مدیر اجرایی اثربخش چه خصوصیاتی داشته باشد ؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار : ژوئن 2004
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
دانش خود را به عمل تبدیل کنید. برنامه‌های عملیاتی ایجاد کنید که نتایج و محدودیت‌های مورد نظر را مشخص کند. در برنامه زمان‌بندی برای مدیریت و ایده‌هایی در مورد نحوه صرف وقت خود بگنجانید. و برنامه‌ها را برای در نظر گرفتن فرصت‌های جدید مرور کنید. مسئولیت تصمیمات را بپذیرید. مراقب باشید که توضیح دهید چه کسی مسئول اجرای هر تصمیم است، چه زمانی باید از آن استفاده شود، چه کسی تحت تأثیر قرار می‌گیرد و به چه کسی باید اطلاع داده شود. این شما را قادر می‌سازد تا تصمیمات بد را قبل از اینکه آسیب واقعی وارد کنند تصحیح کنید. مسئولیت ارتباطات را بر عهده بگیرید. درباره اهداف عملکرد خود از مافوق، زیردستان و همسالان بازخورد دریافت کنید به همه اجازه دهید بدانند برای انجام کار خود به چه اطلاعاتی نیاز دارید. به نیازهای اطلاعاتی همسالان و مافوق خود توجه زیادی داشته باشید. سازمان شما فناوری‌های جدید، روند محصولات جدید، ساختارهای جدید بازار را شناسایی کنید و بپرسید: چگونه می‌توان از این تغییر به نفع شرکت استفاده کرد؟
سپس، بهترین فرصت را برای روشن کردن هدف هر جلسه بیابید.
پس از رسیدن به هدف، جلسه را با اعلام یا ارائه گزارش خاتمه دهید.
جلسه را با یک ارتباط کوتاه که تصمیم را مشخص می‌کند، وظایف جدید و ضرب‌الاجل‌ها را مشخص می‌کند، پیگیری کنید. به ما فکر کنید نه "من" و بگویید "ما" نه (من).
قدرت شما از اعتماد سازمان به شما سرچشمه می‌گیرد تا به بهترین نتیجه برسید، همیشه نیازهای سازمان را مقدم بر نیازها و فرصت‌های خود قرار دهید. برنامه‌ای برای اقدام بنویسید رهبران کار را انجام می‌دهند. آن‌ها اطلاعات را تا زمانی که به عمل تبدیل نشوند برای مدیران بی‌فایده می‌کنند. با این حال مدیرعامل قبل از اقدام باید مسیر فعالیت‌های خود را برنامه‌ریزی کند. او باید به نتایج مطلوب، محدودیت‌های راه‌حل‌های آینده، اقدامات کنترلی و الزامات این طرح برای استفاده از زمان فکر کند. ابتدا مدیرعامل با پرسیدن این سؤالات، شرکت باید در 18 ماه تا دو سال آینده از من چه انتظاری داشته باشد؟ من متعهد به دستیابی به چه نتایجی هستم؟ چه زمانی است؟
نتایج مورد نظر را مشخص می‌کند و سپس مرزهای عمل را بررسی می‌کند: "آیا برنامه اقدام من اخلاقی است؟" آیا قانونی است؟ آیا با اهداف، ارزش‌ها و سیاست‌های سازمان سازگار است؟ پاسخ مثبت به این سؤالات تضمین‌کننده اثربخشی فعالیت نیست، اما به جرئت می‌توان گفت که نقض این محدودیت‌ها، کار انجام شده را نادرست و بی‌اثر می‌کند. برنامه اقدام یک انگیزه نامه است تا مجبور نباشیم متعهد شویم
این طرح باید به‌طور مکرر مورد بازبینی قرار گیرد زیرا هر موفقیتی فرصت‌های جدیدی ایجاد می‌کند. هر شکست باید برای تغییرات در محیط کسب و کار بازار و به‌طور خاص برای همه این تغییرات برنامه‌ریزی شود.
