کاری که رهبران واقعا انجام می‌دهند
قسمت یکم
تاریخ انتشار : مه 1990
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
رهبری با مدیریت متفاوت است، اما نه به دلایلی که اکثر مردم فکر می‌کنند. رهبری چیزی مرموز و اسرارآمیز نیست. برعکس، رهبری و مدیریت دو سیستم کاری متفاوت و مکمل هستند که هر کدام کارکردها و فعالیت‌های خاص خود را دارند و هر دو برای موفقیت در یک محیط تجاری که به طور فزاینده‌ای پیچیده و ناپایدار می‌شود، ضروری هستند. امروزه، بیشتر شرکت‌های آمریکایی بیش از حد به مدیریت و کمی به رهبری اهمیت می‌دهند، بنابراین باید مهارت‌های رهبری خود را توسعه دهند. شرکت‌های موفق منتظر ظهور رهبران نیستند. آن‌ها فعالانه به دنبال افرادی با مهارت‌های رهبری هستند و آن‌ها را در معرض تجربیات کاری طراحی شده برای توسعه این مهارت‌ها قرار می‌دهند.
کاتر می‌گوید، همان‌طور که شرکت‌ها قابلیت‌های رهبری خود را تقویت می‌کنند، باید به خاطر داشته باشند که رهبری قوی لزوماً با مدیریت ضعیف کار نمی‌کند، گاهی اوقات بدتر از عکس. چالش واقعی ترکیب رهبری قوی و مدیریت قوی است. و از هر کدام برای ایجاد تعادل در دیگری استفاده کنید. البته همه نمی‌توانند هم در رهبری و هم در مدیریت عملکرد خوبی داشته باشند
شرکت‌های هوشمند برای هر دو نوع افراد ارزش قائل‌اند و برای تبدیل آن‌ها به بخشی از تیم تلاش زیادی می‌کنند. اما وقتی زمان آماده‌سازی افراد برای نقش‌های رهبری فرامی‌رسد، این سازمان‌ها به درستی ادبیات مدیریتی اخیر را نادیده می‌گیرند که می‌گویند افراد نمی‌توانند مدیریت و رهبری کنند. هنگامی که سازمان‌ها تفاوت اساسی بین رهبری و مدیریت را درک کنند، می‌توانند افراد برتر خود را برای انجام هر دو وظیفه آموزش دهند. تفاوت بین وظایف مدیریت و رهبری و روش‌های مدیریت یکی از مهم‌ترین تحولات در قرن نوزدهم، ظهور شرکت‌های بزرگ به‌قدری آشفته بود که موجودیت آن‌ها در معرض تهدید قرار گرفت و درجه‌ای از نظم و هماهنگی در ابعاد کلیدی مانند کیفیت محصول ایجاد شد. و سودآوری رهبری برعکس برخورد با تغییر است. رهبری در سال‌های اخیر اهمیت بیشتری پیدا کرده است زیرا دنیای تجارت رقابتی‌تر و در حال تغییر است. از جمله تغییرات سریع تکنولوژیکی، رقابت بین‌المللی، مقررات سخت‌تر بازار، کارایی بیش از حد در صنایع سرمایه‌بر، بی‌ثباتی در کارتل‌ها، تصاحب نفت شرکت‌ها توسط بنزل، و تغییر جمعیت‌شناسی نیروی کار. عوامل زیادی در این تغییر نقش داشتند، انجام کاری که دیروز انجام شد یا انجام 5 درصد بهتر فرمولی برای موفقیت نیست و ضروری است که تغییرات بیشتر همیشه به رهبری بیشتری نیاز دارد
ارتش دورۀ صلح معمولاً می‌تواند با نظام اداری و مدیریت خوب بالا و پایین سلسله‌مراتب و با رهبری خوبی که بر رأس تمرکز دارد پایدار بماند؛ اما یک ارتش در جنگ نیاز به رهبران خوب در همه سطوح دارد. آن‌ها باید هدایت شوند. این دو وظیفه متفاوت - پرداختن به پیچیدگی و مقابله با تغییر - منجر به کار تخصصی مدیریت و رهبری می‌شود. اما هر کدام از آن‌ها این سه عملکرد را به روش‌های مختلفی انجام می‌دهند. شرکت ابتدا با برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی، تعیین اهداف و اهداف آینده (معمولاً برای ماه یا سال آینده)، تعریف دقیق فرآیند برای رسیدن به این اهداف، و سپس توزیع منابع لازم برای انجام، شروع به مدیریت می‌کند این طرح‌ها، سازمان‌های پیشرو. دستیابی به تغییر سازنده با تعیین یک جهت یا تدوین چشم‌اندازی برای آینده دور، اغلب با برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییرات لازم برای دستیابی به آن چشم‌انداز آغاز می‌شود.
