کاری که رهبران واقعا انجام می‌دهند
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : مه 1990
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
در ماه دسامبر، نیکولوسی به طور انتخابی در برخی از فعالیت‌ها شرکت کرد. او با بخش تبلیغات ملاقات کرد و با افراد خلاق ملاقات کرد. او از مدیر بازاریابی پوشک خواست که مستقیماً به او گزارش دهد و لایه‌ای از سلسله‌مراتب را حذف کند. او جلسات و گفتگوهای بیشتری با کارمندانی داشت که روی پروژه‌های توسعه محصول جدید کار می‌کردند. در سال 1985 ژانویه هیئت‌مدیره یک ساختار سازمانی جدید را اعلام کرد که نه تنها تیم‌های فردی، بلکه تیم‌های واحد تجاری جدید را نیز شامل می‌شد. یک رویداد انگیزشی مهم را برنامه‌ریزی کنید. در سال 1985 4 ژانویه کل کارکنان مرکز کاغذ سینسیناتی، و همچنین مدیران فروش فردی و مدیران کارخانه کاغذ، در مجموع چندین هزار نفر در معبد ماسونی نیکولوسی گرد هم آمدند، و سایر اعضای هیئت‌مدیره دیدگاه خود را برای سازمانی که هر کدام به آن تعلق داریم به اشتراک گذاشتند. رهبر، آن‌ها توصیف کردند. این رویداد فیلم‌برداری شد و نسخه ویرایش شده برای همه دفاتر فروش و کارخانه‌ها ارسال شد تا همه ببینند. همه این فعالیت‌ها به ایجاد یک محیط کارآفرینی کمک کرد که در آن بسیاری از مردم انگیزه کافی برای درک چشم‌انداز جدید را داشته باشند. بیشتر نوآوری‌ها از افرادی است که روی محصولات جدید کار می‌کنند. Ultra Pampers، اولین بار در سال 1985 معرفی شد. در ماه فوریه، سهم بازار کل خط تولید پمپرز را از 40 به 58 افزایش داد و سود را از سودآوری تبدیل کرد.
و تنها در چند ماه پس از راه‌اندازی Loews Deluxe در می 1987، سهم کلی این برند در بازار 150 درصد افزایش یافت. سایر برنامه‌های منابع انسانی بیشتر بر محل کار متمرکز هستند و برخی از موقعیت‌های سطح پایین‌تر می‌آیند. در بهار سال 86 بسیاری از دبیران این بخش مورد تشویق شبکه جدید فرهنگی و خلاق دبیران قرار گرفتند. این گروه کمیته‌های فرعی را در زمینه‌های آموزش، جبران و قدردانی و دبیران آینده ایجاد کرد. یکی از کارگران کاغذ که نظرات بسیاری از همکارانش را تکرار کرد، گفت: "نمی‌دانم چرا نمی‌توانیم به مدیریت جدید در این بخش کمک کنیم." در پایان سال 1988، درآمد بخش محصولات کاغذی 40 درصد و سود 68 درصد در چهار سال افزایش یافت. و این علیرغم اینکه رقابت قوی بود اتفاق افتاد - البته مدیریت از بسیاری از جاها لزوماً یکدیگر را ملاقات نمی‌کند ، برعکس ، آن‌ها می‌توانند به راحتی با یکدیگر تضاد داشته باشند ، با همکاری یکدیگر ، فعالیت‌های افراد به تدریج با یکدیگر ترکیب می‌شود. اگرچه این روش‌ها با روش‌های تنظیم شیوه‌های مدیریت سنتی متفاوت است. ارزش‌های قوی همکاری رسمی، روابطی که در شرکت‌هایی با فرهنگ خوب دیده می‌شود، به هماهنگ کردن فعالیت‌های مدیریتی کمک می‌کند، همان‌طور که ساختارهای سازمانی رسمی، فعالیت‌های مدیریت تغییر را هماهنگ می‌کنند و مؤسسات را ملزم می‌کنند تا به صورت غیررسمی‌تر ارتباط برقرار کنند. تعداد کانال‌های ارتباطی و وجود اعتماد بین افرادی که از طریق این کانال‌ها با یکدیگر در ارتباط هستند، امکان هماهنگی و هماهنگی مداوم را فراهم می‌کند
