کاری که رهبران واقعا انجام می‌دهند
قسمت سوم
تاریخ انتشار : مه 1990
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
این منجر به پرداخت‌های ماهانه راحت‌تر برای مشتریان و کاهش ۲۵ درصدی هزینه‌ها شد. با توجه به این نوآوری‌ها، T.R. 18 بسیاری از شرکت‌های با فناوری پیشرفته/با رشد بالا قبول شده‌اند. این شرکت در سال 1988 با بازدهی 28 درصدی بر یک تجارت نسبتاً کم رشد اما سودآور غلبه کرد. برنامه‌ریزی زمانی بهترین نتیجه را می‌دهد که جایگزین جهت نگردد، بلکه مکمل آن باشد. یک فرآیند برنامه‌ریزی مؤثر به عنوان ابزار مفیدی برای کنترل جهت فعالیت‌ها عمل می‌کند و نقطه کانونی سازمانی است که برنامه‌های واقع‌بینانه تهیه می‌کند. این فرآیند به ما کمک می‌کند تا ببینیم به چه نوع برنامه‌هایی و چه نوع برنامه‌هایی نیاز داریم. در مقابل سازماندهی، تأمین و تجهیز منابع انسانی، یکپارچه‌سازی افراد یکی از ویژگی‌های اصلی سازمان‌های امروزی است، آن‌ها به یکدیگر وابسته هستند، هیچ یک کاملاً مستقل نیستند و بسیاری از کارکنان به فناوری، سیستم‌های مدیریتی و سلسله‌مراتبی گره‌خورده‌اند برای تغییر، چون در یک راستا نیستند و در یک جهت حرکت می‌کنند، با مشکل خاصی روبرو می‌شوند، دست و پای یکدیگر را می‌پیچند و جلوی پیشرفت را می‌گیرند. ایده جابجایی افراد در یک سطح برای مدیران اجرایی است که آموزش‌های زیادی در زمینه مدیریت دارند و نمی‌خواهند رهبری کنند مشکلی سازمانی به نظر می‌آید؛ اما کاری که مسئولین باید انجام دهند ساماندهی مردم نیست بلکه هدایت آن‌هاست. مدیران برای ایجاد سیستم‌های انسانی که بتوانند برنامه‌ها را تا حد امکان دقیق و کارآمد اجرا کنند، به «سازمان» روی می‌آورند. اغلب تصمیمات زیادی باید گرفته شود که می‌تواند پیچیده باشد. یک شرکت باید در مورد ساختار کاری و روابط بین مدیر و زیردستان تصمیم‌گیری کند، افراد مناسب برای کار را آماده و تجهیز کند، افراد مورد نیاز را آموزش دهد، برنامه‌ها را به کارکنان اطلاع دهد و بیشترین اختیارات به کارکنان داده شود. چه کسی باید تصمیم بگیرد؟ ایجاد انگیزه‌های اقتصادی برای اجرای این طرح و تدوین تدابیری برای نظارت بر اجرای آن ضروری است. این قضاوت‌های برنامه‌ریزی بسیار شبیه به قضاوت‌های ساختاری هستند. موضوع به ایجاد ارتباط در یک محیط معین مربوط می‌شود. استفاده موضوع متفاوتی است. این بیشتر یک مشکل ارتباطی است تا یک مشکل طراحی. سازمان همیشه بیش از تعداد افرادی که در سازمان با آن‌ها صحبت می‌کنند نیاز دارد با آن‌ها صحبت کند. تعداد افراد می‌تواند نه تنها در زیر، مدیران، بلکه مدیران، همتایان، کارمندان سایر بخش‌های سازمان و همچنین . خرده‌فروشان، سازمان‌های دولتی و حتی مصرف‌کنندگان. هر کسی که بتواند به اجرای یک چشم‌انداز و استراتژی کمک کند یا مانع از اجرای آن شود، می‌تواند تلاش کند تا مردم را به درک چشم‌انداز دیگر و چالش ارتباطی که بسیار متفاوت از تنظیم کردن است، وادار کند. این چهار نفر طرحی را برای توضیح کوتاه‌مدت هافبک بازی‌ساز دو یا سه بازی بعد به تیمش اجرا می‌کنند، شبیه تلاش او برای توضیح رویکرد کاملاً متفاوت در بازی در نیم فصل دوم
