مدیر اجرایی اثربخش چه خصوصیاتی داشته باشد ؟
قسمت سوم
تاریخ انتشار : ژوئن 2004
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
این امر به‌طور مشخص به معنای آن است که آن‌ها برنامه‌های خود را با کلیه همکاران بالادستی‌ها زیردستی‌ها و همتایان در میان بگذارند و از آن‌ها نظر بخواهند.
در عین حال اطلاعاتی را که برای انجام کارشان نیاز است به هر فرد اطلاع می‌دهند به‌طور کلی، توجه بیشتری به جریان اطلاعات از زیردستان به رؤسا می‌شود. اما مدیران باید به همان اندازه به نیازهای اطلاعاتی همتایان و مافوق خود توجه داشته باشند به لطف کتاب کلاسیک چستر بارنارد در سال 1938، وظایف مدیران، همه ما می‌دانیم که نگه‌داشتن سازمان‌ها در کنار هم مالکیت یا هدایت نیست، بلکه اطلاعات است. با این حال، بسیاری از مدیران طوری رفتار می‌کنند که گویی اطلاعات و جریان آن به عهده یک متخصص اطلاعاتی مانند یک حسابدار است، در نتیجه حجم زیادی از اطلاعات به دست کسانی می‌رسد که به آن نیاز ندارند و نمی‌توانند از آن استفاده کنند. اطلاعات مورد نیاز آن‌ها گم شده است بهترین راه برای حل این مشکل این است که اطلاعات مورد نیاز هر مدیر را شناسایی کنید، آن‌ها را بخواهید و برای به دست آوردن آن‌ها سخت تلاش کنید روی فرصت‌ها تمرکز کنید رهبران خوب روی فرصت‌ها تمرکز می‌کنند نه مشکلات آن‌ها را نباید زیر فرش جارو کرد. اگرچه حل مسئله ضروری است، اما نتیجه نمی‌دهد، فقط از آسیب جلوگیری می‌کند این بهره‌برداری از فرصت‌هاست که نتیجه می‌دهد مهم‌تر از همه، رهبران مؤثر، تغییر را یک فرصت می‌دانند و نه یک تهدید آن‌ها به‌طور مرتب تغییرات را در داخل و خارج شرکت نظارت می‌کنند و می‌پرسند که چگونه می‌توانیم از این تغییر به عنوان یک فرصت استفاده کنیم
موفقیت یا شکست غیرمنتظره در شرکت شما، در شرکت رقبا یا در صنعت. شکاف بین آنچه در بازار وجود دارد، پردازش یک محصول یا خدمات، و آنچه ممکن است باشد، به عنوان مثال، در قرن نوزدهم، صنعت کاغذ توجه خود را بر روی 10٪ از مواد خام هر درختی که تبدیل به کاغذ می‌شد، متمرکز کرد. و به‌طور کامل استفاده شده است. توانایی 90 او نادیده گرفته می‌شود٪ بقیه تبدیل به زباله می‌شود. نوآوری آرد در پردازش یک محصول یا خدمات، چه در داخل یا خارج از یک شرکت یا صنعت. تجدید ساختار صنعتی و بازار؛ جمعیت‌شناسی؛ تغییر روش تفکر، ارزش‌ها، ادراکات، احساسات یا معانی؛ با دانش جدید یا فناوری جدید، مدیران مؤثر نیز مراقب هستند که مشکلات فرصت را پوشش ندهند. در اکثر شرکت‌ها، صفحه اول گزارش ماهانه مدیریت یک نگرانی عمده است. این هوشمندانه‌تر است که فرصت‌ها را در صفحه اول فهرست کنید و مشکلات را برای صفحه دوم بگذارید. تا زمانی که یک فاجعه واقعی اتفاق نیفتد، تا زمانی که فرصت به درستی تجزیه‌وتحلیل نشده و به آن پرداخته نشود، نباید در جلسه مدیریت درباره مشکل بحث کرد. تأمین و تجهیز نیروی انسانی یکی از جنبه‌های مهم فرصت‌طلبی است. مدیران کارآمد به بهترین افراد خود می‌گویند که از فرصت‌ها استفاده کنند و مشکلات را حل نکنند. یکی از راه‌های تجهیز و تجهیز نیروی انسانی برای استفاده از فرصت‌ها این است که از هر یک از اعضای تیم مدیریت بخواهیم هر شش ماه دو لیست تهیه کنند. فهرستی از فرصت‌ها برای کل شرکت و لیستی از افرادی که در کل شرکت بهترین عملکرد را داشته‌اند. و بهترین افراد در کنار بهترین فرصت‌ها قرار می‌گیرند.
