کاری که رهبران واقعا انجام می‌دهند
قسمت دوم
تاریخ انتشار : مه 1990
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
برنامه‌ریزی بلند مدت همیشه زمان می‌برد. هر زمان که اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ داد، برنامه‌ها باید به روز شوند.
در یک محیط کسبوکار در حال تغییر، موارد غیر منتظره تبدیل به یک هنجار می‌شود و برنامه‌ریزی بلندمدت به یک کار دشوار تبدیل می‌شود زیرا اکثر شرکت‌های موفق برای برنامه‌ریزی استراتژیک وقت می‌گذارند. در واقع، برخی «برنامه‌ریزی بلندمدت» را امری بدبینانه می‌دانند. در یک شرکت بدون جهت، حتی یک برنامه کوتاه‌مدت می‌تواند به سیاه‌چاله‌ای تبدیل شود که می‌تواند زمان و انرژی نامحدود شرکت را مصرف کند. هیچ چشم‌انداز یا برنامه‌ای برای ایجاد یا هدایت فرآیند وجود ندارد، هر اورژانسی نیاز به یک برنامه دارد. در این شرایط، برنامه استراتژیک می‌تواند به طور نامحدود ادامه یابد، با صرف زمان و توجه از فعالیت‌های اصلی، بدون ارائه درک روشنی از نیازهای شرکت به زمان، مدیران غیرقابل‌پیش‌بینی خواهند بود و فرآیند برنامه‌ریزی نیز می‌تواند بسیار تبدیل شود بازی سیاسی.
هم مدیریت و هم رهبری شامل تصمیم‌گیری در مورد آنچه باید انجام شود، ایجاد شبکه‌ای از افراد برای انجام کار، و اطمینان از اینکه کار واقعاً کامل شده است، می‌شود، اما هر سیستمی این وظایف را به روش‌های مختلف انجام می‌دهد. 1. برنامه‌ریزی، بودجه و تصمیم‌گیری هدف مدیریت دستیابی به نتایج قابل پیش‌بینی است. بنابراین، وظیفه اصلی تعیین جهت تغییر است. هیچ چیز عرفانی در این مورد وجود ندارد، اما بیشتر از برنامه‌ریزی و بودجه، حدس و گمان است. این مستلزم یافتن الگوها و روابط است. آن‌ها برنامه‌ریزی دقیقی نمی‌کنند. در عوض، تعیین جهت منجر به چشم‌انداز و استراتژی‌های فراگیر برای اجرای آن می‌شود. اما Lou Gerstenera از American Express این روند را رد کرد و با موفقیت چشم‌اندازی برای یک شرکت پویا ایجاد کرد. مسیر جدیدی که او شناسایی کرد صرفاً یک ابتکار هیجان‌انگیز نبود، بلکه نتیجه طرح سؤالات اساسی در مورد بازارها و رقابت بود
.
با سازماندهی و تجهیز منابع انسانی در مقابل همسان‌سازی افراد، مدیران تلاش می‌کنند تا تناسب مناسب بین افراد تجاری را بیابند. این اساساً یک مشکل طراحی است، سیستم‌هایی را ایجاد می‌کند که اجرای دقیق و کارآمد را تضمین می‌کند، اما رهبران به دنبال تناسب مناسب بین افراد و چشم‌انداز هستند. این بیشتر یک مشکل ارتباطی است. ابتدا لازم است تعداد زیادی از افراد داخل و خارج شرکت را نسبت به آینده‌ای متفاوت متقاعد کرد و سپس بر اساس این چشم‌انداز مشترک ابتکار عمل کرد.فعالیت‌های کنترل‌کننده و حل مسائل در مقابل انگیزش دادن و الهام‌بخشیدن.