یک برنامه مکتوب باید نیاز به انعطاف‌پذیری را در نظر بگیرد. علاوه بر این، برنامه اقدام باید فرآیندی را برای مدیریت نتایجی که انتظارات را برآورده نمی‌کنند، ایجاد کند. مدیران کارآمد دو نوع کنترل را در برنامه کاری خود گنجانده‌اند. اولین مدیریت در طول دوره برنامه انجام می‌شود. به عنوان مثال پس از نه ماه، دومین کنترل در پایان برنامه و قبل از برنامه‌ریزی برای کار بعدی انجام می‌شود. در نهایت برنامه‌های کاری باید مبنای مدیریت زمان اجرایی باشد. زمان گران‌بهاترین و گران‌بهاترین منبع برای مدیران است. و سازمان‌ها، اعم از دولتی، تجاری یا غیرانتفاعی، ذاتاً وقت‌گیر و بی‌معنی هستند مگر اینکه مدیران تصمیم بگیرند که چگونه وقت خود را صرف کنند. به نظر می‌رسد که ناپلئون این را گفته است - جنگ‌های پیروز هرگز آن‌طور که برنامه‌ریزی شده پیش نمی‌روند. اما در عین حال، ناپلئون تمام نبردهای خود را دقیق‌تر از هر ارتش قبلی برنامه‌ریزی کرد. بدون برنامه، استراتژی یک مدیر عامل به زندانی حوادث تبدیل می‌شود. و بدون کنترل برای بازنگری این فرآیند در حین وقوع رویدادها، هیچ راهی برای مدیران اجرایی وجود ندارد که رویدادهای واقعاً مهم را تشخیص دهد و آن‌ها را از رویدادهای بی‌اهمیت و بی‌اهمیت در هنگام بازگشت طرح به تولید جدا کند.
باید توجه ویژه‌ای مبذول تصمیم‌گیری‌ها ارتباطات، فرصت‌ها در مقابل مشکلات و جلسات کنند.
من به این مسائل می‌پردازم، مردم تا زمانی که این اطلاعات را به دست نیاورند هیچ تصمیمی نمی‌گیرند. نام شخص مسئول اجرای آن؛ • مهلتی برای اسامی کسانی که تحت تأثیر این تصمیم قرار می‌گیرند و بنابراین باید آن را بدانند، درک کنند و تأیید کنند یا حداقل مخالفت شدیدی با آن نداشته باشند. ، اسامی افرادی که باید از این تصمیم مطلع شوند حتی اگر مستقیماً تحت تأثیر آن نباشند. تعداد قابل توجهی از تصمیمات سازمانی به دلیل در نظر نگرفتن این اصول با مشکل مواجه هستند. یکی از مشتریان من 30 سال پیش موقعیت رهبری را در بازار به سرعت در حال رشد ژاپن از دست داد، زیرا شرکت مشخص نکرد که چه کسی پس از تصمیم به تشکیل یک سرمایه‌گذاری مشترک با یک شریک ژاپنی جدید و شریک ژاپنی این اطلاعات را برای خرید ارائه نکرد. عوامل شما مشخصات خود را بر حسب متر و کیلوگرم تعریف می‌کنید، نه پا و پوند، و هیچ‌کس به‌طور منظم تصمیمات را در زمانی که به همان اندازه مهم است که در شروع کار با دقت تصمیم بگیرید، بررسی نمی‌کند. به این ترتیب می‌توان یک تصمیم بد را زودتر اصلاح کرد. صدمه واقعی میزند این بررسی‌ها شامل همه چیز از نتایج گرفته تا مفروضات اساسی تصمیم می‌شود.
