ها را آشکار کند و از آن‌ها به عنوان منبع خلاقیت استفاده کند. آن‌ها ارائه می‌کنند که اشکال مختلف رد کار واقعی است، همه آن‌ها پدیده هستند. زمانی که حواس‌پرتی اتفاق می‌افتد، چه انتظاری می‌توان داشت تا وقتی که اختلافات بی‌ثمر جای گفتگو را می‌گیرد، مردم بتوانند توجه خود را به سمت دیگری هدایت کنند، رهبر باید به جلو قدم بگذارد و تمرکز تیم را از کار واقعی منحرف کند. این پاسخی برای حفظ وضعیت موجود است و مکانیسم‌های زیر را در برمی‌گیرد. روی راه‌اندازی مجدد مشکلات کار کنید. او باید با طرح سؤال به بحث عمق بخشد و به جای اجازه دادن به اختلافات قطبی و سطحی، قفل موضوعات را باز کند و آن‌ها را به اجزای سازنده خود تقسیم کند.
کار روی بیان مجدد مسائل بگمارد او باید با طرح پرسش به بحث عمق ببخشد و به جای این که اجازه دهد اختلافات قطبی و سطحی باقی بمانند کلاف مسائل را باز کند و آن‌ها را به بخش‌های تشکیل‌دهنده‌شان کند وقتی مردم فکر می‌کنند که نیروهای خارجی را به گردن مدیران ارشد یا حجم زیاد کار می‌اندازند، رهبر باید احساس مسئولیت تیم را تقویت کند تا زمان لازم برای پیشبرد سریع برنامه را پیدا کند. هنگامی‌که تیم پراکنده است و افراد برای محافظت از منافع خود روی می‌آورند، رهبران باید نیاز به همکاری را نشان دهند. افراد باید ارزش مشاوره با یکدیگر و استفاده از یکدیگر را به عنوان منابع در فرآیند حل مشکل بدانند. به عنوان مثال، من مدیرعاملی را می‌شناسم که از جلسات مدیریت اجرایی، حتی جلسات متمرکز بر مسائل عملیاتی و فنی، به عنوان فرصت‌های آموزشی برای همکاری در مورد مسائل مربوط به انطباق استفاده می‌کند. البته، تعداد کمی از مدیران از کار تعدیل اجتناب می‌کنند، مردم عموماً از آن دوری می‌کنند. به همان اندازه که می‌خواهند در مسائل دشوار پیشرفت کنند یا به ارزش‌های جدید و روشن خود عمل کنند، همچنین می‌خواهند از مشکلات مرتبط با آن اجتناب کنند، همان‌طور که میلیون‌ها آمریکایی از دولت فدرال می‌خواهند که کسری بودجه داشته باشد اما دلارهای مالیاتی خود را از دست ندهد. . یا مزایا یا مشاغل خودشان. مدیران ممکن است انطباق را در اولویت قرار دهند، اما کنار گذاشتن شیوه‌های تجاری عادی برایشان مشکل است. مردم برای تمرکز بر مسائل دشوار به راهنمایی نیاز دارند. توجه منضبط ارز رهبری است. بازگرداندن مشاغل به مردم همه افراد در سازمان دسترسی ویژه‌ای به اطلاعاتی دارند که از دیدگاه خاص آن‌ها می‌آید. همه می‌توانند نیازها و توانایی‌های مختلف افرادی را ببینند که تغییرات اولیه را در بازار احساس می‌کنند، اما سازمان در صورتی موفق می‌شود که بتواند از این اطلاعات در تصمیم‌گیری‌های تاکتیکی و استراتژیک استفاده کند.
