کار رهبری
قسمت یکم
تاریخ انتشار : ژانویه 1997
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
او برای زنده ماندن مجبور شد زندگی خود را تغییر دهد. یک جراح قلب به او گفته بود که جراحی بای پس و دارو می‌تواند کمک کند، اما هیچ درمان فنی نمی‌تواند پریچارد را از تغییر عادات سبک زندگی‌اش رها کند. او باید سیگار را ترک می‌کرد، رژیم غذایی خود را بهبود می‌بخشید، کمی ورزش می‌کرد، زمانی را برای استراحت اختصاص می‌داد و به یاد می‌آورد که هر روز نفس عمیق بکشد. سلامتی او را در دراز مدت بهبود بخشید. به پزشک دستور داده شد که بیمار را به ایجاد برخی تغییرات رفتاری هدایت کند. جک پریچارد وظیفه تطبیقی را بر عهده داشت که تغییرات سودمند در رفتار خود را شناسایی و در زندگی روزمره خود بگنجاند. نکته مهم این است که امروزه شرکت‌ها با چالش مشابهی با پریچارد و پزشکانش روبرو هستند. تغییرات در جامعه، بازارها، مشتریان، رقبا و فناوری در سرتاسر جهان، سازمان‌ها را مجبور می‌کند تا ارزش‌های خود را بیان کنند، استراتژی‌های جدید ایجاد کنند و روش‌های جدیدی برای انجام کارها بیاموزند. اغلب سخت‌ترین کاری که رهبران برای ایجاد تغییر انجام می‌دهند این است که افراد در سراسر سازمان را درگیر کنند تا روی تعدیل کار کنند
زمانی که باورهای اصلی ما به چالش کشیده می‌شوند، ارزش‌هایی که برای ما موفقیت به ارمغان آورده‌اند دیگر مرتبط نیستند، و درست است، اما زمانی که ایده‌های رقیب ظاهر می‌شوند - زمانی که شرکت‌ها اصلاح یا اختراع مجدد، اقدام یا اجرا می‌شوند، ضروری است.یا کسب‌وکارها را در هم ادغام می‌کنند.
وقتی بازاریابی در کار با مدیران مشکل دارد، زمانی که تیم‌های متقابل به خوبی کار نمی‌کنند، یا وقتی مدیران ارشد شکایت دارند که نمی‌توانیم وظایف خود را به طور مؤثر انجام دهیم، چالش‌های سازگاری اغلب مشکلات سازمانی نیستند. پاسخ‌های تطبیقی آماده سازمان را بسیج می‌کند تا رفتار خود را برای پیشرفت در محیط کسبوکار تنظیم کند. اگر این تغییر نکند، امروز همه شرکت‌ها ورشکست خواهند شد. نوآوری چیز بسیار مهمی است و در واقع، شاخص رهبری در دنیای رقابتی این واقعیت است که مردم را وادار به کار کردن به روشی سازگارانه می‌کند. اما چرا رهبری و دانش رسمی برای اکثر مدیران ارشد اینقدر دشوار است؟ دو دلیل وجود دارد: اول اینکه برای ایجاد تغییر، مدیران اجرایی باید الگوهای رفتاری دیرینه خود را مختل کنند و رهبری را به عنوان راه‌حل ارائه دهند. این روند کاملاً طبیعی است، زیرا بسیاری از مدیران ارشد به دلیل توانایی در مسئولیت‌پذیری و حل مشکلات، به موقعیت‌های مهمی دست‌یافته‌اند. اما سازمانی که با چالش انطباق مواجه است، باید مرکز مسئولیت حل مشکل را به افراد خود منتقل کند. افرادی که به منابع یکدیگر نیاز دارند اغلب از مرزها عبور می‌کنند و باید یاد بگیرند که راه خود را به سمت این راه‌حل‌ها طی کنند. دوم، تغییر انطباقی با نگرانی برای افرادی که آن را تجربه می‌کنند همراه است. آن‌ها باید نقش‌های جدیدی را بر عهده بگیرند، روابط جدید برقرار کنند، ارزش‌های جدید را اتخاذ کنند، رفتارهای جدید و نگرش‌های جدیدی ارائه دهند
بسیاری از کارمندان از این تلاش‌ها و فداکاری‌ها برای آن‌ها اجتناب می‌کنند. اما این انتظارات را باید فراموش کرد. رهبران به جای انطباق با این انتظار با ارائه پاسخ‌های لازم، باید سؤالات سخت را بپرسند. به جای محافظت از مردم خود در برابر تهدیدات خارجی، باید آن‌ها را وادار کنند که نیش واقعیت را احساس کنند تا بتوانند سازگار شوند. رهبران باید به جای هدایت افراد برای جا افتادن در نقش‌های موجود، از جا افتادن آن‌ها در نقش‌های خاص جلوگیری کنند تا به آن‌ها کمک کنند تا نقش‌های جدیدی را توسعه دهند که باید فراموش شوند. بر اساس تجربه خود در کار با مدیران در سراسر جهان، ما شش اصل رهبری تطبیقی را توسعه داده‌ایم: رفتن به بالکن، شناسایی چالش‌های انطباقی، مدیریت رنج، تمرکز بر نظم و انضباط و ارائه ایده‌های رهبری از پایین به مردم با مثال سازگاری.
