مدیر اجرایی اثربخش باید چه خصوصیاتی داشته باشد؟ - قسمت یکم

مدیر اجرایی اثربخش چه خصوصیاتی داشته باشد ؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : ژوئن 2004

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

یک رهبر موفق لازم نیست که یک رهبر به معنای محبوب بودن کلمه باشد. به عنوان مثال، هری ترومن هیچ کاریزمایی نداشت، اما او یکی از مؤثرترین مدیران تاریخ ایالات‌متحده است. به همین ترتیب، برخی از مدیران ارشد تجاری و غیرانتفاعی که در 65 سال مشاوره با آن‌ها کار کرده‌ام، رهبران فکری نبودند. بهترین مدیران دارای شخصیت‌ها، نگرش‌ها، ارزش‌ها، نقاط قوت و ضعف متفاوتی هستند - آن‌ها برونگرا یا منزوی، راحت‌طلب یا قضاوت کننده، سخاوتمند یا بخیل هستند.

ویژگی مشترک افراد بسیار اثربخش این بود که آن‌ها از هشت روش پیروی می‌کردند:

• از خود می‌پرسیدند که چه کاری باید انجام شود
• از خود می‌پرسیدند چه کاری برای بنگاه درست است
•  برنامه‌های عملیاتی تدوین می‌کردند
• مسئولیت تصمیمات را به عهده می‌گرفتند
• مسئولیت ارتباطات را به عهده می‌گرفتند. 
• توجه خود را بر فرصت‌ها و نه مشکلات متمرکز می‌کردند
• . جلسات ثمربخشی اداره می‌کردند
• به جای من به صورت «ما» فکر می‌کردند و به جای «من» از «ما» سخن می‌گفتند.

دو اقدام اول به آن‌ها اجازه داد تا دانش مورد نیاز خود را به دست آورند. در چهار مرحله بعدی، این دانش را به اقدامات مؤثر تبدیل خواهم کرد. دو اقدام آخر همه چیز را مسئول و پاسخگو خواهد کرد

دانش مورد نیاز را به دست آورید

اولین قدم این است که بپرسید چه کاری باید انجام شود. پرسیدن اینکه چه کاری باید انجام شود و جدی گرفتن آن سؤال برای موفقیت مدیریت ضروری است.

زمانی که ترومن در سال 1945 رئیس‌جمهور شد، دقیقاً می‌دانست که می‌خواهد چه کار کند. ما اصلاحات اقتصادی و اجتماعی نیو دیل روزولت را که در طول جنگ جهانی دوم به تعویق افتاده بود، تکمیل کردیم. اما به محض اینکه ترومن پرسید که چه کاری باید انجام شود، متوجه شد که سیاست خارجی اولویت مطلق است.

او کار خود را با مشاوره با وزرای سیاست خارجی و دفاع آغاز کرد و او را به مؤثرترین رئیس‌جمهور آمریکا در امور خارجی تبدیل کرد

او کمونیسم را در اروپا و آسیا متوقف کرد و با طرح مارشال پیشران رشد اقتصادی پنجاه سال در جهان شد. همچنین، پس از اینکه جک ولش رئیس جنرال الکتریک شد، متوجه شد که آنچه باید در این شرکت انجام شود، توسعه بیش از حد آب شرکت نیست که او در نظر داشت. کاری که باید انجام شود حذف واحدهای تجاری جنرال الکتریک است که نمی‌توانند شماره یک یا شماره دو در صنایع خود باشند، صرف‌نظر از اینکه چقدر سودآور هستند.

آیا نگران این هستید که یک رهبر طبیعی نیستید؟ آیا فاقد کاریزما، استعدادهای مناسب یا سایر ویژگی‌های ناشناخته هستید؟ رهبری نباید بی‌ارتباط با شخصیت یا استعداد باشد. در واقع، بهترین رهبران، شخصیت‌ها، نگرش‌ها، ارزش‌ها، نقاط قوت و ضعف، چیزهای بسیار متفاوتی را نشان می‌دهند. رهبران مؤثر چه وجه مشترکی دارند؟ آن‌ها با پیروی از هشت قانون ساده و اینکه از خود می‌پرسند چه کاری باید انجام شود، کارهای درست را به روش درست انجام می‌دهند

از خود می‌پرسند برای بنگاه چه چیزی درست است

آن‌ها برنامه‌ریزی می‌کنند، مسئولیت تصمیم‌ها را بر عهده می‌گیرند، مسئولیت ارتباطات را بر عهده می‌گیرند و به جای مشکلات بر فرصت‌ها تمرکز می‌کنند. به کارگیری این قوانین به صورت منظم به شما کمک می‌کند تا دانش مورد نیاز برای تصمیم‌گیری هوشمندانه را به دست آورید، آن دانش را به اقدام مؤثر تبدیل کنید و مسئولیت‌پذیری را در سازمان خود ایجاد کنید.