مدیریت تمام تلاش خود را می‌کند تا انجام کارهای تکراری را برای افراد آسان کند. اما از آنجایی که غلبه بر چالش‌های تغییر به انرژی زیادی نیاز دارد، رهبران تلاش می‌کنند تا با مردم در سطح عمیق‌تری ارتباط برقرار کنند و حس تعلق، هدف و غرور ایجاد کنند. 1 برای مثال، ریچارد نیکولوسی از پراکتر اند گمبل این پیام را تکرار کرد که "همه ما رهبر هستیم" وقتی مسئولیت تیم‌های تازه تأسیس را بر عهده می‌گیریم. شرایط کسبوکار بهبود یافته و سود به سطح اولیه خود بازگشته است. آلفرد چاک تراوبریج و باب کراندال در Eastman Kodak Eastman Kodak در اوایل دهه 1970 وارد تجارت دستگاه کپی شد، با تمرکز بر ماشین‌های پیشرفته با تکنولوژی و رسیدن به حدود 60000 دستگاه در دهه بعد، درآمد شرکت به نزدیک به 1 میلیارد دلار افزایش یافت، اما هزینه‌ها بالا بود. و مشکلات همه جا در سال 1984 وجود داشت، کداک بسیاری از کارمندان شرکت را مجبور کرد که بدانند مشکلاتی وجود دارد، اما آن‌ها نمی‌توانستند بپذیرند که چگونه با آن‌ها برخورد کنند. این در سال 1984 ایجاد شد و تقریباً تمام اهمیت را برآورده کرد. افرادی در سازمان و سایر بخش‌های کداک که ممکن است برای تجارت دستگاه کپی مهم باشند توسط باب کراندال مدیریت می‌شوند
دیدگاه Trowbridge و Crandall برای مهندسی و تولید ساده بود: تبدیل شدن به یک گروه صنعتی جهانی و ایجاد یک سازمان ناب‌تر و کمتر سازماندهی شده، در عوض، در بیشتر گروه کداک، کراندال از راه‌های مختلفی برای تأکید بر جهت‌گیری جدید و ایجاد ارتباط بین مردم استفاده کرد. با او، یک کارگر متفاوت از هر گروه او را ملاقات کرد. بحث در مورد اصلاحات و شیوه‌های جدید برای دستیابی به نتایج بهتر؛ و جلسات تیمی فصلی که در آن مدیران با تمام افراد بخش خود ملاقات می‌کنند. یک بار در ماه، کراندال و کارکنانش همچنین با 80 تا 100 نفر از بخش‌های مختلف سازمانش ملاقات می‌کنند تا درباره آنچه که او و مدیرانش می‌خواهند با تأمین‌کننده اصلی، بخش دوربین کداک، که سه بخش است، ترکیب کنند، بحث می‌کنند. در طراحی و تولید استفاده شد که هر پنج‌شنبه با مسئولین ارشد این گروه جلسه ناهار داشتند. او بعداً فرآیندی به نام جلسات تجاری را توسعه داد، که در آن مدیرانش با ۱۲ تا ۲۰ نفر در مورد یک موضوع خاص، مانند موجودی یا برنامه‌ریزی، با هدف جذب هر ۱۵۰۰ کارمند حداقل در یکی از این جلسات تجاری در سال ملاقات می‌کردند. تروبریج و کراندال نیز از ارتباطات نوشتاری برای دفاع از هدف خود استفاده کردند.
یک مجله کپی محصول چهار تا هشت‌صفحه‌ای یک بار در ماه برای کارمندان ارسال می‌شد.
برنامه‌ای به نام "تک نامه" به کارمندان این فرصت را می‌دهد که به طور ناشناس سؤالاتی را از کراندال و مدیریت ارشدش بپرسند و مطمئن شوند که پاسخ دریافت می‌کنند. اما قابل‌مشاهده‌ترین و قدرتمندترین ارتباط نوشتاری، نقاشی است. این نمودار بزرگ در راهرو اصلی نزدیک رستوران، نمایان بودن، کیفیت هزینه و نتایج تحویل را برای هر مورد اندازه‌گیری شده در برابر اهداف سخت گزارش می‌کند. صدها نوع نمودار کوچک نیز در فضای تولید پراکنده شده است که سطح کیفی و هزینه‌های گروه‌های کاری خاص را نشان می‌دهد. نتایج فرآیند میانجیگری جمعی به تدریج در عرض شش ماه خود را نشان می‌دهد و پس از یک سال بیشتر نمایان می‌شود. این موفقیت پیام را معتبرتر می‌کند و افراد بیشتری را برای حمایت از آن جذب می‌کند. بین سال‌های 1984 و 1988، کیفیت یکی از خطوط اصلی تولید تقریباً 100 برابر شد، نقص در هر واحد از 30 به 0.3 رسید. طی یک دوره سه ساله، هزینه سایر خطوط تولید تقریباً 24 درصد کاهش یافت. محموله‌های برنامه‌ریزی شده از 92 در سال 1985 به 95 در سال 1987 افزایش یافت. سطوح موجودی بین سال‌های 1984 و 1988 بیش از 50 درصد کاهش یافت، علیرغم افزایش حجم محصول، و بهره‌وری، اندازه‌گیری شده در تعداد واحدها به ازای هر کارگر تولیدی، شکاف بین است. 1985 و 1988 بیش از دو بار. تنظیم مسیر لاگرستنر در امریکن اکسپرس هنگامی که لاگرستنر در سال 1979 وارد بخش خدمات مسافرتی آمریکن اکسپرس (TRAS) شد، این بخش با یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در تاریخ 130 ساله MX روبرو شد. صدها بانک مشغول صدور یا برنامه‌ریزی برای صدور کارت‌های اعتباری از طریق Visa و Mastercard هستند که با کارت‌های American Express رقابت می‌کنند.