وقتی موقعیت‌ها در تضاد هستند، روابط همتایان به حل تعارض کمک می‌کند، شاید مهم‌تر از همه، فرآیند گفتگو و همکاری می‌تواند ایده‌هایی ایجاد کند که متقابلاً انحصاری هستند، اما برخلاف ساختارهای رسمی، شبکه‌های غیررسمی قدرت می‌توانند این کار را انجام دهند. در هر شرکتی نوعی روابط وجود دارد. اما این شبکه‌ها اغلب بسیار ضعیف هستند. پیوند قوی نیست). چنین شبکه‌هایی از چندین استراتژی رهبری پشتیبانی نمی‌کنند. در واقع، بسیاری از شبکه‌های غیررسمی آن‌قدر مهم هستند که در صورت عدم وجود، ایجاد آن‌ها باید هدف یکی از بزرگ‌ترین پروژه‌های مدیریتی در آینده نزدیک باشد. ایجاد فرهنگ رهبری اگرچه رهبری برای موفقیت کسبوکار اهمیت فزاینده‌ای دارد، به نظر می‌رسد که تجارب کاری افراد برای توسعه رهبری لازم مضر است. با این حال، برخی از شرکت‌ها سعی می‌کنند مردم را تشویق کنند تا با یک رهبر باتجربه همراه شوند. استخدام افراد با مهارت‌های رهبری تنها اولین قدم است. بهبود عملکرد آن‌ها نیز برای رسیدن به این هدف مهم است. افرادی که در نقش‌های ارشد موفق می‌شوند اغلب تجربیات مشترک زیادی دارند. شاید مهم‌ترین تجربه چالش مهمی باشد که در ابتدای کار با آن مواجه می‌شوند
رهبران 20 و 30 ساله این فرصت را داشته‌اند که رهبری کنند، ریسک کنند و از موفقیت‌ها و شکست‌های خود درس بگیرند. بدیهی است که این درس‌ها در توسعه مهارت‌ها و دیدگاه‌های مختلف رهبری مهم هستند. این فرصت‌ها همچنین به مردم در مورد پیچیدگی رهبری و توانایی آن در ایجاد تغییر می‌آموزند، چیزی که بعداً در حرفه یک رهبر نیز مهم است و به گسترش زمینه کاری مربوط می‌شود. افرادی که رهبری مؤثر را در نقش‌های کلیدی ارائه می‌دهند، همیشه این فرصت را داشته‌اند تا قبل از ورود به آن نقش‌ها، فراتر از پایه نازکی رشد کنند که مشخصه اکثر نقش‌های رهبری است. این اغلب نتیجه ترفیع شغلی قبلی یا ارتقای زودهنگام به موقعیت‌های غیرعادی بزرگ است. گاهی اوقات ساختارهای دیگر، مانند وظایف محول شده به یک گروه کاری خاص یا مدیریت طولانی مدت مدیریت عمومی، به این امر کمک می‌کند. در هر صورت به نظر می‌رسد وسعت دانشی که از این طریق به دست می‌آید در تمام جنبه‌های مدیریت مفید باشد. ویژگی‌های مشابه دارای شبکه‌ای از روابط است که اغلب در داخل و خارج شرکت شکل می‌گیرد. وقتی چنین فرصت‌هایی به افراد کافی داده می‌شود، روابطی که شکل می‌گیرد نیز به ایجاد شبکه‌های غیررسمی قوی مورد نیاز برای حمایت از بسیاری از ابتکارات رهبری کمک می‌کند. سازمان‌هایی که عملکرد بهتر از حد متوسط در رهبران در حال توسعه دارند، سازمان‌هایی هستند که بر ایجاد فرصت‌های چالش‌برانگیز برای کارگران جوان تأکید دارند. در بسیاری از شرکت‌ها، تمرکززدایی یک تعریف مرکزی دارد که مسئولیت را در درون سازمان هدایت می‌کند.
و در این فرایند مشاغل چالش آوری در سطوح پایین‌تر به وجود می‌آورد جانسون اند جانسون، تریام، هیولت پاکارد، جنرال الکتریک و بسیاری شرکت‌های معروف دیگر با موفقیت از این رویکرد استفاده کرده.اند.