در ژاپن، در یک شرکت بزرگ یا یک وزارتخانه دولتی، این مسابقه یکی از مهم‌ترین مسائل منابع انسانی به حساب می‌آید. واقعی کردن جلسات مشهودترین، قدرتمندترین و شاید با نفوذترین مدیر غیرانتفاعی در آمریکای پس از جنگ جهانی دوم، فرانسیس کاردینال اسپلمن، رئیس اسقف کاتولیک رومی نیویورک و مشاور چندین رئیس‌جمهور ایالات‌متحده بود. زمانی که اسپلمن زمام امور را به دست گرفت، اسقف اعظم ورشکسته و کاملاً ضعیف شده بود. او این مقام رهبری را در کلیسای کاتولیک آمریکا به ارث برد و گفت که او دو بار در روز در ساعات بیداری تنهاست، هر بار به مدت 25 دقیقه، زمانی که صبح و شب در کلیسای خصوصی خود نماز می‌خواند. او می‌خواند که بقیه وقتش همیشه صرف ملاقات با مردم می‌شود، از صبحانه با یک سازمان کاتولیک تا شام با یک سازمان دیگر. نه رهبران عالی رتبه زندانی می‌شوند و نه اسقف اعظم یک اسقف بزرگ کاتولیک. اما همه بررسی‌های مربوط به روزهای کاری اجرایی نشان می‌دهد که حتی ابتدایی‌ترین مدیران و متخصصان بیش از نیمی از روز کاری خود را با دیگران، یعنی در جلسات می‌گذرانند. تنها استثنا در این زمینه چند محقق ارشد است، گفتگو با یک فرد نیز اتفاق می‌افتد. بنابراین، برای اینکه مدیران اجرایی مؤثر باشند، باید اطمینان حاصل کنند که این جلسات، جلسات کاری هستند، نه جلسات بیهوده.
انواع مختلف جلسات به انواع مختلف آمادگی و نتایج متفاوت نیاز دارند. تشکیل جلسه برای تهیه بیانیه، اطلاعیه یا بیانیه مطبوعاتی برای اینکه این نوع جلسات مثمر ثمر باشد، لازم است یکی از اعضا از قبل برنامه‌ای را تهیه کند. در پایان این جلسه یک عضو از پیش انتخاب شده مسئولیت مخابره اخبار نهایی را بر عهده خواهد داشت. جلسه‌ای برای اعلام یک موضوع، مثلاً تغییر تشکیلات، این جلسه باید محدود به بیان و بحث در مورد موضوع باشد. جلسه‌ای که در آن یکی از اعضا گزارش می‌دهد که نباید چیزی غیر از گزارش مورد بحث قرار گیرد، فقط برای گزارش جلسه‌ای که در آن چندین عضو یا همه اعضا گزارش می‌دهند، یا نباید بحثی صورت گیرد یا بحث باید منجر به سؤالاتی برای توضیح بیشتر شود. محدود باشد این می‌تواند برای هر بحث کوتاهی انجام شود که در آن همه شرکت‌کنندگان در جلسه می‌توانند سؤالات خود را بپرسند. اگر فرمت جلسه به شرح زیر است، گزارش‌ها باید قبل از جلسه برای همه شرکت‌کنندگان توزیع شود. در این نوع جلسات، هر گزارش باید در زمان از پیش تعیین‌شده با مردم در هنگام شام با سازمان ارائه شود. اما آن‌ها مجری هستند. تنها استثنائات این است که آن‌ها باید به یک متصدی تعیین‌شده تحویل داده شوند، به عنوان مثال، 15 دقیقه - در جلسه برای ارائه اطلاعات به سردبیر، مدیر باید گوش دهد و به سؤالات پاسخ دهد. او باید خلاصه کند اما چیزی را فاش نکند. جلسه‌ای که تنها وظیفه آن اجازه دادن به شرکت‌کنندگان در حضور مدیر اجرایی است. صبحانه و شام کاردینال اسپلمن از این دست بود.