بیش از 200000 شرکت خدمات مالی وارد تجارت چک مسافرتی شده‌اند. اما این دیدگاه گرستنر در مورد تجارت نیست. قبل از پیوستن به امریکن اکسپرس، او به مدت پنج سال به عنوان مشاور T.A.R.S خدمت کرد و مزایای سفر و تراکنش‌ها را در زمینه کارت که در حال رقابتی شدن است، تجزیه‌وتحلیل کرد. گرستنر و تیمش سؤالات اساسی در مورد اقتصاد بازار و رقابت مطرح کردند و درک عمیقی از این تجارت ایجاد کردند. در این فرآیند، او چشم‌اندازی برای T-Ras ایجاد کرد که با سایر شرکت‌های 130 ساله در یک صنعت بالغ متفاوت بود. گرستنر فکر می‌کند که TRAS این پتانسیل را دارد که به‌رغم هجوم Visa و Mastercard از سوی هزاران بانک، به رشد خود ادامه دهد. آنچه در این زمینه مهم است، تمرکز بر بازار بین‌المللی و به ویژه مشتریان نسبتاً ثروتمندی است که امریکن اکسپرس به طور سنتی با محصولات بسیار باکیفیت به آن‌ها خدمات می‌دهد. با تقسیم بیشتر این بازار و توسعه فعال محصولات و خدمات جدید، سرمایه‌گذاری برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، T.A.R.S می‌تواند خدمات بهتری را به مشتریانی ارائه دهد که درآمد کافی برای خرید خدمات از T.A.R.S دارند. به طور خاص، او دو باور عمومی را که صنعت باید فقط یک محصول گرین کارت ارائه دهد به چالش کشید و این که این محصول قابلیت رشد و نوآوری محدودی دارد.
گرستنر همچنین به توسعه فرهنگ کسبوکار، استخدام و آموزش افرادی که در این فرهنگ پیشرفت می‌کنند، روی آورد و به این افراد حس جهت‌گیری روشنی داد. او و سایر مدیران ارشد به افراد باهوش پاداش می‌دادند. آن‌ها نوار قرمزی غیرضروری را کاهش می‌دهند تا تجارت را آسان‌تر کنند. آن‌ها همچنین استانداردهای استخدام را بالا بردند و برنامه مدیریت ارشد T.R.A.S را ایجاد کردند که به جوانان بااستعداد آموزش تخصصی مجموعه‌ای غنی از تجربیات و میزان غیرمعمولی از قرار گرفتن در معرض مدیریت ارشد را ارائه داد. برای تشویق ریسک‌پذیری در میان کارکنان T.R.A.S، گرستنر همچنین چیزی به نام "بهترین مجریان" را ایجاد کرد تا خدمات واقعاً استثنایی به مشتریان را تشخیص دهد و به آن‌ها پاداش دهد، که هدف اصلی چشم‌انداز سازمان است. این مشوق‌ها به سرعت به بازارهایی برای محصولات و خدمات جدید منجر شد و T-Ras حضور خود را در خارج از کشور به طور قابل‌توجهی گسترش داد. در سال 1988، کارت‌های AMAX به 29 ارز (در مقایسه با تنها 11 ده سال قبل) صادر شد. یک سیستم برای ردیابی و کنترل هزینه‌های سفر؛ و تا سال 1988، آمکس به پنجمین خرده‌فروش بزرگ پست مستقیم در ایالات‌متحده تبدیل شد. سایر محصولات و خدمات عبارت‌اند از:
بیمه 90 روزه کلیه خریدهای انجام شده با کارت AMEX، کارت پلاتینیوم امریکن اکسپرس و کارت اعتباری گردان اپتیما. در سال 1988 این شرکت نیز به فناوری تصویربرداری برای صدور صورت حساب روی آورد
.
What Leaders actualy do
part 2
Publishion date: May 1990
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