این بررسی برای حیاتی‌ترین و دشوارترین تصمیمات مربوط به استخدام و ارتقاء ضروری است
ممکن است یک سوم موفقیت یا شکست مستقیم نباشد و یک سوم شکست کامل باشد. مدیران کارآمدی موضوع را می‌دانند و نتیجه تصمیمات افراد خود را شش تا نه ماه بعد مدیریت می‌کنند، اگر متوجه شوند که این تصمیم به نتیجه مطلوب نمی‌رسد، تصمیم نمی‌گیرند که آن فرد خوب کار نمی‌کند. در عوض، آن‌ها به این نتیجه رسیدند که اشتباه می‌کنند. در یک شرکت که به خوبی کار می‌کند، آن‌ها می‌دانند که افرادی که در شغل جدید خود شکست می‌خورند، به خصوص پس از ارتقاء، ممکن است مقصر نباشند. اگر مدیران در نقش‌های کلیدی عملکرد بد را تحمل کنند و با شکست مواجه شوند، مدیون سازمان و همکاران خود هستند. باید به آن‌ها فرصت داده شود تا در موقعیت‌ها و حقوق قبلی خود به مشاغل قبلی خود بازگردند. این حق رأی به ندرت اعمال می‌شود. به عنوان یک قاعده، چنین افرادی به‌طور داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند، حداقل زمانی که کارفرمای آن‌ها یک شرکت آمریکایی باشد. اما این حق انتخاب می‌تواند بسیار تأثیرگذار باشد و افراد را برای ترک کار ایمن و راحت و پذیرش مشاغل پرخطر و جدید ترغیب کند، کارکرد سازمان به تمایل کارکنان به پذیرش چنین فرصت‌هایی بستگی دارد. تصمیم‌گیری منظم می‌تواند ابزار قدرتمندی برای بهبود خود باشد. مدیریت نتیجه یک تصمیم در مقابل انتظارات مربوط به آن، به مدیران نشان می‌دهد نقاط قوت آن‌ها، جایی که نیاز به بهبود دارند و جایی که فاقد دانش یا اطلاعات هستند
این تجزیه‌وتحلیل اشتباهات مدیران را نشان می‌دهد این تجزیه‌وتحلیل اغلب به مدیران نشان می‌دهد که تصمیمات آن‌ها نتایج درستی را به همراه نداشته است زیرا آن‌ها فرد مناسبی را در کار قرار نداده‌اند. قرار دادن بهترین افراد در موقعیت‌های مناسب کاری بسیار مهم و دشوار است که بسیاری از مدیران آن را دست‌کم می‌گیرند زیرا بهترین افراد بیش از حد مشغول هستند. در عين حال، تحليل منظم تصميم‌گيري، نقاط ضعف مديران را مشخص مي‌كند، به ويژه حوزه‌هايي كه مديران نمي‌دانند چگونه در اين زمينه‌ها تصميم‌گيري كنند يا عمل كنند. چیزی به نام رهبر وجود ندارد. نتیجه بسیاری از بحث‌های تصمیم‌گیری این است که فقط مدیریت ارشد تصمیم می‌گیرد یا فقط تصمیمات مدیریت ارشد مهم است. تصمیمات در تمام سطوح سازمان گرفته می‌شود و با تصمیمات تک‌تک کارکنان و مدیران شروع می‌شود. این تصمیمات به ظاهر سطح پایین در یک سازمان دانش‌بنیان بسیار مهم است. دانشگاهیان قرار است بیش از هر کس دیگری در مورد حوزه تخصصی خود مانند حسابداری، مالیات بدانند، بنابراین تصمیمات آن‌ها می‌تواند کل سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. تصمیم‌گیری خوب یک مهارت بسیار مهم در تمام سطوح سازمان است. شما باید این را به وضوح به همه افراد شاغل در سازمان‌های دانش‌بنیان آموزش دهید. مسئولیت ارتباطات مدیران مؤثر اطمینان حاصل می‌کنند که اهداف عملیاتی و نیازهای اطلاعاتی آن‌ها به خوبی درک شده است.
What are the characteristics of an effective executive director
part 2
Publishion date: June 2004
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
