کار رهبری
قسمت دوم
تاریخ انتشار : ژانویه 1997
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
رهبران باید از محیط تغییر یا تغییر آگاه باشند.
رهبران باید محیط را برای تغییرات یا ایجاد تغییرات مشاهده کنند آن‌ها باید درک قوی در بین کارمندان از تاریخچه شرکت و اتفاقات خوبی که در گذشته رخ داده است و همچنین نیروهای بازاری که امروز فعال هستند و افرادی که مسئول تعریف آینده هستند ایجاد کنند. باید بپذیرد دانستن ارزش‌ها و نقاط قوت، شناخت الگوهای عدم مشارکت و آگاهی از پاسخ‌های سازنده و مخرب به تغییر مهم است. اگر رهبر توانایی حرکت منظم بین محل کار و بالکن و تفکر روزانه در مورد راه‌های متعددی که کار تطبیقی می‌تواند عملکرد سازمان را از بین ببرد، نداشته باشد، به راحتی و ناآگاهانه به زندانی آن تبدیل می‌شود. پویایی تغییر سیستم تطبیقی پیچیده‌تر از آن است که رهبران فقط در زمین بازی باشند. ما در این مقاله با رهبران زیادی آشنا شده‌ایم و بسیاری از آن‌ها زمان گران‌بهای خود را در بالکن سپری کرده‌اند، در حالی که بدون این چشم‌انداز، آن‌ها به سختی می‌توانند کارمندان خود را بسیج کنند ، رفتن به بالکن پیش‌نیاز پیروی از پنج اصل بعدی است. شناسایی چالش‌های سازگاری وقتی یک گربه وحشی گروهی از شامپانزه‌ها را تهدید می‌کند، به ندرت موفق می‌شود یک شامپانزه ولگرد را شکار کند که می‌داند چگونه به چنین تهدیدهایی پاسخ دهد. هنگامی‌که یک انسان با تفنگ خودکار به آن‌ها نزدیک می‌شود، پاسخ عادی با شکست مواجه می‌شود.
تا زمانی که بفهمیم چگونه تهدید جدید را خنثی کنیم. و به همین ترتیب، وقتی شرکت‌ها یاد نگیرند که به سرعت خود را با چالش‌های جدید وفق دهند، احتمالاً با نابودی خود مواجه می‌شوند، نمونه معروف British Airways که شاهد تغییرات انقلابی در صنعت هواپیمایی در دهه 1980 بود به وضوح ببینید که چگونه می‌توان یک شرکت هواپیمایی را که توسط مسافرانش "نفرین وحشتناک" نامیده می‌شد به مدلی از خدمات مشتری تبدیل کرد. او همچنین متوجه شد که این پرواز بلند بیش از هر تغییری در ارزش‌ها، روش‌ها و نگرش‌ها در پایین شرکت نیاز دارد، سازمانی که افراد آن در سیلوها گیر کرده بودند و نمی‌توانستند قدردان رضایت روسایشان باشند تا رضایت مشتریانشان. برای تغییر جهان، مارشال به سازمانی نیاز داشت که وقف خدمت به مردم باشد، بر پایه اعتماد و احترام بنا شده باشد و اجازه دهد به عنوان یک تیم در آن سوی مرزها کار کند. ارزش‌ها در بریتیش ایرویز ممکن است تغییر کنند. مردم باید یاد بگیرند که با هم کار کنند و احساس مسئولیت مشترک در جهت هدایت و عملکرد خطوط هوایی را ایجاد کنند، که مارشال آن را به عنوان چالش کلیدی در انطباق به عنوان ایجاد اعتماد در سراسر سازمان شناسایی کرد. او یکی از اولین مدیران عاملی است که می‌شناسیم و ایجاد اعتماد را در اولویت قرار داده است. برای رهبری بریتیش ایرویز، مارشال باید تیم اجرایی خود را با ماهیت تهدیدی که مشتریان ناراضی متوجه شرکت می‌کرد آشنا می‌کرد
آیا توصیه‌های تخصصی و پیشرفت‌های فنی در چارچوب کاری کلی و مشترک کافی است یا اینکه افراد در سراسر شرکت باید راه‌های مختلف انجام کسبوکار را بیاموزند، شایستگی‌های جدیدی کسب کنند و با هم کار کنند؟ مارشال و تیمش بحث مفصلی را درباره چالش‌های سازمان آغاز کردند: آن‌ها روی سه حوزه تمرکز کردند: ابتدا به نظرات و دغدغه‌های افراد داخل و خارج سازمان گوش دادند - جلسه‌ای با خدمه پرواز - آن‌ها به 350 صندلی رفتند. آن‌ها به یک مرکز رزرواسیون در نیویورک رفتند، به فورواردها رفتند، این مسیر را در توکیو دنبال کردند و در هر فرودگاهی که از آن عبور کردند در اتاق‌های انتظار مسافران توقف کردند. مهم‌ترین سؤال آن‌ها این است که ارزش‌ها، باورها، نگرش‌ها یا رفتارهای چه کسی باید تغییر کند
پیشرفت کردن؟ چه تغییراتی در منابع و اولویت‌های مناسب مورد نیاز است؟ شراب باید چه قربانی‌هایی و توسط چه کسی بیاورد؟ ثانیاً، مارشال و تیمش به تفاوت‌ها به عنوان نشانه‌ای از چالش‌های اطلاقی پرداختند. تفاوت در نام‌ها را باید تشخیص داد اختلافات بر سر مسائل به ظاهر فنی مانند برنامه‌ها، جدول زمانی و خطوط اختیارات در واقع بیانگر تفاوت‌های اساسی در ارزش‌ها و هنجارها بود. مارشال و تیمش آینه‌ای را در مقابل خود نگه داشتند و پذیرفتند که سومین چالش انطباقی، سازمان را تجسم می‌دهند.