اگر چنین پیامی در کلام و یا چند علامت خوش انتخاب منتقل شود، لزوماً پذیرفته نمی‌شود، زیرا فهمیده می‌شود، پیام، میزان شأن پیام‌آور، صداقت و امانت، گفتار و کردار است و در نهایت ترکیب منجر به این توانایی به همین صورت است و سازمانی که برخی از سازمان‌ها را متحد می‌کند ممکن است نادر باشد. آن‌ها با تغییر سریع بازارها یا فناوری مشکل دارند، به این معنی که بسیاری از افراد در این شرکت‌ها احساس آسیب‌پذیری می‌کنند. آن‌ها به تجربه آموخته‌اند که حتی اگر متوجه تغییرات مهم بیرونی شوند و اقدامات مناسب را انجام دهند، ممکن است توسط افرادی در بالا که از کاری که انجام می‌دهند خوششان نمی‌آید مورد حمله قرار گیرند. خطا اشکال مختلفی دارد، خلاف سیاست است یا «ما نمی‌توانیم آن را بپردازیم» یا «خفه شو و آنچه می‌گویند انجام بده». ادغام با توانمندسازی افراد حداقل از دو طریق بر این مشکل غلبه می‌کند. اولاً، هنگامی که احساس روشنی از جهت‌گیری در سراسر سازمان ارائه می‌شود، کارکنان سطوح پایین قادر به تصمیم‌گیری بدون قدرت اطمینان از سازگاری رفتارشان با جهت هستند، در حالی که توسط مقامات بالاتر مورد سرزنش قرار می‌گیرند. ثانیاً، از آنجایی که همه در جهت یک هدف کار می‌کنند، بعید است که برنامه شخصی با درگیری با اقدامات شخص دیگری مختل شود
انگیزش دادن به افراد در مقابل کنترل آن‌ها و حل مسئله از آنجایی که تغییر وظیفه رهبری است این که بتوانیم رفتاری بسیار پرانرژی خلق کنیم، تعیین مسیر صحیح حرکت و غلبه بر موانع اجتناب‌ناپذیر در مقابل تغییر مهم است و همسویی مؤثر افراد به آن‌ها انگیزه می‌دهد و انگیزه موفق آن‌ها را قوی می‌کند. برای غلبه بر موانع کافی است. طبق منطق مدیریت، مکانیسم کنترل رفتار سیستم با برنامه مقایسه می‌شود، به عنوان مثال. در کارخانه‌ای که به خوبی مدیریت می‌شود، فرآیند برنامه‌ریزی اهداف کیفیت معقول و فرآیندهای سازمانی را تعیین می‌کند. سازمانی ایجاد کنید که به آن اهداف و فرآیندهای کنترلی دست یابد تا اطمینان حاصل شود که خطاهای کیفیت بلافاصله شناسایی و اصلاح می‌شوند، نه در 30 یا 60 روز. زیرا برخی از عوامل برای مدیریت بسیار مهم هستند. فرآیندهای مدیریتی باید تا حد امکان بدون خطا و بدون ریسک باشد. این بدان معناست که آن‌ها نمی‌توانند برای انجام کارهای عادی به هیچ چیز غیرعادی یا دشوار تکیه کنند. نه هیجان و نه عظمت. اما این مدیریت است. رهبری همیشه نیازمند انگیزه و انگیزه برای رسیدن به آرزوهای بزرگ است، نه از طریق وادار کردن افراد به حرکت در مسیر درست طبق مکانیسم‌های کنترلی، بلکه با پاسخگویی به نیاز اساسی انسان برای موفقیت. عزت‌نفس بر حس کنترل ما بر زندگی و توانایی ما در مطابقت با استانداردهای مناسب تأثیر می‌گذارد و پاسخی نیرومند برمی‌انگیزند.
رهبران خوب به روش‌های مختلف به افراد انگیزه می‌دهند. اول، آن‌ها همیشه چشم‌انداز شرکت را به‌گونه‌ای توضیح می‌دهند که بر ارزش‌های مخاطب تأکید دارد.