خطرناک‌ترین چیز در مورد رهبری فقط کاریزما و بینش است - حقیقت این است که مهارت‌های رهبری ذاتی نیستند. اما ابتدا باید درک کنید که این با مهارت‌های مدیریتی متفاوت است زیرا مدیریت در مورد غلبه بر پیچیدگی است. مدیریت نظم و پیش‌بینی وضعیت را ایجاد می‌کند
اما این دیگر کافی نیست برای موفقیت، شرکت‌ها باید بتوانند خود را با تغییرات وفق دهند، بنابراین رهبری مهارت‌هایی را آموزش می‌دهد که چگونه با تغییرات سریع کنار بیایند. چگونه می‌توان این تفاوت را تعیین کرد؟ مدیریت مستلزم سازماندهی و تأمین و تجهیز نیروی انسانی است. رهبری مستلزم همسویی افراد است. رهبری انگیزشی مدیریت توانایی دستیابی به برنامه خود با سازماندهی و تأمین و تجهیز منابع انسانی - ایجاد ساختار سازمانی و تعیین وظایف برای برآوردن الزامات، برنامه‌ای برای تأمین و تجهیز نیروی انسانی برای این وظایف با افراد شایسته، درک این طرح، تفویض مسئولیت . برنامه‌ها و سیستم‌هایی برای اجرا ایجاد کنید. اما فعالیت‌های رهبری در این زمینه مردم را گرد هم می‌آورد. این کار به معنای درک یک مسیر جدید برای کسانی است که می‌توانند اتحادهایی ایجاد کنند که این چشم‌انداز را درک کرده و متعهد به دستیابی موفق به آن هستند. در نهایت، مدیریت موفقیت برنامه را از طریق مدیریت و حل مسئله تضمین می‌کند - نظارت بر نتایج با جزئیات نسبی در برابر اهداف برنامه، به طور رسمی و غیر رسمی از طریق گزارش‌ها، جلسات و ابزارهای دیگر. شناسایی انحرافات از برنامه و سپس برنامه‌ریزی و سازماندهی برای حل مشکلات. اما رهبری برای دستیابی به چشم‌انداز باید انگیزه و الهام‌بخش باشد
با توسل به نیازها، ارزش‌ها و عواطف انسانی که اغلب دست نخورده هستند، علیرغم موانع بزرگی که بر سر راه تغییر وجود دارد، افراد را در مسیر درست حرکت می‌دهد. نگاه دقیق‌تر به هر فعالیت به روشن شدن مهارت‌های مورد نیاز رهبران کمک می‌کند. تعیین جهت در مقابل برنامه‌ریزی و بودجه زیرا وظیفه رهبران ایجاد تغییر است. بنابراین تعیین جهت برای تغییر برای رهبری مهم است. تعیین جهت با برنامه‌ریزی یکسان نیست. یا حتی برنامه‌ریزی بلند مدت اما مردم اغلب این دو را با هم اشتباه می‌گیرند. برنامه‌ریزی یک فرآیند مدیریتی است که ماهیتی قیاسی دارد. و برای تولید نتایج ثابت طراحی شده است. به جای تغییر جهت که حتی قیاسی‌تر است
رهبران طیف وسیعی از داده‌ها را جمع‌آوری می‌کنند و به دنبال الگوها، روابط و ارتباطات درون آن می‌گردند که به توضیح چیزها کمک می‌کند. فراتر از این وظیفه، رهبری برنامه‌ای ایجاد نمی‌کند. این وظیفه چشم‌انداز و استراتژی را ایجاد می‌کند. این عناصر، کسبوکار، فناوری یا فرهنگ شرکت را بر حسب آنچه باید در بلندمدت به دست آورد، توصیف می‌کنند و امکان سنجی آن هدف را توضیح می‌دهند. اغلب، بحث در مورد دیدگاه‌ها به چیزی معما تبدیل می‌شود. لازمه این وضعیت این است که بینش چیزی اسرارآمیز باشد که انسان‌ها، فانی‌ها و حتی استعدادها هرگز نمی‌توانند به آن امیدوار باشند. با این حال، تنظیم جهت کسبوکار خوب یک ترفند جادویی نیست. این کار فرآیندی دشوار و گاه طاقت‌فرسا برای جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل اطلاعات است
افرادی که این دیدگاه‌ها را تفسیر می‌کنند جادوگر نیستند، بلکه استراتژیست هایی با اطلاعات عالی هستند که مایل به ریسک هستند. همچنین، چشم‌انداز و استراتژی نباید نوآوری‌های بزرگی باشند. در واقع، برخی از بهترین‌ها اینطور نیستند
چشم‌اندازهای اثربخش کسبوکار معمولاً کیفیت تقریباً معمولی دارند و معمولاً شامل ایده‌هایی کاملاً آشنا هستند ترکیب ویژه یا الگودهی به این ایده‌ها ممکن است جدید باشد . اما گاه حتی آن هم جدید نیست. به عنوان مثال، هنگامی که یان کارلتسون مدیرعامل چشم‌انداز خود را برای تبدیل سیستم خطوط هوایی اسکاندیناوی اس ای اس به بهترین شرکت مسافربری جهان برای اهالی کسب‌وکاری که مرتب در سفر هستند تبیین کرد
سخنان او برای هیچ‌کس در صنعت هواپیمایی جدید نبود، افراد تجاری بیشتر از سایر بخش‌های بازار سفر می‌کنند و عموماً هزینه بیشتری برای تبلیغات چاپی یا ایمیل می‌پردازند، بنابراین ممکن است تمرکز یک شرکت هواپیمایی بر حاشیه سود تجاری مشتری پایدارتر باشد کسبوکار و رشد قابل توجه تر؛ اما در صنعتی که بیشتر به بوروکراسی معروف است تا چشم‌انداز، هیچ شرکتی این ایده‌های ساده را ترکیب نکرده و متعهد به اجرای آن‌ها نشده است. می‌تواند به راحتی تبدیل به یک استراتژی رقابتی واقعی شود. ناگهان شروع به صحبت در مورد آن می‌کند. شماره یک بودن در صنعت یک رویا است، نه یک چشم‌انداز. نکته مهم این است که یکی از رایج‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها با تمرکز بیش از حد بر مدیریت و به اندازه کافی بر رهبری مرتکب می‌شوند، این است که با برنامه‌ریزی بلندمدت به‌عنوان نوشدارویی برای فقدان جهت و ناتوانی در انطباق با محیط رقابتی و رقابتی فزاینده برخورد می‌کنند. پویا با این حال، چنین رویکردی نقطه تعیین جهت را از دست می‌دهد و هرگز کارساز نخواهد بود.
What Leaders actualy do
part 1
Publishion date: May 1990
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