برای پاسخ به سؤال چه باید کرد؟ تقریباً همیشه بیش از یک کار فوری را شامل می‌شود. اما رهبران مؤثر بخش خود را از هم نمی‌پاشند

برای پاسخ به سؤال چه باید کرد؟ تقریباً همیشه بیش از یک عملکرد کلیک دارد. اما مدیران مؤثر بخش‌های خود را تقسیم نمی‌کنند

در صورت امکان روی یک کار تمرکز می‌کنند و اگر از جمله افرادی باشند که با تغییر ریتم روز کاری خود بهترین کارایی خود را نشان می‌دهند، دو کار قابل انجام را انتخاب می‌کنند، بیش از دو کار را هم‌زمان انجام می‌دهند. آن‌ها به‌طور مؤثر کار می‌کنند. . برای رهبر یک واحد، می‌تواند به معنای بازتعریف رابطه واحد با مرکز، حذف سایر وظایف، هر چند مهم یا جذاب باشد. اما پس از انجام کار اولویت اول، بدون رفتن به اولویت دوم در لیست اصلی، مدیر اولویت‌ها را دوباره تعریف می‌کند، می‌پرسد که اکنون چه باید کرد؟ به‌طور کلی، این منجر به اولویت‌های جدید و متفاوت می‌شود.

همان‌طور که در زندگینامه مشهورترین مدیرعامل آمریکا، جک ولش، نوشتیم: "هر پنج سال یک‌بار از خود می‌پرسید: اکنون چه کار کنم؟" هر بار یک مزیت جدید و متفاوت حاصل می‌شد. اما ولش قبل از اینکه تصمیم بگیرد فعالیت‌های خود را به مدت پنج سال متمرکز کند به سؤال دیگری نیز فکر کرد. او به این فکر می‌کند که کدام یک از دو یا سه شغلی را که در بالای لیست اولویت‌هایش قرار دارد، می‌تواند به بهترین نحو انجام دهد

او روی آن کار متمرکز شد و بقیه را رها کرد. مدیران موفق تلاش می‌کنند. روی کارهایی که بهترین انجام می‌دهید تمرکز کنید. آن‌ها می‌دانند که وقتی مدیران ارشد خوب عمل می‌کنند، شرکت‌ها خوب عمل می‌کنند و وقتی مدیران ارشد خوب عمل نمی‌کنند، شرکت‌ها خوب عمل نمی‌کنند. وظیفه دوم رهبران مؤثر که به اندازه اولی مهم است این است که بپرسند چه چیزی برای شرکت مناسب است. آن‌ها نمی‌پرسند که آیا قیمت سهام برای مالکان، کارمندان یا مدیران اجرایی خوب است یا خیر. البته، آن‌ها می‌دانند که شرکا، کارمندان و مدیریت، بخش‌های کلیدی هستند که باید از تصمیم حمایت کنند یا اگر تصمیم به نتیجه برسد، باید با آن موافقت کنند.

آن‌ها می‌دانند که قیمت سهام نه تنها برای سهامداران بلکه برای شرکت نیز مهم است، زیرا نسبت قیمت به سود هزینه سرمایه را تعیین می‌کند. اما آن‌ها همچنین می‌دانند که تصمیمی که برای شرکت مناسب نیست برای هیچ سهامداری تصمیم درستی نخواهد بود. مرحله دوم به ویژه برای مدیران مشاغل خانوادگی یا خانوادگی (یعنی اکثر مشاغل در کشور) مهم است و هنگام تصمیم‌گیری در مورد افراد در یک کسب و کار خانوادگی موفق اهمیت بیشتری دارد، یکی از بستگان در صورت ارتقاء رتبه خود به‌طور قابل توجهی از او برتری دارد. همه غیر خویشاوندان هم سطح به عنوان مثال، در DuPont، زمانی که شرکت به عنوان یک تجارت خانوادگی سفارشی اداره می‌شد، همه مدیران ارشد به جز بازرسان و وکلا اعضای خانواده بودند. 

یکی از اعضای خانواده تنها زمانی ارتقا یافت که گروهی از مدیران غیر خانواده تأیید کردند که فرد از نظر مهارت و عملکرد نسبت به سایر کارکنان در همان سطح برتر است. قانون همان قرن در شرکت خانوادگی بسیار موفق J. Lions & Company (اکنون بخشی از شرکت بزرگی است که صنعت مهمان‌نوازی و پذیرایی بریتانیا را در اختیار گرفته است) توسط بسیاری از مدیران محترم شمرده شد و به همین دلیل گمراه و بدنام شد، اما از سؤال تضمین‌کننده یک تصمیم اشتباه است از خود بپرسید وقتی جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک شد، چه کاری انجام دهید، او متوجه شد که حذف واحدهای تجاری جنرال الکتریک که رتبه اول یا دوم را در صنعت و توسعه شرکت نخواهند داشت، مهم است. او فکر می‌کرد که بهترین کار در خارج از کشور این است که اگر می‌دانید چه کارهایی باید انجام شود، وظایفی را که می‌توانید بهتر انجام دهید شناسایی کنید و روی انجام یکی تمرکز کنید. نگران این نباشید که چه چیزی برای صاحبان، سرمایه‌گذاران، کارمندان یا مشتریان خوب است. تصمیماتی که برای شرکت مناسب است در نهایت برای همه ذینفعان درست است

What are the characteristics of an effective executive director

part 1

Publishion date: June 2004

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.