در عین حال، برخی از شرکت‌ها واحدها را تا حد امکان کوچک می‌کنند، به طوری که تعداد زیادی از وظایف مدیریت عمومی دشوار در سطوح پایین‌تر ایجاد می‌شود. گاهی اوقات این مشاغل با تأکید بر رشد از طریق محصولات یا خدمات جدید فرصت‌های چالش‌برانگیزتری ایجاد می‌کنند. Trim سال‌هاست که از سیاستی استفاده می‌کند که حداقل 25 درصد از درآمد آن باید از محصولاتی باشد که در پنج سال گذشته توسعه‌یافته‌اند. این کار پروژه‌های کوچک جدیدی را تشویق می‌کند که به نوبه خود توانایی آزمایش و توسعه مهارت‌های جوانانی را دارند که توانایی رهبری را دارند، چنین روش‌هایی را به‌طور مستقل برای موقعیت‌های رهبری کوچک و متوسط آماده می‌کنند اما آماده‌سازی افراد برای پست‌های رهبری کلیدی مستلزم کار زیادی از سوی مدیران اجرایی است، اغلب در یک دوره زمانی طولانی
این کار با تلاشی برای شناسایی افرادی با مهارت‌های رهبری برجسته در اوایل حرفه خود و تعیین آنچه برای استخدام و توسعه آن‌ها لازم است آغاز می‌شود. هیچ چیز جادویی در مورد این روند وجود ندارد. روش‌های مورد استفاده توسط شرکت‌های موفق به طرز شگفت‌آوری واضح و ساده است. کارمندان پایین‌تر و کارمندان رده پایین‌تر در حال ترک هستند تا خود را در مقابل مدیریت ارشد سازمانشان قرار دهند. مدیران ارشد خودشان تصمیم می‌گیرند که کدام یک از این افراد صلاحیت دارند و نیازهای توسعه این افراد چیست. مدیران ارشد نتایج اولیه خود را با یکدیگر بحث می‌کنند تا قضاوت دقیق‌تری از آن‌ها بگیرند. مدیران ارشد این شرکت‌ها که اکنون به خوبی می‌دانند چه کسانی استعداد قابل‌ملاحظه رهبری دارند و برای توسعه به چه مهارت‌هایی نیازمندند برای برنامه‌ریزی آن‌وقت می‌گذارند.
گاهی اوقات این به عنوان بخشی از برنامه‌ریزی جانشینی رسمی یا فرآیند توسعه استعدادهای ارشد انجام می‌شود و اغلب غیر رسمی است. با این حال، به نظر می‌رسد یک جزء کلیدی این کار، ارزیابی هوشمندانه فرصت‌های توسعه است که متناسب با نیازهای هر نامزد است. برای تشویق رهبران به مشارکت در این فعالیت‌ها، شرکت‌هایی که رهبری خوب دارند، کسانی را که با موفقیت رهبران را توسعه می‌دهند، شناسایی کرده و به آن‌ها پاداش می‌دهند. این به ندرت به عنوان بخشی از فرمول رسمی حقوق یا پاداش انجام می‌شود زیرا اندازه‌گیری دقیق چنین دستاوردهایی دشوار است. اما این عامل عاملی در تصمیم‌گیری‌های ترفیع به ویژه در سطوح بالاتر ارشدیت محسوب می‌شود و به نظر می‌رسد بسیار تأثیرگذار باشد. هنگامی که گفته می‌شود ارتقاء آینده تا حدی به توانایی توسعه رهبران بستگی دارد، حتی کسانی که معتقدند رهبری نمی‌تواند توسعه یابد، به نوعی راهی برای ایجاد مشکل پیدا می‌کنند. همان‌طور که ما به افراد بیشتری برای رهبری سازمان‌های پیچیده‌ای که امروز بر جهان مسلط هستند نیاز داریم، به افراد بیشتری نیز برای توسعه فرهنگ‌هایی نیاز داریم که رهبری را تقویت کنند.
What Leaders actualy do
part 4
Publishion date: May 1990
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