شرکت شما در مواجهه با سخت‌ترین چالش‌ها چه می‌کند؟ با رقابت قوی مواجه هستید؟ .
استراتژی‌ها را دوباره طراحی کنید، کسب‌وکارها را ادغام یا منحل کنید، یا تضادهای بین شرکتی را مدیریت کنید. چالش‌های پیاده‌سازی، مسائل پیچیده و سیستمی هستند که پاسخ‌های ساده‌ای ندارند. چیزی که نگران‌کننده‌تر است این است که راه‌حل‌های چالش‌های بهینه‌سازی را نمی‌توان در مجموعه اجرایی یافت. حل آن‌ها مستلزم مشارکت کل سازمان است. رعایت یک مشکل برای همه است. برای سالمندان برعکس است. به جای ارائه راه‌حل، باید سؤالات سخت بپرسید و به جای استفاده از خرد جمعی کارمندان، باید روش عادی انجام کارها را به چالش بکشید. و به جای تفاوت‌ها، باید مسائل را مطرح کنید و به مردم حس واقعیت بدهید. انطباق برای کارمندان دردناک است - به آن‌ها نیاز دارد تا نقش‌ها، مسئولیت‌ها، ارزش‌ها و شیوه‌های کاری ناآشنا را بپذیرند و اجرا کنند. جای تعجب نیست که کارمندان اغلب سعی می‌کنند مسئولیت رعایت قوانین را بر دوش مافوق خود بگذارند. شما و کارمندانتان چگونه می‌توانید برای مقابله با چالش‌های کاری تطبیقی برنامه‌ریزی کنید؟ استفاده از این شش اصل مفید خواهد بود.
به بالکن بروید، به جای اینکه مدام بین کار و بالکن حرکت کنید، رفتارهایی مانند جنگ قدرت یا اجتناب از کار را مشاهده خواهید کرد.
مشکل تنظیم خود را شناسایی کنید: مثال: وقتی مسافران بریتیش ایرویز او را "F*ckin' God" صدا زدند
مدیرعامل آن کالین مارشال می‌دانست که باید وفاداری مشتریان به شرکت را در انبارها و هواپیماها افزایش دهد.
و آن‌ها تجزیه‌وتحلیل کردند که کدام ارزش‌ها و باورها نیازمند تغییرات اساسی هستند، اهمیت تفاوت‌ها بر اساس تفاوت‌های سطحی را نشان دادند و تفاوت‌های تیمی مخربی را که بر همکاری شرکت تأثیر می‌گذارد، حل کردند.
این تیم قوی، خود، اعضا و تنوع، تلاش‌های بریتیش ایرویز را برای تبدیل شدن به معروف‌ترین شرکت هواپیمایی در جهان تقویت کرده است. مدیریت دشواری برای ایجاد تغییر بدون خفه کردن آزادی افراد، یک سرعت کاری سازگار تنظیم کنید. ابتدا به کارمندان اجازه دهید در بحث و توضیح دیدگاه‌های مختلف احساس راحتی کنند. سپس اضلاع را ارائه کنید و مسائل و ارزش‌های اصلی را تعریف کنید. سرعت تغییر را کنترل کنید: خیلی از کارها را هم‌زمان شروع نکنید و روی چیز دیگری توقف نکنید. بدون تسلیم شدن در برابر اضطراب، سؤالات سخت بپرسید. حضور و کرامت خود را نشان دهید.
تمرکز و نظم را حفظ کنید سپس هنگامی‌که مردم اشتباه می‌کنند، از آن‌ها حمایت کنید، به آن‌ها کمک کنید بفهمند که راه‌حلی دارند. از صدای رهبری از پایین به بالا حمایت کنید، افراد بد، دانش آموزان باهوش و دیگرانی که تناقضات درون سازمان شما را افشا می‌کنند را مسدود نکنید. نظرات این افراد می‌تواند جرقه تفکر جدیدی را برانگیزد: این شخص واقعاً در مورد چه چیزی صحبت می‌کند؟ آیا چیزی را نادیده گرفتیم؟
بخشی از عظمت اروین مجیک جانسون در رهبری تیم بسکتبال خود، توانایی او در بازی جدی و در عین حال حفظ کل بازی است، گویی که در یک جعبه مطبوعاتی یا روی بالکن مشرف به زمین بازی ایستاده است. بازیکنان می‌توانند به سرعت الگوهای بزرگ بازی را نسبت به بازیکنان استثنایی مانند جانسون و اور درک کنند آن‌ها همدیگر را نمی‌شناسند زیرا آن‌قدر در بازی غرق‌شده‌اند که از همه چیز جدا می‌شوند. حرکت سریع تماس فیزیکی، غرش جمعیت و فشار بازی توجه آن‌ها را جلب می‌کند. بازیکنانی مانند جانسون و اور این چیزها را می‌بینند و اجازه می‌دهند مشاهدات آن‌ها اقدامات آن‌ها را هدایت کند. رهبران کسبوکار باید مدل‌ها را طوری ببینند که انگار از بالکن بازی را تماشا می‌کنند.
Leadership Work
part 1
Publishion date: January 1997
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