رهبران همچنین به طور معمول افراد را در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی دستیابی به چشم‌انداز سازمان (بخشی که بیشتر مربوط به آن افراد است) مشارکت می‌دهند. این شغل به افراد حس قدرت می‌دهد. یکی دیگر از تکنیک‌های انگیزشی مهم، حمایت از تلاش‌های کارکنان برای درک چشم‌انداز با ارائه مربیگری، بازخورد و ایفای نقش است، در نتیجه به افراد کمک می‌کند تا از نظر حرفه‌ای رشد کنند و عزت‌نفس آن‌ها را تقویت کنند. با این حال، رهبران خوب موفقیت را تشخیص می‌دهند و به آن‌ها پاداش می‌دهند که نه تنها باعث می‌شود افراد احساس موفقیت کنند، بلکه باعث می‌شود آن‌ها احساس کنند بخشی از سازمانی است که به آن‌ها اهمیت می‌دهد. وقتی همه این کارها انجام می‌شود، خودکار به طور ذاتی انگیزه می‌شود. هرچه محیط کسبوکار بیشتر با تغییر تعریف شود، رهبران نیاز بیشتری به انگیزه دادن به افراد برای رهبری دارند. هنگامی که این کار موفقیت‌آمیز باشد، رهبری در سراسر سازمان تکرار می‌شود و افراد نقش‌های رهبری مختلفی را در پایین سلسله‌مراتب ایفا می‌کنند. این دستاورد بسیار ارزشمند است زیرا پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر در یک تجارت پیچیده نیازمند ابتکار عمل بسیاری از افراد است، این انگیزه ریچارد نیکولوسی در بخش محصولات کاغذی Procter & Gamble P. Andji است. 20 سال پس از تأسیس آن در سال 1956 به دلیل کیفیت بالا، مقرون به صرفه و محصولات مصرفی خوب آن
با رقابت اندکی رویه و بونه اما جایگاه بازار این بخش در اواخر دهه ۱۹۷۰ تغییر کرد. فشارهای رقابتی جدید به شدت به بی اندجی لطمه زد. برای مثال، تحلیل گران صنعت برآورد می‌کنند که سهم بازار این شرکت برای پوشک یک بار مصرف از ۷۵٪ در اواسط دهه ۱۹۷۰ به ۵۲ در ۱۹۸۴ کاهش یافت
در همان سال، ریچارد نیکولوسی پس از سه سال فعالیت در کسبوکار نوشابه‌های غیرالکلی شرکت، به عنوان معاون تولید محصولات کاغذی منصوب شد. او با یک سازمان به شدت بوروکراتیک و متمرکز روبرو بود که درگیر اهداف و پروژه‌های مأموریت داخلی بود. تقریباً تمام داده‌های مشتری از طریق تحقیقات بازار بسیار کمی به دست می‌آید. دهه هفتادی با احتکار پول پاداش می‌گیرند، تاجران بر حجم و سهم بازار متمرکز هستند و این دو گروه تقریباً با یکدیگر در تضاد هستند. در طول سال در اواخر تابستان 1984، مدیریت ارشد اعلام کرد که نیکولوسی در ماه اکتبر مدیرعامل محصولات کاغذی خواهد شد و رسماً بخش را تا آگوست رهبری خواهد کرد. او بلافاصله تأکید کرد که این بخش باید بیشتر نوآورانه و بازار محور باشد تا تلاش برای کاهش هزینه‌ها. نیکولوسی بعداً گزارش داد: "باید روشن می‌کردم که قوانین بازی تغییر کرده است. جهت جدید شامل تأکید بیشتر بر کار تیمی و نقش‌های رهبری متفاوت بود. سپس آن‌ها هر هفته ملاقات می‌کردند. در ماه نوامبر، آن‌ها تیم‌های دستی ایجاد کردند تا هسته اصلی خود را مدیریت کنند. نیکولوسی تأکید کرد: گروه‌های تولیدی مانند پوشک، دستمال‌کاغذی و حوله شروع به تفویض مسئولیت به این گروه‌ها کردند.
What Leaders actualy do
part 3
Publishion date: May 1990
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