بنابراین، این نوع کنوانسیون وجود ندارد. این جلسات پایان اقتدار است. مدیران ارشد به اندازه کافی مؤثر هستند تا از نفوذ این نوع جلسات به روزهای کاری آن‌ها جلوگیری کنند. برای مثال اسپلمن بسیار کارآمد بود زیرا چنین جلساتی را به صبحانه و شام محدود می‌کرد و بقیه روز کاری خود را از آن‌ها دور می‌کرد. بیایید این جلسه را به اعضای بالقوه متفاوت تبدیل کنیم برای داشتن یک جلسه سازنده، باید خود انضباط خوبی داشته باشید. این امر مستلزم آن است که مدیران تصمیم بگیرند که چه نوع جلسه‌ای مناسب است و به شدت به آن قالب پایبند باشند. همچنین لازم است به محض تحقق هدف اصلی جلسه، جلسه خاتمه یابد. مدیران خوب موضوع دیگری را برای بحث مطرح نمی‌کنند و جلسه را تمام می‌کنند. یک پیگیری خوب به اندازه خود جلسه مهم است. آلفرد اسلون، مؤثرترین مدیر تجاری که من می‌شناسم، یکی از استادان بزرگ جلسات بعدی بود. اسلون از دهه 1920 تا 1950 جنرال موتورز را رهبری کرد، و اغلب سه روز از شش روز در هفته را در جلسات می‌گذراند. وی هدف از این جلسه را در طول هفته در جلسات رسمی کمیته با اعضای مشخص و سه روز دیگر را در جلسات موقت با مدیران جنرال موتورز یا با گروه‌های کوچکی از مدیران اسلون در ابتدای جلسه رسمی اعلام کرد. پس او گوش داد. او هرگز یادداشت‌برداری نمی‌کرد و به ندرت صحبت می‌کرد مگر برای روشن کردن یک نکته مبهم. در پایان جمع‌بندی می‌کند، از شرکت‌کنندگان تشکر می‌کند و جلسه را ترک می‌کند
سپس پیامی سریع برای یکی از شرکت‌کنندگان در کنفرانس ارسال خواهد کرد. آن | در این یادداشت‌ها بحث و نتیجه‌گیری آن به اختصار توضیح داده شده و کلیه وظایف تصمیم‌گیری شده در جلسه از جمله تصمیم به تشکیل جلسه دیگری در مورد موضوع یا بررسی موضوع، مهلت مقرر و مدیر مسئول بیان شده است. پروژه کار کردن او یک نسخه از این نامه را برای همه حاضران ارسال خواهد کرد. اسلون از طریق این یادداشت‌ها، که هر کدام حاوی یک جواهر کوچک است، خود را به یک اجراکننده بهتر تبدیل می‌کند. رهبران کارآمد می‌دانند که هر جلسه‌ای باید سازنده یا بیهوده باشد. به "ما" فکر کن و در مورد ما حرف بزن. آخرین راه این است که "به من فکر نکن، به ما فکر کن در مورد ما صحبت کن". مدیران کارآمد می‌دانند که بیشترین مسئولیت با آن‌هاست و نمی‌توان آن را با دیگران تقسیم کرد یا به آن‌ها محول کرد. اما آن‌ها تنها به این دلیل قوی هستند که اعتماد سازمان به آن‌ها است. این بدان معناست که آن‌ها قبل از اینکه به نیازها و فرصت‌های خود فکر کنند به نیازها و فرصت‌های سازمان فکر می‌کنند. این موضوع ممکن است ساده به نظر برسد. اینطور نیست و باید به‌طور کامل بررسی شود. ما هشت استراتژی را مورد بحث قرار دادیم که مدیران عامل هوشمند از آن‌ها استفاده می‌کنند. من یک نکته پایانی و دلگرم کننده را به این اضافه می‌کنم. این اصل آنقدر مهم است که من آن را تا حد یک قانون ارتقا دادم: اول گوش کن، آخر حرف بزن.
مدیران اجرایی اثربخش شخصیت‌ها نگرش‌ها نقاط قوت و ضعف ارزش‌ها و باورهای بسیار متفاوتی از خود نشان می‌دهند آنچه در آن‌ها مشترک است این است که کارهای درست انجام می‌دهند. برخی اصلاً اثربخش به دنیا آمده‌اند؛ اما وظیفه‌ای که بر دوش آن‌هاست به قدری سنگین است که با استعداد فوق‌العاده قابل انجام دادن نیست اثربخشی یک نظم است و نظیر هر نظم ،دیگر اثربخشی را می‌توان آموخت و باید آموخت.
What are the characteristics of an effective executive director
part 3
Publishion date: June 2004
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