هنگامی‌که افراد بر اساس دانش تخصصی خود کار نمی‌کنند، کسب‌وکارها در تطبیق با آن‌ها شکست می‌خورند. مردم اغلب زنجیره فرماندهی را جستجو می‌کنند و از مدیریت ارشد انتظار دارند تا چالش‌های بازار را که مسئولیت آن‌هاست حل کند. در واقع، مشکلات بزرگ و مداوم مرتبط با کار انطباقی این اعتیاد را تشدید می‌کند، مردم واکنش منفعلانه نشان می‌دهند و مدیران ارشدی که به حل مشکلات افتخار می‌کنند، نقش کلیدی را بر عهده می‌گیرند. این رفتار در کوتاه‌مدت تعادل را بازیابی می‌کند، اما در نهایت منجر به رضایت از وضعیت موجود و عادت‌های اجتناب از کار می‌شود که افراد را از مسئولیت رنج و نیاز به تغییر محافظت می‌کند. به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر افراد کار آسانی نیست، نه تنها به بسیاری از کارمندان سطح پایین‌تر گفته می‌شود که چه کار کنند، بلکه بسیاری از مدیران به رفتار ماشینی که نیاز به کنترل دارد عادت کرده‌اند. اجازه دادن به افراد برای به دست گرفتن ابتکار عمل در تعریف و حل مشکلات به این معنی است که مدیریت باید حمایت کند، نه کنترل، و کارگران باید بیاموزند که مسئولیت خود را بر عهده بگیرند. ایان کارلسون با اعتماد به دیگران و عدم تمرکز قدرت، مسئولیت‌پذیری در SIS را ارتقا داد. یک رهبر باید به مردم اجازه دهد تا بار مسئولیت را به دوش بکشند، او می‌گوید: "کلید این است که به آن‌ها اجازه دهیم مشکل را پیدا کنند." اگر مردم مسئولیت تشخیص مشکل و حل آن را نداشته باشند، هیچ موفقیتی حاصل نخواهد شد. با در نظر گرفتن این هدف، کارلسون سعی کرد کارکنان را به طور گسترده درگیر کند و درگیر کند.
به عنوان مثال، در طول دو سال اول خود در SAS، کارلسون تا 50% را صرف برقراری ارتباط مستقیم در جلسات بزرگ و غیرمستقیم به روش‌های نوآورانه از طریق کارگاه‌ها، جلسات طوفان فکری، تمرین‌های یادگیری، خبرنامه‌ها، بروشورها و حضور در جلسه کرد زمان رسانه‌ها با طیف گسترده‌ای از اقدامات نمادین، از جمله تخریب اتاق‌های نشیمن مدیران و سوزاندن هزاران صفحه از کتابچه‌های راهنما، نشان دادند که این شرکت چقدر تحت نظارت است. وی با دیدار با افراد داخل و خارج سازمان و شنیدن سخنان آن‌ها حضور همه‌جانبه‌ای از خود نشان داد. او حتی کتابی به نام لحظه‌های حقیقت نوشت (هارپر کالینز، 1989) تا ارزش‌ها، فلسفه و استراتژی خود را بیان کند. کارلسون می‌گوید: "حتی اگر هیچ‌کس دیگری این کتاب را نخواند، حداقل مردم من خواهند خواند." رهبران همچنین باید اعتماد جمعی را ایجاد کنند. کارلسون خیلی خوب بیان می‌کند. مردم با اعتمادبه‌نفس به دنیا نمی‌آیند. حتی مطمئن‌ترین افراد هم می‌توانند شکست بخورند. اعتماد از تجربه سازمانی و موفقیت محیطی ناشی می‌شود. مهم‌ترین نقش یک رهبر، ایجاد اعتمادبه‌نفس در کارکنان است. آن‌ها باید شهامت ریسک کردن و مسئولیت‌پذیری را پیدا کنند. اگر آن‌ها اشتباه می‌کنند، باید از آن‌ها حمایت کنید. اما در واقعیت، خوانندگان خلاق، افشاگران، و دیگر اظهارنظرهای مبتکرانه به طور مرتب در زندگی سازمانی خرد و خاموش می‌شوند.
Leadership Work
part 3
Publishion date: January 1997
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