در ابتدای تحول بریتیش ایرویز، ارزش‌ها و هنجارهای متضاد به نظر آسیب رساندند و توانایی باقی‌مانده شرکت را برای همکاری در مناطق عملکردی و واحدهای سازمانی و ایجاد تعاملات و تبادلات لازم تضعیف کردند
هیچ مدیر اجرایی نمی‌تواند از این واقعیت فرار کند که تیم او بهترین و بدترین ارزش‌ها و هنجارهای شرکت را نشان می‌دهد و بنابراین نمونه‌ای عالی برای درک ماهیت کار تطبیقی پیش رو است. بنابراین، در تلاش بریتیش ایرویز برای تبدیل شدن به محبوب‌ترین ایرلاین جهان، شناخت چالش سازگاری ضروری بود و برای موفقیت این استراتژی، رهبران شرکت، افراد خود و حتی مارشال‌های منابع باید این را درک کنند. خود این استراتژی مستلزم سازگاری است. مدیریت درد به مردم صدمه می‌زند، هیچ راه‌حل آماده‌ای وجود ندارد، و آن‌ها باید یاد بگیرند که به سرعت تغییر کنند. رهبری لبه تیغ است، زیرا رهبر باید تعادل ظریفی را بین ایجاد احساس نیاز به تغییر در کارکنان و احساس درماندگی نسبت به تغییر حفظ کند. برای کمک به حفظ تنش سازنده، رهبر باید روی سه وظیفه اساسی تمرکز کند. تمرکز بر این وظایف به او اجازه می‌دهد تا بدون تضعیف افراد، الهام‌بخش باشد. ابتدا رهبر باید با استفاده از تشبیه زودپز یک محیط حمایتی ایجاد کند، رهبر باید فشار را در عین افزایش حرارت تنظیم کند و برای این کار باید اجازه خروج بخار را بدهد. اگر ظرفیت زودپز خیلی زیاد باشد، زودپز ممکن است منفجر شود. اما هیچ چیز بدون گرما پخته نمی‌شود
در مراحل اولیه ایجاد تغییرات در یک شرکت، یک محیط حمایتی می‌تواند فضای موقتی باشد که در آن رهبر شرایطی را برای گروه‌های مختلف ایجاد می‌کند تا در مورد چالش‌های آینده صحبت کنند، مسائل را تطبیق داده و بحث کنند. به عنوان مثال، در بریتیش ایرویز، طی یک دوره چهار یا پنج ساله، تغییری از تمرکز داخلی به مشتری صورت گرفت و مسائل جانشینی مهمی به وجود آمد که باعث شد یک سازمان بسیار پراکنده با یک تیم ارتباطی اجرایی معتبر، استانداردهای جدیدی را برای عملکرد تعیین کند. و پرداخت کند و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی مدرن. در این دوره، کارکنان در تمام سطوح یاد گرفتند که تشخیص دهند به چه تغییراتی نیاز دارند و چگونه باید تغییر کنند. بنابراین رهبر باید ترتیب کار و سرعت آن را مشخص کند. اغلب مدیران ارشد این پیام را منتقل می‌کنند که همه چیز مهم است. آن‌ها اقدامات جدیدی را بدون وقفه در سایر فعالیت‌ها آغاز می‌کنند یا هم‌زمان اقدامات زیادی را آغاز می‌کنند. آن‌ها مسئولین را ناامید و گیج می‌کنند. دوم، رهبر مسئولیت ارائه پشتیبانی، معرفی مدیریت تعارض و تعیین استانداردها را بر عهده دارد (به «کار تطبیقی مستلزم رهبری» مراجعه کنید). انجام این مسئولیت حتی برای مدیری که در شرایط فنی یا روتین قرار دارد نیز مهم است. اما رهبری که به کار انطباقی می‌پردازد از اختیارات خود به‌گونه‌ای متفاوت استفاده می‌کند، رهبر با شناسایی چالش انطباقی سازمان و مدیریت سرعت تغییر به افراد کمک می‌کند.
Leadership Work
part 2
Publishion date: January 1997
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
